Xx公司销售人员薪酬体系设计方案 本文关键词：销售人员，薪酬，设计方案，体系，公司
Xx公司销售人员薪酬体系设计方案 本文简介：岗位级别薪资方案XX公司销售人员薪酬体系设计方案一、薪酬体系1.薪酬策略对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结
Xx公司销售人员薪酬体系设计方案 本文内容：
岗位级别薪资方案
XX公司销售人员薪酬体系设计方案
一、
薪酬体系
1.
薪酬策略
对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下：
工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖
2.
奖金
奖金由销售部根据公司的政策，结合部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后实施。
3.
工龄工资
岗位
工龄工资
说明
经理级
100.00
入职满12个月后
200.00
入职满24个月后
300.00
入职满36个月后
主管级
60.00
入职满12个月后
120.00
入职满24个月后
180.00
入职满36个月后
普通员工
30.00
入职满12个月后
60.00
入职满24个月后
90.00
入职满36个月后
4.
全勤奖
当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00元/月。
5.
试用期无奖金、全勤奖。
二、
岗位级别
岗位级别
工资级别
说明
试用期
按试用期标准
入职三个月内
初级
中级×（80％～90％）
转正，三个月内
中级
见岗位工资标准表
转正，三个月后
高级
中级×（105％～110％）
入职12个月后，经总经理、董事长批准
三、
岗位级别工资标准
见附件。
四、
浮动工资的考核及发放方法：
1.
主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下：
1)
考核方式：上级考核下级
2)
考核周期：每月一次
3)
绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。
4)
考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。
5)
加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。
2.
根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表）
考核表
适用考核对象
考核人
管理人员考核表
主管(含)以上级管理人员
直接上级
技术人员考核表
售后服务部车间员工
直接上级
业务人员考核表
销售人员、售后服务顾问
直接上级
普通职员考核表
办公室职员、文员
直接上级
五、
考核结果应用
1.
在浮动工资中的应用
考核分数满分为100分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如：
某岗位的核定工资为3000元，60%基本工资为1800元，40%浮动工资为1200元，他当月的考核分数为90分，那么他就可得到90%的浮动工资1080元，即：
当月工资=基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元
考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。
2.
优胜劣汰
连续三次考核结果
适用措施
前20％
升职、加薪、额外奖励等激励措施
中间70％
维持原职位及待遇不变
后10％
职位、待遇调整；辞退
20XX年X月XX日
附件
岗位级别工资标准：
管理人员考核表
（适用对象：主管(含)以上级管理人员）
部门：
岗位名称：
被考核人姓名：
考核日期：
考核项目及内容
分值
考核得分
领导能力
15%
善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标
15
灵活领导下属顺利达成工作计划和目标
13～14
尚能领导下属勉强达成工作计划和目标
11～12
不得下属信赖，工作意愿低，态度消极
7～10
领导方式不佳，常使下属不服或反抗
7以下
计划能力
15%
工作计划性强，工作安排井然有序
15
工作有计划，工作安排有条理
13～14
工作有计划，但条理性不足
11～12
只能做交办事项，不知改进
7～10
缺乏计划能力，须依赖他人
7以下
工作任务及效率
15%
能出色完成工作任务，工作效率高
15
能胜任工作，效率较高
13～14
工作不误期，表现符合标准
11～12
勉强胜任工作，无甚表现
7～10
工作效率低，时有差错
7以下
责任感
15%
有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作
15
具有责任心，能达成任务，可交付工作。
13～14
尚有责任心，能如期完成任务
11～12
责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务
7～10
无责任心，时时需督导，也不能完成任务
7以下
沟通协调
10%
善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作
10
乐意与人沟通协调，顺利达成任务
8～9
尚能与人合作，达成工作要求
7
协调不善，致使工作较难开展
5～6
无法与人协调，致使工作无法开展
5以下
授权指导
10%
善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务
10
灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务
8～9
尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务
7
欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困难
5～6
不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言
5以下
工作态度
10%
品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模
10
品行诚实，言行规矩，平易近人
8～9
言行尚属正常，无越轨行为
7
固执己见，不易与人相处
5～6
私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位
5以下
成本考核
10%
成本意识强烈，能积极节省，避免浪费
10
具备成本意识，并能节约
8～9
尚有成本意识，尚能节约
7
缺乏成本意识，梢有浪费
5～6
无成本意识，经常浪费
5以下
加分项
事实说明
减分项
综合考核得分
总经理：
考核人：
被考核人：
售后服务部技术人员考核表
（适用对象：售后服务部技术人员）
部门：
岗位名称：
被考核人姓名：
考核日期：
项目及考核内容
分值
考核得分
工作任务
30%
能时时跟进，追踪工作，提前完成任务
30
能跟踪，按期完成任务
25～29
在监督下能完成任务
15～25
在指导下，偶尔不能完成任务
15以下
工作质量
20%
出色、准确,无任何差错
20
