下一个倒下的会不会是华为(读书笔记) 本文关键词：华为，会不会，倒下，读书笔记
下一个倒下的会不会是华为(读书笔记) 本文简介：1.华为理念核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。“这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗史实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。”任正非指令：“你们
下一个倒下的会不会是华为(读书笔记) 本文内容：
1.
华为理念
核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。“这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗史实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。”
任正非指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。”
“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。”
无论“市场至上”或者“技术至上”，都不等于“客户至上”。
管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客。
管理哲学：”开放、妥协、灰度。”
力量，来源于组织，不是个人
任正非认为华为有今日成绩是因为“15万员工，以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来”。
人感知自己的渺小，行为才开始伟大。
文化，从理念到行为习惯
“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用20多年时间成为中国最大的民营高科技企业，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。
文化是制度之母。制度派生于文化，文化制约着制度的变迁。
华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结的优化升级……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。
领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是制度建设，筑堤坝。堤坝要坚固，要有一定的高度；河道要宽，有坡度，有起伏，水流才能有速度，又不会溢出去。还要有泄洪的闸门，让不同意见有出气口，不至于积蓄成灾难。
领导者的重要职责则是：创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织目标相统一，同时，能容忍每个人不同个性的自由张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性影响。组织的“亚文化”形态健康与否，其实在根本程度上决定着组织的生死。而”亚文化“的核心问题则是”小道消息“和谣言的传播力与杀伤力。
任正非将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播……
“最大的自私是无私“很显然，确定一种好的制度固然不易，但让好的制度不变形、不走样并长期坚持，其实更具挑战性。
组织的疲劳有成百个变量，但”历史“则是最致命的敌人。
战胜对手的唯一方式是：你必须比对手更像对手，同时又拥有对手无法复制的特殊基因。
造就杰出企业的往往不是宏大的战略，而是重大事件。
任正非把自我批判分为“思想批判”和“组织批判”两部门。
1
某种意义上看，变革的最大敌人是观念，其次才是利益相关者。
华为是一个由货币资本和劳动资本（包含知识付出、企业家贡献）共同构成的价值创造和价值分配体系。
变革的艺术：时机、节奏、成本与其他
无论是政治或商业变革，也都不是一个人或几个人的事情，它必须拥有强大的变革领导集团和谋士集团。一个坚强的领导集体在一群变革专业人士的精心规划下所启动的变革，成功的把握系数无疑要高出许多。
经验：第一、找一个切入口，先行试验；第二、培训，关于变革的理论；第三、变革之初，暂时规避貌似成功同时又是公司核心业务的部门。
变革成败与否取决于公司的一把手，一把手的意愿和排除万难的决心才是根本。
理念是制度的源泉。任何有一定规模的企业都必须有一套行之有效的制度与流程体系，这是企业管理的基本逻辑。然而，比制度与流程更重要的理念，即价值观。
2.