完成任务质量尚好,但还可以再加强
15～19
工作疏忽,偶有小差错
10～14
工作质量不佳,常有差错
10以下
工作技能
10%
具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责
10
有相当的专业技能，足以应付本身工作
8～9
专业技能一般，但对完成任务尚无障碍
7
技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人
5～6
对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成
5以下
工作态度与责任感
15%
任劳任怨，竭尽所能完成任务
15
工作努力,主动，能较好完成份内工作
13～14
有责任心，能自动自发
10～12
交付工作需要督促方能完成
7～9
敷衍了事，无责任心，做事粗心大意
7以下
协调性
15%
与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力
15
爱护团体，常协助别人
13～14
应他人要求能帮助别人
10～12
仅在必要与人协调的工作上与人合作
7～9
散漫，不肯与别人合作
7以下
纪律性
10%
自觉遵守和维护公司各项规章制度
10
能遵守公司规章制度,但需要有人督导
8～9
偶有迟到，但上班后工作兢兢业业
7
纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度
5～6
经常违反公司制度,被指正时态度傲慢
5以下
加分项
事实
说明
减分项
综合考核得分
-
总经理：
人事行政部：
考核人：
被考核人：
业务人员考核表
（适用对象：销售人员、售后服务顾问）
部门：
岗位名称：
被考核人姓名：
考核日期：
项目及考核内容
分值
考核得分
工作业绩
30%
能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务
30
能跟踪，按期完成工作任务
25～29
在监督下能完成工作任务
15～25
在指导下，亦不能完成工作任务
15以下
成本意识
10%
成本意识强烈，能积极节省，避免浪费
10
具备成本意识，并能节约
9
尚有成本意识，尚能节约
8
缺乏成本意识，稍有浪费
3～7
无成本意识，经常浪费
3以下
工作能力
客户满意度
15%
有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞赏
15
服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表扬
12～14
具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受到客户的投诉
7～11
服务意识一般，受到客户的投诉
7以下
产品认识
10%
对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻
10
对产品及相关业务知识的掌握很面
8～9
对产品及相关业务知识的掌握比较全面
5～7
对产品及相关业务知识的掌握能应付
5以下
工作态度
职业道德
5%
职业行为规范执行很出色
5
职业行为规范执行基本不出错
4
职业行为规范执行时有违反现象
2～3
职业行为规范执行不认真
2以下
信息管理
10%
收集，整理客户或者市场信息很出色
10
收集，整理客户或者市场信息积极主动
8～9
收集，整理客户或者市场信息基本完成
5～7
收集，整理客户或者市场信息做得较少
5以下
合作精神
10%
与他人或部门沟通协调很有成效
10
与他人或部门合作有效
8～9
与他人或部门时有合作
5～7
与他人或部门很少合作
5以下
纪律性
10%
自觉遵守和维护公司各项规章制度
10
能遵守公司规章制度,但需要有人督导
8～9
偶有迟到，但上班后工作兢兢业业
7
纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度
5～6
经常违反公司制度,被指正时态度傲慢
5以下
加分项
事实
说明
减分项
综合考核得分
总经理：
人事行政部：
考核人：
被考核人：
普通职员考核表
（适用对象：销售部办公室职员、文员）
部门：
岗位名称：
被考核人姓名：
考核日期：
项目及考核内容
分值
考核得分
工作任务
30%
能保质保量，提前完成任务
30
能保质保量，按时完成任务
25～29
在监督下能完成任务
15～25
在指导下，偶尔不能完成任务
15以下
工作能力
处理能力
10%
理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强
10
理解力强，对事判断正确，处事能力强
8～9
理解判断力一般，处理事务基本没有错误
7
理解较迟钝，对复杂事务判断力不够
5～6
迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务
5以下
工作技能
10%
在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳
10
有时在工作方法上自觉改进
8～9
偶尔有改进建议，能完成任务
5～7
工作技能基本没有改善，勉强能完成任务
5以下
工作协调
10%
与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力
10
爱护团体，常协助别人
8～9
应他人要求能帮助别人
6～7
仅在必要与人协调的工作上与人合作
5
散漫，不肯与别人合作
5以下
责任感
15%
任劳任怨，竭尽所能完成任务
15
工作努力，能较好完成分内工作
13～14
有责任心，能自动自发
10～12
交付工作需要督促方能完成
7～9
敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意
7以下
工作质量
15%
无工作错误，并经常自觉提高
15
无工作错误亦无改善建议
12～14
需在指导下才能保证较高的工作质量
7～11
工作质量低，在指导下工作仍有错误
7以下
纪律性
10%
自觉遵守和维护公司各项规章制度
10
能遵守公司规章制度,但需要有人督导
8～9
偶有迟到，但上班后工作兢兢业业
7
纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度
5～6
经常违反公司制度,被指正时态度傲慢
5以下
加分项
事实
说明
减分项
综合考核得分
总经理：
人事行政部：
考核人：
被考核人：
篇2：辅导机构和培训学校薪酬绩效管理制度
辅导机构和培训学校薪酬绩效管理制度 本文关键词：培训学校，薪酬，绩效，管理制度，辅导
辅导机构和培训学校薪酬绩效管理制度 本文简介：薪酬绩效管理制度辅导机构和培训学校薪酬绩效管理制度（密）目录第一章总则3第二章薪酬体系5第三章中层管理人员的薪酬绩效分配7第四章中层以下员工的薪酬绩效分配9第五章薪酬调整11第六章绩效管理流程13第五章附则14附件14第一章总则第一条本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际
辅导机构和培训学校薪酬绩效管理制度 本文内容：
薪酬绩效管理制度
辅导机构和培训学校薪酬绩效管理制度（密）
目
录
第一章
总则3
第二章
薪酬体系5
第三章
中层管理人员的薪酬绩效分配7
第四章
中层以下员工的薪酬绩效分配9
第五章
薪酬调整11
第六章
绩效管理流程13
第五章
附则14
附件14
第一章
总则
第一条
本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。
第二条
本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。
第三条
本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。
第四条
本制度适用的人员分类：
1．
中层管理序列：各部门正（副）经理；
2．
市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工；
3．
咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工；
4．
辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政管理等岗位；
第五条
本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。
第二章
薪酬体系
第六条
实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。
第七条
薪酬的结构
共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下表：
薪酬部分
序列
月度工资
季度奖金
年度奖金
福利津贴
岗位工资
月度绩效工资
中层管理序列
3000
2000
3000
5000
三险一金加通讯补贴
市场序列
2000
1000
500
3000
三险一金加通讯补贴
咨询序列
2000
1000
500
3000
三险一金
辅助序列
1500
800
300
2000
三险一金
各部门需参照上表所示比例进行工资发放。
1、
岗位工资
岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。岗位工资次月5日前发放。
2、
月度绩效工资
根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。
3、
季度绩效奖金
根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。
4、
年度绩效奖金
在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例发放。
5、
福利津贴
此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。
第三章
中层管理人员的薪酬绩效分配
第八条
岗位工资的发放
岗位工资按月发放。
第九条
月度绩效工资的发放
按月度发放。计算公式为：
部门中层管理人员月度绩效工资实际值
=
月度绩效工资基准值×
月度部门绩效考核系数；
第十条
季度绩效工资的发放
按季度发放。计算公式为：
中层管理人员季度绩效工资实际值
=
季度绩效工资基准值×
季度部门绩效考核系数；
第十一条
年度绩效的发放
职能部门中层管理人员年度绩效实际值
=
年度绩效基准值
×
年度部门绩效考核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）
非职能部门中层管理人员年度绩效实际值
=
年度绩效基准值
×
年度部门绩效考核系数
非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在公司年度目标的80%以上；
K1的计算方法如下：
K1=Σ（各部门考核指标得分×权重）
年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。
第十二条
中层管理人员的年度综合考核
年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表：
年度考核考核结果
优秀
良好
称职
基本称职
不称职
比例
10%
10%
60%
15%
5%
第十三条
中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。
第四章
中层以下员工的薪酬绩效分配
第十四条
岗位工资的发放
岗位工资按月发放。
第十五条
月度绩效工资的发放
按月度发放。计算公式为：
一般员工月度绩效工资实际值
=
月度绩效工资基准值×
月度个人绩效考核系数；
第十六条
季度绩效工资的发放
按季度发放。计算公式为：
一般员工季度绩效工资实际值
=
季度绩效工资基准值×
季度个人绩效考核系数；
第十七条
年度绩效的发放
职能部门一般员工年度绩效实际值
=
年度绩效基准值
×
年度个人绩效考核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）；
非职能部门一般员工年度绩效实际值
=
年度绩效基准值
×
年度个人绩效考核系数；
非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的60%以上；
第十八条
中层以下员工的考核
考核周期为月度、季度与年度。
每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用KPI考核法。
第十九条
部门及中层以下员工的年度综合考核
年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表：
综合考核结果
A
B
C
职能部门
20%
60%
20%
非职能部门
30%
50%
20%
根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参见下表：
第二十条
实习期员工的薪酬待遇
新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为2000元，大专毕业生实习期薪酬标准为1800元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。
第五章
薪酬调整
第二十一条
公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的调整。
第二十二条
公司整体薪酬的调整：
公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。
当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。
第二十三条
员工薪级的调整：
员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。
第二十四条
员工（含中层管理人员）个人薪档的调整：
1.
年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升2档；
2.
年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升1档；
3.
年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动；
4.
年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在薪级中降低1档。
5.