华为实践
它的经营与管理哲学、文化与制度、创新与变革、多变的战略战术及领导力等，构成了其独具的特质。
10年静悄悄的变革，使得华为文化积淀了一种独特的风格：冷静、理性、克制以及自我批判的精神。
任正非说：“真理越辩越明，要相信员工多数对公司是有责任感的。而允许异见，是战略储备。开始我们想当然地认为是有风险的，现在看来是多余了。而且，‘群众斗群众’，管理者的压力不是也小了吗？实践证明，公司的决策越透明，越能够听到来自员工的许多好的建议，员工的思想也容易达成统一，总是少数人关起门来决策，迟早会出大问题。”
华为正在构建一种“适度权威+可控民主”的决策体系和文化氛围。
华为一改过去单打独斗的做法，开始奉行的理念是：让利、共赢、合作，但不结盟。
一个公司成功的基因是其背后选择的逻辑，华为选择了以客户需求为导向，而凡是符合客户需求的创新都是有根基的。因此，围绕客户显性及隐形需求，创造成功的概率就要大得多。
公司长远的战略方针，是要通过不断地提高产品和服务质量、提高交付能力，来提高公司的市场竞争力，并解决我司和西方对手的平衡问题。没有提高服务质量，仅仅依靠压低价格，结果实际上也没有拉开与战略竞争对手的差距，还过度挤压了西方厂商的而生存空间。
华为以价格和技术的破坏性创新，为全球几十亿人带来了低价和优质的信息技术服务，其潜在意义是无法以数字进行估量的。
曾经有西方公司指责华为破坏了通信产业的价值链。华为的观点是：他们只看到某些设备价格下降，却忽视了基本的价值规律，就是当价格低到临界点时，就会发生客户需求的雪崩效应，市场需求会上千倍地被引爆和创造出来。华为的贡献一方面是让客户的采购成本降下来，另一方面是让价格变得合理化之后，全球数亿人口对信息产品的潜在需求被激发了出来，整个行业都可以从中受益。
华为的一位高管认为，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
任正非的态度异常坚定：华为不会放弃任何的商业机会，但我们是一家有理想的公司。
何谓“TK”工程？即：客户只负责投资和频率资源获取，华为负责从网络规划、地形勘察、站点获取、管道铺设、设备运输、联网调试一直到全网开通等一揽子工程，直到最
2
终客户验收通过为止。
“没有历史”是劣势，但在日新月异的变化大于变革的时代，却很可能是优势，它可以不受任何束缚，可以打破旧的规则，并参与新规则的制定。
怎么办？首先是系统规划与攻防演练，从客户关系、技术支持、产品服务以及交付等每一个环节进行反复模拟：客户为什么选华为？为什么必须选华为？华为与客户的战略匹配在哪里？尤其是，客户不得不选华为的理由是什么？最后提出一个口号：To
Be
No.1。
3.
外部思想、言论
思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己。
任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制自己的欲望，学会管理自己的欲望。
市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大。
“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。比如，华为推崇艰苦奋斗，但相对应的功能设计是：共享。
性格中缺乏冒险基因的人是做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫大海上的撑船
的舵手，旷野中的骑士。
世界上最伟大的商业模式的创造者不是乔布斯，而是佛祖释迦牟尼。
古希腊哲学家柏拉图说：这个世界最真实的存在是什么？是精神。宗教的伟大与永恒
在于，它是完全根植于人类精神世界之上的超物质力量，直指人心，点化人性，牵引和
规范人的道德与行为；更重要的还在于，它以最智慧的方式回答和解释了人类终极的困
惑：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？
佛祖释迦牟尼的观点，万物有生必有死。宗教亦同理。但是，宗教超越人类任何组织的
最伟大的地方，还在于它适应任何时空变化的能力，在延续核心价值观不变的基础上，
总是能通过自身的变革找到新的通达人心的道路。
常识推到极致就是宗教。
命运是不可捉摸的，但当你在旋转它的时候，就有了某种或然性的选择。
企业和军队都需要某种“有益的专制主义”，根源于人类的从众本性。
“灵魂浸满了压力“，有位评论者这样描述领袖们。
每周工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……
期权制度和创新精神，被称为成就硅谷奇迹的两台发动机，一个是物质力量，一个是精神力量。
IBM的管理变革对华为影响至深：企业规模小就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。