年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会；
薪档调整的特殊情况：
若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档3档；
若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低1档。
第二十五条
如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最高的岗位套级。
第二十六条
公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自次月起执行，并通知各部门。
第六章
绩效管理流程
第二十七条
绩效考核及薪酬发放
1、每月5日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果；
2、每季首月5日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果；
3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果；
4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会；
5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。
第二十八条
员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用：
1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退；
2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退；
第二十九条
考核结果申诉
1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部；
2、人力资源部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人；
3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后1个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给人力资源部；
4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。
第五章
附则
第三十条
本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经理办公会负责解释。
第三十一条
本规定从2008年
12
月
1
日起开始实行。
第三十二条
本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。
附件
附录1：员工薪级薪档表样式
薪级薪档表
薪档
薪级
1
2
3
4
5
档差
M1
5000
5500
6000
6500
7000
500
M2
3000
3300
3600
3900
4200
300
M3
3000
3300
3600
3900
4200
300
M4
2300
2500
2700
2900
3100
200
附录2：员工绩效责任书样式
员工姓名：
部
门：
岗位：
部门经理：
考核期间：*年*月*日至*年*月*日
一、目标绩效（P1）
序号
指标
权重（B）
指标解释及评分标准
评分办法
备注
二、行为绩效（P2）
序号
指标
权重
指标解释及评分标准
评分办法
备注
员工签字：
部门经理签字：
人力资源部经理签字：
附录3：员工月度绩效考核表样式
员工姓名：
部
门：
岗位：
部门经理：
考核月份：
年
月
考核人：
一、目标绩效考核结果（P1）
序号
指标
权重
指标解释及评分标准
评分
加权得分
总绩效分数(E=∑D)
二、考核说明与改进建议
序号
指标
考核说明
改进建议
考核人签字：
被考核人签字：
部门经理签字：
人力资源部经理签字：
附录4：员工年度绩效考核表样式
员工姓名：
部
门：
岗位：
部门经理：
考核年度：
年
考核人：
一、整体考核结果
目标绩效评分
行为绩效评分
整体绩效评分
二、目标绩效考核结果
序号
指标
权重
指标解释及评分标准
评分
加权得分
总绩效分数(E=∑D)
目标考核说明与改进建议
序号
指标（A）
考核说明
改进建议
三、行为绩效考核结果
序号
指标（A）
权重（B）
指标解释及评分标准
评分
得分（D=B*C）
总绩效分数(E=∑D)
行为绩效考核说明与改进建议
序号
指标（A）
考核说明
改进建议
考核人签字：
被考核人签字：
四、岗位与薪酬调整建议
部门经理签字：
人力资源部经理签字：
附录5：绩效考核申诉表
一、基本信息：
被考核人姓名：
部门：
岗位：
考核人姓名：
部门：
职务：
二、主要内容
申诉内容
申诉要求
考核人意见
部门经理
意见
人力资源部
经理意见
主管领导
意见
人力资源主管领导意见
公司意见
员工意见
备注：员工对处理意见满意或没有意见，将处理结果交人力资源部备案。如果有意见，按照本表的顺序进行逐级申诉。
18
部门平衡计分卡
BSC维度
指标名称
目标值
权重
指标定义及说明
量化公式
数据提供单位
财务类
客户类
内部运营类
学习与成长类
篇3：医美网电咨询薪酬与绩效管理设计方案
医美网电咨询薪酬与绩效管理设计方案 本文关键词：薪酬，设计方案，绩效管理，美网，咨询
医美网电咨询薪酬与绩效管理设计方案 本文简介：文件名咨询客服部薪酬绩效管理制度版次拟制人力资源中心审核审批日期日期日期咨询客服部薪酬绩效管理制度1、目的及意义1.规范咨询客服的工作行为标准，建立良性的工作导向，以确保达成工作结果；2.考核咨询客服的业绩达成，激励员工创造更好的绩效；3.建立良性的、简洁实效的薪酬绩效管理体系，促进管理的效率和质量
医美网电咨询薪酬与绩效管理设计方案 本文内容：
文件名
咨询客服部薪酬绩效
管理制度
版次
拟制
人力资源中心
审核
审批
日期
日期
日期
咨询客服部薪酬绩效管理制度
1、
目的及意义
1.
规范咨询客服的工作行为标准，建立良性的工作导向，以确保达成工作结果；
2.
考核咨询客服的业绩达成，激励员工创造更好的绩效；
3.
建立良性的、简洁实效的薪酬绩效管理体系，促进管理的效率和质量；
4.
建立良性的职级晋升、薪级晋升机制，科学引导员工在组织内的职业生涯规划；
2、
适用范围
咨询客服部所有人员
三、薪酬结构
由基础保障薪酬（岗位工资+岗位津贴）、绩效薪酬、提点薪酬等三部分构成
第一部分：薪酬结构及运用
1.试用期（考核期）员工
1.1在试用期内，给予咨询医生岗位员工基础保障薪酬，不进行绩效考核和提点考核，以便于新员工在业务培训阶段能得到基本保障。
1.2试用期咨询医生岗位员工的薪级构成及执行标准：
薪级（职级）
岗位工资
岗位津贴
执行标准
试用一级
1100
100
无相关工作经验但具备良好潜质
试用二级
1100
200
有半年以上相关工作经验，潜质良好
试用三级
1100
400
有一年以上相关工作经验，潜质优秀
具体执行流程：
1、
咨询客服部负责人初试后,根据任职执行标准，提出建议薪级；
2、
行政人事部复试，根据任职执行标准，确定薪级；
3、
行政人事部报总经理审批。
1.3试用期咨询管理岗位均从对应职级的见习职位薪级开始计薪，无团队提点薪酬。
1.4
试用期咨询医生岗位转正考核的标准
1.4.1试用期1-3个月；
1.4.2在试用期内，只要符合以下两个条件即可转正：1）考核期内来诊率达到10%；2）单月来诊量达到25个。若单月没有到达25个，从下月开始重新核算。三个月后仍然没达到转正条件者，不适合岗位要求，淘汰。
1.5试用期咨询管理岗位转正考核标准：
1.5．1咨询管理岗位试用期2-3个月；
1.5.2在试用期内每月度绩效考核结果必须达到合格级才能转正；单月绩效考核结果达到或超过优秀级，当月转正；连续两月绩效考核结果达到或超过达标级，从第三月开始转正；单月绩效考核结果在合格级之下即淘汰。
2.正式员工
2.1员工转正后成为咨询医生，进行绩效和提点考核，以更好的激励员工发挥专业技能、创造咨询业绩。
2.2员工转正后按照咨询医生薪酬标准执行：岗位工资+岗位津贴+绩效薪酬+提点薪酬（单列核算）
薪级（职级）
技术职称
基本工资
城市
地域
差异系数
积分累积
标准
绩效
薪酬
绩效考核标准
岗位
工资
岗位
津贴
见习咨询医生
800
50
≥10积分
400
必须达到合格级
初级咨询医生
850
100
≥20积分
500
必须达到合格级
中级咨询医生
900
150
≥60积分
600
必须达到达标级
副高级咨询医生
1000
200
≥80积分
800
必须达到优秀级
正高级咨询医生
1200
400
≥100积分
1000
必须达到优秀级
咨询专家
1400
600
≥120积分
1200
必须达到卓越级
具体执行流程：
1、
以30（35）？个来诊/单位=10积分核算；薪级对应的积分标准、考核标准都必须符合。
2、
在咨询接诊时，低一级咨询医生在确定患者需求明确但无法继续引导时必须转移给上一级咨询医生，最终达成来诊，初接诊和确接诊按1:3分配提点薪酬。如未及时转接，一次扣罚5积分。
3、年度积分兑奖：
3.1年度积分前三名，第一名奖励年度积分奖2000元、第二名1500元，第三名奖励1000元；第四至第六名奖励500元；
3.2
年度积分≥整体团队年度积分平均值，按1分=3元核算兑奖，积分前6名可重复连环兑奖；
3.3年度积分兑奖在次年的2月进行颁奖和总结，中途离职者积分自动清零。年度积分最后1名淘汰。
3.4积分清零后职称的异动：
年度积分在每年最后一天的24：00自动清零。原对应的技术职称在次年第一月的绩效考核结果达到相对应标准前提下保持，若没有达到相对应标准，则从第一月开始自动下调1个职称。绩效考核结果达到相对应职称标准时才恢复原职称；
4.地区差异系数：分三类城市。一类在基础工资基础上×1.4
；
二类1.2
；三类1.0；四类0.8
一类：北上广深；二类：直销市、单列市、东部沿海经济开放城市；三类：省会；四类：其余城市。具体城市类别由人资中心和财务中心共同确定。
5.薪级确定流程：达到标准后，部门负责人提出申请，行政人事部审核，报总经理审批。
3、管理员工：岗位工资+管理津贴+管理绩效+团队业绩提点
薪级
（职级）
管理
职位对管理人员而言是职位，技术人员是职称，意思一样。按照职位序列（管理还是销售）、职级（经理还是总监）、职等（是高级经理还是中级经理），以后的薪酬大框架基本上也可以按这个模式，即宽带薪酬管理办法。
基本工资
管理绩效
地域差异系数
团队总提
薪酬
占比
获取团队提成的
前提条件
目前，尚不太好确定管理宽度，因为没有非常确定的建制（编制）
岗位工资
管理津贴
见习
组长
800
400
400
10%
1、团队月度业绩目标完成率≥90%，咨询转化来诊率≥25%，团队业绩提点的100%；
2、团队业绩目标完成率≥80%，咨询转化来诊率≥20%，团队业绩提点的90%；
3、团队业绩目标完成率≥70%，咨询转化来诊率≥15%，团队业绩提点的80%；
4、团队业绩目标完成率＜70%，咨询转化来诊率＜15%，团队业绩提点的50%。
咨询
组长
800
400
600
见习
主管
1000
600
800
8%？
中级
主管
1200
800
1000
高级主
管
1400
1000
1200
见习
经理
1600
1200
1400
6%？
中级
经理
1800