妥协，这个在中国人眼里的贬义词，成为资本主义制度最具建设性的思想营养，并最终哺育了全球最强盛的资本主义国家——美国。”民主是灰色的，妥协是金色的。”
“妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的方法出现之前，它就是最好的方法，因为它有不少的好处。”
“妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换，为了达到主
3
要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或者坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。”
方圆世界，有方亦有圆。无方正何言圆通，无妥协亦无坚守。任何人与任何组织概莫能外。所以，一流的领导者既善于发起进攻，又巧于退守和妥协。退守、防御、让步，均有妥协的意味，但并非妥协的本质含义。妥协，是一种最有效的沟通艺术，也代表着民主制度的精义所在。何谓“民主”？一圈人喧嚣叫嚷之后，大嗓门与小嗓门达成的某种音频的共振而已。所以，前提是进攻，是咆哮，是各抒己见，各打各的牌，尽情地发表各自的主张与思想；然后，又是比较，比噪音的分贝、音色、比噪音的合调性与可控性，比发起不同声音的话语权的大小，等等。充分宣泄与充分比较之后，“妥协”便成为民主音乐合成的核心元素。
在笔者看来，中国社会当下的诸多对立与冲突、焦虑与紧张、仇视与敌对、浮躁与喧哗等，不仅缘于利益分配的落差，更大程度上在于我们的文化太缺乏包容，太缺乏互相之间对差异化（包括身份、个性、生活方式、阶层、地位、观念等）的宽容和理解，尤其缺乏站在对方立场去思考的思维习惯。
一位偏僻乡镇的村主任在参选村委会竞选后的感言是：“人心比井还深，能治好一个村，也就能治好一个县……”
人性如宇宙，宏阔又渺小，守恒又多变，有规可循又奇幻莫测。“守恒”源于遗传，但后天的教育背景、家庭环境、生活经历又赋予了每个人更多的丰厚与复杂。所以，识人、择人、改造和使用人，尤其是把各类不同的人组合在一起，并长期融合在一起，向着同一个方向迈进，这其实是天下最富挑战性的工作。从帝王到乡吏，到单个家庭，只要有所谓”组织“的地方，就都有如何把握人性的尖锐命题。
问题是人皆有缺点、污点、阴暗面，如果你不能包容他的缺陷与错误，你就只能做孤家寡人。
国家是最大的社会组织，包含着组织的全部元素。国家兴亡更替的过程，历史学家关于
国家演进史上的人物、事件的记录和研究，永远是后世人们一笔巨大的精神财富。
国家、企业、个人，如果想割断历史的基因，一切重新开始，那一定惨败无疑；但如果
食古不化，不能以开放的、批判的心态学习历史，不能结合自身组织的实际，不能适应
新的时代因势借古，因势借“洋”，也一定会在发展之路上越走越窄，直至衰亡……
相比起来，英国是一个更深谋远虑的民族。在坚守与妥协的平衡方面，英国人更懂得灰
度，看得更长远。
对人讲灰度，对事讲流程。
由大众追随到被遗弃，不仅是领导者的过错或人格缺陷所致，时间造成的厌烦才是真正
的杀手。
组织与个体的本能是”熵增“，是与时间并行的”堕落“，但人类并非无可奈何地听从本能的
摆布。逆本能是组织管理学的核心命题。
毛泽东曾说过，中国对人类有三大贡献，一是中医，二是《红楼梦》，三是麻将牌。
变革即革命，即权利的剥夺与再分配。区别却仅在于，革命常常带有暴力色彩，常常伴
随着改朝换代；而变革则更具理性精神。同样是“权利的再分配”，变革的过程更具建设
性。但变革也必须是以激发组织活力、克服惰性与腐败、优化组织结构为目标。
英国一篇文章写道：“在中国，新的正在消灭旧的，钢筋水泥在掀起一场无情的、摧毁一
4
切的海啸，一个由钢筋水泥埋葬过去的国家要付出何种心理代价？也许人们比面朝黄土
背朝天的祖先更富有、更健康，但如果集体记忆已被抹去，他们还知道自己是谁吗？”
未来趋势：以人工智能为核心标志的新技术浪潮，最根本的是人才的竞争。
4.
死亡
任正非反复说：“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”“什么叫成功？是像日本那些企业一样，经九死一生还能好好的活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
死亡是一个永恒的话题，说到底，组织存在的命理就是如何活得更长久些。
电信企业的宿命：创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭。
另一类宿命是：自动或被动地掉入资本的“屠宰场”。以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫，它们快速孵化了一批科技新宠，又快速宰杀了它。
5.