1400
1600
高级
经理
2000
1600
1800
见习
总监
2200
1800
1800
4%
总监
2400
2000
2000
具体执行流程：
一、地区差异系数：分三类城市。一类在基础工资基础上×1.4
；
二类1.2
；三类1.0；四类0.8
一类：北上广深；二类：直销市、单列市、东部沿海经济开放城市；三类：省会；四类：其余城市。具体城市类别由人资中心和财务中心共同确定；
二、新进咨询管理岗位员工均从对应职级的见习职位开始计薪。通过试用期考核和绩效考核来进行薪级、管理职位的晋升。
三、业绩数据以财务统计口径为准。
第二部分
绩效薪酬
1.管理人员考核指标及考核运用
1.1量化指标（来源于数据中心）
1.1.1月度部门（组）来诊总量目标完成率（A)：月度实际来诊总量÷月度来诊目标总量×100%
1.1.1.1（A1)必达目标值：完成率低于90%该项不计分。
1.1.1.2（A2)挑战值：以达成必达值为100%为基准，每超过1个百分点加2分。
1.1.3月度部门（组）咨询转化来诊率（B）：本月实际来诊总量÷本月咨询总条数×100%。
1.1.5月度有效预约率(C）：本月有效预约总数÷本月咨询总条数×100%。
1.1.7本部门（组）月度推广任务量完成率（D）：本部门（组）月度实际推广通过总数÷月度目标推广任务总数×100%。
1.1.8团队低级错误率（E）（扣罚1分/人/次，扣完为止）
在咨询团队设置质检员岗位，担负工作过程控制、行为矫正、数据统计分析、过程质量检验培训组织等职责，同时直接同时向咨询最高级别管理者和数据中心汇报工作。团队规模小时由咨询员兼任，团队规模大时以组为单位设置专门的质检岗位和部门。
1.1.8.1错误信息：错别字多导致信息不正确或不能理解；发错预约卡；给错医院电话；问候语错误；错误的医院名称、医生姓名；
1.1.8.2答非所问：咨询员的回答与患者的问题不一致；
1.1.8.3非文明用语：咨询过程中出现不文明或不礼貌、语气粗暴等语言；
1.1.8.4未经患者同意主观结束对话：患者还在咨询过程中，咨询员主观故意结束对话；
1.1.8.5随意抛号：在未明确患者的咨询意图和需求情况下，就随意预约；
1.1.8.6专业错误：咨询过程中出现基本的医学常识错误。
2.管理指标（来源于行政人事部）
2.1新员工培训考核通过率(F）：以月度为单位，考核通过人数÷本月新入职×100%。
2.2组织培训学习的效果（G）：每周2次，且每次主题明确(技能培训+心态培训)，分享交流。考核标准：课件报行政人事部备案审核、获得半数成员认同（以培训调查表为依据）。未达标每次扣罚2分，扣完为止。
2.3团队满意度（H）：行政人事部从团队建设与凝聚力、团队培训与分享、相关联工作部门等三个维度进行满意度调查。(人事行政部列表问卷考核，最后得分×权重=该项得分)
3.管理人员的指标权重
3.1量化指标占70%
3.2管理指标占30%
4.考核指标运用（月度考核、单项得分×单项权重=单项得分）
指标
类别
量化
指标
（70%）
A
来诊总量目标完成率
A1必达值
A2挑战值
20%
B
咨询转化
来诊率
20%
C
有效预约率
10%
指标
类别
量化
指标
（70%）
分项指标
权重
分值
数据来源
备注
D
推广任务
完成率
10%
E
团队低级
错误率
10%
管理
指标
（30%）
F
新员工培训
考核通过率
10%
G
培训学习
的效果
10%
H
团队满意度
10%
最终得分
考核级
审核
结果运用
审批
5.考核结果的运用
5.1绩效结果和绩效奖金的关联
a、卓越级：98分及以上，绩效奖金发放率100%；
b、优秀级：95分及以上，绩效奖金发放率95%；
c、达标级：85分分及以上，绩效奖金发放率85%；
d、合格级：75-84分之间，绩效奖金发放率50%；
e、培训级：74分以下，绩效奖金发放率为0
5.2绩效结果和行政奖惩的关联
a、
连续三个月绩效考核结果达到或超过优秀级，基本工资晋升1级：连续两个月绩效考核结果达到或超过卓越级基本工资晋升1级。可连续晋级，每次1级；
b、
在职称评定职位晋升周期内，优先考虑绩效达到卓越级和优秀级的员工；
c、考核结果为培训级的员工，直接上级部门和行政人事部将组织对其进行1周的技能和管理培训，考核合格后重新上岗。第二次考核结果仍是培训级者，基本工资下调1级，职务撤消，根据公司需要重新合理安排工作岗位。
（二）咨询医生的考核指标与考核运用
1、
医院分类及医院类别差异系数
1.1按照项目的地域因素、市场竞争环境、经营投入、医院（性质）品牌、专业优势等5个维度将各经营医院分成5级。（从AAAAA级-A级，类别越大，差异系数越高）医院评级涉及到整体运营的各个方面，从网络营销这边了解的信息有限，汪威林彭以及项目人员建议由经营中心来进行评级标准拟制，这样更接近我们想要的，时效也会缩短。形式和管理办法在附页，需要经营中心填空、分权重。
。（附录：经营单位评级标准及管理办法）
1.2医院类别与差异系数：
AAAAA类
医院差异系数1.0；AAAA类医院差异系数1.1；由此类推直至1.4。
1.3差异系数与绩效加分的关联
绩效的最后得分=绩效总分×所在项目医院的差异系数。
2.