人力管理
历史上，华为考核干部的标准时绩效与关键行为相结合。最后形成决议：干部选拔以绩效为分水岭，绩效在前25%的才看关键行为过程，没有在前25%的不在提拔之列。
2009年之后，在干部任命上又进一步实行“三权分立制”，用人部门的AT（实体组织行政管理团队）有干部建议权和建议否决权，上级部门的AT有评议权和审核权，党委有否决权和弹劾权。三权认定后，还要在公司网站公示15天，最后才正式任命。此外还有两年期的回溯机制，两年内被任命者如有重大失职或严重不称职，用人部门的AT成员还要承担集体推荐的责任。这就是说，任何人包括任正非，在用人问题上都不能个人说了算，都必须向决策集体的全体成员“妥协”。
“为了未来干部的成长，我和董事长都会作为虚位领袖在董事会里存在，虚位的责任是什么，就是否决，就是我们不同意就会否决，否决以后，董事会再去拿出方案来，当你们的方案我们认为还不行，我们再推翻你们的方案，再在更大的范围内去讨论，这可能就没有我们在小公司时决策那么快，但可能避免犯大错误。这样就能充分发挥大家的主观能动性，积极地去管理，我们的否决权就是在帮助大家……今后董事长的职责主要是弹劾干部，选拔干部还是按照流程和制度来，我在制度建设和文化建设上，起到辅导职责，辅助性的责任。虚位要耐得住寂寞，不然就会把你们折腾得死去活来。任何一个决定都有酝酿期、成熟期、决定做出期、执行期。频频地做指示，就是不断地破坏流程。寂寞是一种痛苦，为了华为的成功，也得忍受……”
选、用、留、育、管。
轮值，既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的极端化，时间上每半年一轮值，亦可防止山头主义。10年的实践证明，这种“拿来主义“对华为的高层决策机制带来了很大好处。
现在的华为与过去比，有点活力和冲劲不足了，所以在组织设计上应该更灵活一些，更人性一些。
6.
组织管理&制度&流程
5
华为最高层是组织的思想领袖群体；次高层是一批企业战略家和技术领袖；第三层面是数百位各个功能体系的指挥员，他们必须具备战略思维，同时又有调兵遣将、决策局部战役的统帅力；第四层是数千位经营、管理与研发方面的中基层管理者、技术领头人；“金字塔”的基座则是10多万普通的知识员工，他们代表着华为这架商业战车真正的战斗力与竞争力。
华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。
任何时候，使公司死亡的，根本上一定是公司自身和企业家本人……
由此观之，一个民族，一个国家，一家企业的兴亡盛衰，关键在于组织中的个体与群体是否具备充沛的活力。活力是组织之魂，惰怠是组织之癌。
组织永恒的机理是导向无序，因此，组织领导集团一生的使命则是：基于人性和基于时空变化的对无序的警惕与变革。
组织的核心使命之一，就是不断扩张，不断满足和创造客户需求，这既是实现组织愿景的唯一选择，也是为了组织自身的良性发展。
“一个萝卜一个坑“，是中国人对人力资源管理的形象说法，组织管理的相当一部分任务，说穿了，就是持续不断地”挖坑“、“找萝卜”，让“坑”与“萝卜”适配。
严谨和科学的刚性管理，是需要人性化的管理来缓冲的。
任正非说：“我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中发展的。”为什么任正非无时无刻地在华为内部反复强调自我批判？其实，这体现了任正非对人性和组织规律的深刻洞察。
任正非说：“互相批判容易造成伤害，会带来关系紧张；还是自我批判好。”
公司组织的调整与建设是改良，不是改革，是渐进式的，不是疾风骤雨式的，要有张有弛，把握节奏。
制度使组织变得简单，使组织中的各体系、组织中的团队与个人、人与人的关系变得简单，而简单的文化是任何组织持续强大的根本基础。
1998年华为引入了IBM流程管理，在战略思考上也融入了更多美国公司的经验。学习使人进步，任正非说：“拿来主义是好东西，西方已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝呢？先僵化、后优化、再固化，这是华为必须要走的过程。”
公司的流程特别复杂，几乎没有一个人有独立的权利，公司是一个网状的制衡体系。
6
篇2：《华为工作法》读后感---副本
《华为工作法》读后感---副本 本文关键词：华为，读后感，副本，工作法
《华为工作法》读后感---副本 本文简介：《华为工作法》读后感这本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好的理解和掌握华为人的
《华为工作法》读后感---副本 本文内容：
《华为工作法》读后感
这本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好的理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。
我们想学习华为，想要从华为那里真正获得有意义、有价值的东西，无论对于企业还是个人，所学习的都不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因此这些是华为运作模式的精华。而企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否取得更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。
一、科学合理的华为工作原则
成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法，这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则。这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路，这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时，总是能够合理、有序、高效的完成任务。
任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。
先做容易做的事，并非是一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决
所有问题，无论先后，这些问题都要逐一解决，不能有任何遗漏。不过先易后难、由简入繁的做法，更加符合事物发展的规律，也符合工作进程，毕竟随着工作的不断深入，难度通常会越来越大，因此按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。此外，先从容易的工作开始，与工作能力的大小无关，而是关乎一种策略，因为这样做更能够兼顾工作过程中的稳定性与发展性这两个基本要求，先从简单容易的开始做，最终的目的就是为了追求稳定，保证工作能够继续下去。
二、态度有时候比能力更加重要
能力决定了我们最多能干多少工作，决定了我们最多能把工作做到何种程度，因此从某种程度来说，能力也是一种限度，而且有能力并不意味着能将工作真正做到位。想要把工作做好，想要变得更加出色，还需要拥有良好的工作态度。在华为人看来，“态度决定一切”，良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素，没有专注度，没有艰苦奋斗的精神，没有坚忍不拔的毅力，没有坚持到底的耐力，成功往往只是空谈。
在华为工作的官网上，留着这样一段文字：“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中未充实提高自己而作的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报”。
正因为华为公司足够重视和尊重奋斗者，正因为华为公司独特的企业文化，才导致华为人保持了非常出众的奋斗意识和艰苦奋斗的精神，而这种精神反过来又促进了华为人的成长，所以，无论是对哪个员工来说，想要做出成绩，想要获得足够的认可和回报，想要获得更好的发展空间，最好的方式就是努力奋斗，通过艰苦奋斗的精神和意志来赢得企业的尊重，赢得别人的信任和关注。
三、更快乐的工作
在华为公司，管理者重视每个员工的价值和能力，也尊重每个员工的劳动成果和贡献，员工自己也能够自我尊重、自我认可。很多华为人从骨子里都透着一股自信和骄傲的劲头，不管自己做什么工作，不管自己的级别是高是低，不管自己的工作重不重要，他们都因自己能够在华为工作感到骄傲，都对自己所胜任的工作感到骄傲。