考核指标及权重
2.1量化指标（70%）
2.1.1月度来诊目标完成率（A）：每个月初项目负责人（监理）和咨询客服部负责人针对具体项目情况、医院类别因素、上月来诊完成情况等因素，制定每个咨询岗位本月的来诊目标，幷与咨询医生进行确定。
A1必达值：完成率低于90%不计分。
A2挑战值：以达成必达值为100%为基准，每超过1个百分点加2分。
2.1.3个人月度咨询转化来诊率（B）：本月实际来诊总量÷本月咨询总条数×100%。
2.1.4个人日平均咨询转化来诊率（C）：（本月实际来诊总量÷30）÷（本月有效咨询总条数÷30）×100%。
2.1.6个人月度有效预约率（D）：本月个人有效预约总数÷本月咨询总条数×100%。
2.1.8个人日平均有效预约率（E）：个人日有效预约数÷个人日咨询总条数×100%。
2.1.10日平均推广任务量完成率（F）：每日实际推广通过总数÷每日目标推广任务总数×100%。
3.2
行为（过程）指标（30%）
3.2.1低级错误行为控制（G）：（1分/次，扣完为止）
3.2.1.1错误信息：错别字多导致信息不正确或不能理解；发错预约卡；给错医院电话；问候语错误；错误的医院名称、医生姓名；
3.2.1.2答非所问：咨询员的回答与患者的问题不一致；
3.2.1.3非文明用语：咨询过程中出现不文明或不礼貌、语气粗暴等语言；
3.2.1.4未经患者同意主观结束对话：患者还在咨询过程中，咨询员主观故意结束对话；
3.2.1.5随意抛号：在未明确患者的咨询意图和需求情况下，就随意预约；
3.2.1.6专业错误：咨询过程中出现基本的医学常识错误。
3.2.2
单日咨询条数（H）：单日咨询条数大于或等于50,该项满分。未达到不计分。
3.2.3
咨询之星（I）：加分项）(数据中心统计结果）：日咨询之星
加1分、周咨询之星加4分、月咨询之星加10分。
4、考核指标运用（月度考核、单项得分×单项权重=单项得分）
指
标
类
别
量化
指标
（70%）
量化
指标
（70%）
分项指标
权重
（分值）
得分
数据来源
备注
A
来诊目标完成率
A1
A2
20%
B
个人月度咨询来诊率
20%
C
日平均咨询来诊率
10%
D
月度有效预约率
10%
E
日平均有效预约率
5%
F
日推广
完成率
5%
行为
指标
（30%）
G
低级错误统计
15%
H
单日咨询条数
15%
I
加分项：咨询之星
最终得分
考核级
审核
结果运用
审批
5、
绩效结果运用（月度绩效奖金400）
5.1绩效结果与绩效奖金的关联
a、卓越级：98分及以上，绩效奖金发放率100%；
b、优秀级：95分及以上，绩效奖金发放率95%；
c、达标级：85分分及以上，绩效奖金发放率85%；
d、合格级：75-84分之间，绩效奖金发放率50%；
e、培训级：74分以下，绩效奖金发放率为0.
5.2绩效结果和行政奖惩的关联
a、连续三个月绩效考核结果达到或超过优秀级，基本工资晋升1级：连续两个月绩效考核结果达到或超过卓越级，基本工资晋升1级。可连续晋级，每次1级；
b、在职称评定职位晋升周期内，优先考虑绩效达到卓越级和优秀级的员工；
c、考核结果为培训级的员工，直接上级部门和行政人事部将组织对其进行1周的技能和管理培训，考核合格后重新上岗。第二次考核结果仍是培训级者，基本工资下调1级，职务撤消，根据公司需要重新合理安排工作岗位。
第三部分
提点薪酬
1.
网络组提点：按对应的医院分类，具体到医院、科室主要是解决网络咨询的医院差异
，其他销售形式差异不大
。(最终提成要乘以医院分级系数)
医院
类别
医院
名称
提成方式
本市
外市外省
来诊提成
手术提成
AAAAA
1.0
上海徐浦中
医院
1.2
1.4
1-10个来诊为：20元/人；以10个作为基础，每超出10人，超出部分以10元递增；以此类推，最高封顶80元。
10/人
AAAA
1.1
上海沪申五官
科医院耳鼻喉
科
1.2
1.4
AAA
1.2
上海沪申五官
科医院眼科
1.2
1.4
AA
1.3
西安中大耳鼻
喉医院
1.2
1.4
A
1.4
苏州北兵营
医院
1.2
1.4
2.电话组（含qq）提点
2.1回访来诊以10人为基准，单价为20元；每超出10人，超出部分以10元递增；以此类推，最高封顶60元，见表如下：
人数
10*20
10*30
10*40
10*50
10*60
10*60
10*60
合计
10人
200
200
20人
200
300
500
30人
200
300
400
900
40人
200
300
400
500
1400
50人
200
300
400
500
600
2000
60人
200
300
400
500
600
600
2600
70人
200
300
400
500
600
600
600
3200
2.2电话咨询来诊以40人作为基础，单价为15元；41-60人，单价递增5元；61人以上单价递增10元，最高封顶30元，见表如下：
人数
40*15
41*60
61人以上*30
合计
40人
600
600
60人
600
400
1000
61人以上
600
400
1000以上
2.3企业QQ以5人作为基础，单价为40元；每超出5人，超出部分以10递增，以此类推，最高封顶60元，见表如下：
人数
5*40
5*50
5*60
5*60
合计
5人
200
200
10人
200
250
450
15人
200
250
300
750
20人
200
250
300
300
1050
2.4活动再回访来诊按60元/个，则按原来核算不变。
第四部分
制订和解释
1.