任正非曾经和那些在华为公司扫地的阿姨们聊过天，她们都显得
很自信，笑着表示“如果没有自己的劳动，那么员工们恐怕就找不到
一个干净的地方上班了。这些扫地阿姨身上散发出来的气质和成就感甚至感染了任正非，他后来在内部会议上，重点提到了成就感的问
题，觉得员工要做的就是发现自己的价值，就是享受自己做出的业绩
和成就，就是要将自己当成企业中不可或缺的一部分来看待。他建议
所有的员工都要向这些阿姨们学习，都要认真做好自己的工作并认可
自己工作的价值。
对于任何入来说，工作中都需要保持进取心和上进心，但是不要盲目攀比．攀比并不是真正的竞争意识，而是一种畸形心理，喜欢攀比的入往往瞧不起自己的工作，瞧不起工作中的小事，也缺乏足够的自我认知，因此会在工作中感到压抑和痛苦。简单来说，喜欢攀比的员工也许并不值得工作的真谛，也没有真正去享受工作。对于那些准备以享受的心态来工作的人来说，首先，对自己的工作要建立一定的满足感和成就感，无论自己做什么，只要自己的力量发挥到最大水平，就应该对自己的工作感到无怨无悔。其次，要无差别地对待自己的每一份工作，哪怕只是一件小事，哪怕自己的工作并不那么重要，都要全力以赴，因为把小事做好做精，也是一件了不起的事，而且小事情上也能做出大成绩。
另外，不要总是很羡慕那些收获比你多的同事，因为职场上的一切荣誉都要靠自己的努力去争取，都要靠实力和业绩说话。自己的实力只有那么多，或者只适合干这份工作，那么就没有什么必要嫉妒别人。与其在羡慕中嫉妒和失落，倒不如实实在在地在合适的岗位上继续提升自己，这样成功的机会反而会更大一些。
篇3：【华为】【Lampsite设计方案】及pRRU照片
【华为】【Lampsite设计方案】及pRRU照片 本文关键词：华为，设计方案，照片，Lampsite，pRRU
【华为】【Lampsite设计方案】及pRRU照片 本文简介：1LampSite解决方案1.1LampSite解决方案的应用移动通信70%以上的流量发生在室内，室内覆盖容量需求不断增加。运营商希望通过某种技术解决家庭、SOHO等的室内覆盖。综合运营商提供宽带移动固定融合方案，形成了新型的LampSite产品形态。主要应用于发达国家市场，涉及的主要场景为室内环境
【华为】【Lampsite设计方案】及pRRU照片 本文内容：
1
LampSite解决方案
1.1
LampSite解决方案的应用
移动通信70%以上的流量发生在室内，室内覆盖容量需求不断增加。运营商希望通过某种技术解决家庭、SOHO等的室内覆盖。综合运营商提供宽带移动固定融合方案，形成了新型的
LampSite产品形态。主要应用于发达国家市场，涉及的主要场景为室内环境。从网规组网的角度而言，是针对室内无线场景建立微微站覆盖布局，解决宏基站对室内覆盖不足，同时吸纳室内用户容量。
l
LampSite(小功率有源DAS)方案能在写字楼，办公楼和体育场馆场景下，每万m2上提供超出传统无源DAS方案100倍的容量。
l
2015年后将大量出现天线级同频小区分裂的需求，需要用LampSite解决方案来提供。
–
原来每宏RRU可覆盖5~10层（1~2万m2），则5~20层楼的建筑物容量需求只要1~2个RRU共小区来提供就足够；
–
伴随室内热点和容量的增加，预计2018年前可通过BBU扩容和在弱点井新增Macro/Micro
RRU来提供楼层级的同频小区分裂；
–
2018年之后巨大的室内MBB流量只能通过铺设横向光纤或网线、用pRRU替换无源天线的方式部署LampSite网络来提供天线级的同频小区分裂，实现每楼层可能超过2个RRU的容量需求。
LampSite的定位及价值
定位
满足MBB、免粗馈线、小区合并分裂灵活控制容量和切换，故障检测及定位方便维护的室分系统建设需求。
目标市场
运营商的FDD
LTE室分商用，支持全球室分创新方案试验。
运营商价值
提升室内网络竞争力：易于准入和部署、支持MBB、E2E管理、更好的性能
1.2
LampSite组网结构
LampSite的主要组网结构如上图，使用BBU+RHUB+pRRU的连接方式进行组网。
该项目LTE新增覆盖方式改采用Lampsite设备安装，方便快捷，且后台易于统一管理优化。pRRU支持LTE/WCDMA系统，
pRRU与RHUB采用超五类线连接供电，RHUB与BBU采用光纤连接。
pRRU实物