本薪酬绩效管理制度由集团人力资源中心制订，解释权归属人资中心。
2.
本薪酬管理制度就具体事项可三个月调整一次。
附录：《经营单位评级标准及管理办法》
关于经营单位分类及评级标准的管理办法
一、目的
经营单位评级标准是集团经营与营销服务中心对各经营点进行投资管理、经营管理、绩效业绩管理的客观依据之一，也方便经营中心充分利用市场、技术等资源，不断提高经营效益，达成经营目的。
二、适用范围
本制度适用于集团的经营及合作的单位。
三、职责
经营与营销服务中心负责经营单位评级标准的拟制与报审；
财务审计中心进行初审；
集团总办、董事会审批。
四、内容
4.1经营单位评级标准从内部驱动和外部竞争力六大关键属性，属性由3-5个决定性因素决定属性程度。要做的是，将属性的关键性因素量化幷程度化、层次化）
经营单位评级标准
属性分类
关键属性
关键指标及权重
评分细则
指标对
应分值
分值
内
部
驱
动
力(40%)
医
院
优
势（30）
医院所享受的政策优惠（医保、社保、农保等）
所获国家荣誉、称号、牌匾（特殊称号或荣誉）
医院的硬件及专家资质水平和职称
主任医师、副主任医师、主治医师数量较多；
医院的位置以及交通情况
医院的环境、服务水平及人员素质
医
院
开
放
性（5）
病种限制
医院没有病种限制，在耳鼻喉领域类具备顶尖的技术水平
有一定的病种限制，但仅限于耳鼻喉科疑难杂症
病种限制较多
年龄限制
耳鼻喉治疗不存在年龄限制
存在年龄限制但不仅限于4岁以下、70岁以上
广告限制(政府政策对医疗广告的限制)
政策允许该治疗领域的广告投放
有一定的政策规范和限制
政策对该类广告的限制非常严格
临时检查
民营医院或科室，很少临时检查
合作公立医院，会遇到突击检查
经营单位在运行的过程中是否会遇到一些临时性的、不可抗的客观因素，如网络故障、网站审查、网站关停、气候因素等
极少遇到故障，硬件设备较稳定，医院所在地气候环境较好
偶尔会出现网络故障，但不会有太大影响，医院所在地气候环境较好
偶会出现网络故障，会遇到突击检查，医院所在地气候较差
经
营
预
算（5）
单位硬件、软件的投入建设
网络营销各环节的费用投入
地面广告及营销活动经费的投入
公管活动资金的投入
外
部
竞
争
力
(60%)
地
域
因
素(20)
医院所在地网络热度值
医院网络搜索排名在首页；耳鼻喉搜索指数较高；当地网络普及程度比较高
8分
6-7分
5分
2-4分
0-1分
医院网路搜索排名在第2-3页，耳鼻喉搜索指数较高；当地网路普及程度较高
医院网络搜索排名在首页，耳鼻喉搜索指数较高；但当地网络普及程度较低
医院网路搜索排名在第2-3页，耳鼻喉搜索指数位于中段；当地网路普及程度较低
医院网路搜索排名在第3页之后，耳鼻喉搜索指数较低。
医院所在地经营项目发病率的平均值
医院所在地人口基数
医院所在地人群的消费观念
市
场
竞
争
环
境(10)
对手的数量
对手的实力
医院在当前市场所处地位
竞争对手的投入
医
院
品
牌(30)
医院类型及规模
医院历史及学术地位
医院的社会影响力及口碑传播的范围
医院的服务形象
医院的社会形象（如公益性、社会责任感等）
4.2经营单位评级分类
AAAAA经营单位：评分在
90分以上
（含90分）。
AAAA经营单位：评分在
80分-90分
之间（含80分）。
AAA经营单位：评分在
70分-80分
之间（含70分）。
AA经营单位：评分在
60分-70分
之间（含60分）。
A经营单位：评分在
60分以下
。
五、评级流程图
总经办审核
财务中心审计、复评
经营中心对项目进行评估
管理实施
董事会审批
六、此管理办法的最终解释权在集团经营与营销管理服务中心。
七、此管理办法的修订周期
月。