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HR实战专家吴晓冬演讲实录 本文简介：吴晓冬：人力资源在企业中的价值本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是用友软件股份有限公司副总裁吴晓冬的演讲实录。主持人(杨欣)：大家早上好，今天上午是我们比较传统的话题，如何留住关键性的人才。这个话题对于我们来讲，是我们经常思考的话题，我们常说20%
HR实战专家吴晓冬演讲实录 本文内容：
吴晓冬：人力资源在企业中的价值
本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是用友软件股份有限公司副总裁吴晓冬的演讲实录。
主持人(杨欣)：大家早上好，今天上午是我们比较传统的话题，如何留住关键性的人才。这个话题对于我们来讲，是我们经常思考的话题，我们常说20%的人创造80%的价值。但是我们往往对这20%的人才如何用好，和留住他们？有很多的困难。那么今天上午我们特别请到了用友集团的副总裁吴晓冬先生。他们的主要财产就是他们的核心员工，那么我们今天上午九请吴晓冬先生介绍一下他们的情况。那么让我们以热烈的掌声环境吴晓冬先生为我们演讲。
吴晓冬：尊敬的各位朋友大家好！非常高兴中外管理能有这么一个论坛把大家聚集起来，能有这么一个机会跟大家交流，非常的高兴！而且我觉得我对大家很敬佩，在今天北京是一个好天气，尤其是周末，大家起来这么早，8：30一起聚集在这里学习，人力资源的团队非常让我敬佩。今天我给大家交流的这个主题，是我们如何留住人才？因为我个不是用友的人力资源的总管，从我工作当中，我们总结出来的一些知识，尤其是跟人力资源管理的一些支持。可能跟其他的嘉宾讲的不一样，他们更多讲人力资源具体的管理，包括绩效怎么管？我们的人员招聘怎么管？我想我的主题，想从人力资源之外，来看看人力资源是怎么样的？在企业当中是怎样的？
另外一个就是结合今天的主题，这个总裁怎么看人力资源管理？从他的角度希望人力资源管理怎么样？本来给我半小时的时候，今天有45分钟的时间。我昨天晚上加了一些东西，演讲变成了跟大家的交流。所以回到我们的主题上看，就是从企业的角度，如何来看人力资源在企业当中的价值？
我主要跟大家沟通一下几个方面：
一个是从HR外看HR。
第二个是人力资源管理现阶段的需求。
第三个从企业的角度看人力资源工作的模式。
同时带来e—HR1/2/3的价值模型。
人力资源“集团管控”的解决方案。
最后一点就是用一两分钟介绍用友的概况。
首先是怎么从HR外看HR，就是我们每个人都在做什么？我们每个人是唱歌、跳舞、学习书法、包括学习专业的知识，这是人每个方面都有这样一个单独方面的学习的能力。就像这两天的培训，可能在人力资源各个盲从，我们都学了一些知识，但是我们再来看，从外部，另外一个人、或者其他的人怎么来看呢？是要看一个整体的。不是你这个唱歌唱得怎么样？还是跳舞怎么样？是一个整体。其实大家很想了解一件事，就是这样一个别人怎么样来看待自己？
那么我们今天其实想讲这么一个话题，看看企业当中，我们的老总、我们的员工怎么来看人力资源管理的工作？我个人有一点，一个企业、或者一个大型企业，我们的每一片叶子就是一个员工，我们的树干、分支，就像我们的企业的组织、或者是人事单元。这样一个整体的结合，形成了我们一个大型的企业。我们人力资源的工作再来做什么？我认为其实一个企业当中每一件事，由每一件事跟每一个人来组成，每一件事由每一个人来做，在这样一个情况当中，人力资源是维系我们所有人的关系。同时大家会看到，我们两方面的工作：一方面人力资源减负着我们各个系统的生长，就是营养的传输。同时也是把叶子养分给我们整棵大树，同时也让大树养活每一片叶子。
另外，在一个企业当中，总裁最关注哪些人员？是不是人力资源部是第一的。我一直看到人力资源部离总裁最近。总裁有一有什么事，就到财务部门去沟通，要求他们。为什么？因为他们能直接创造价值和效果。为什么人力资源部不能直接创造效益呢？所以我觉得应该怎么样去理解人力资源部在企业当中的价值。
我们从企业的角度来看HR，我列了一些典型的东西，当然不完整的。当一个企业面对转型的时候，我从一个原来的建筑行业，我要进入金融行业的时候，我怎么办？这样一个企业决策层他会怎么想？需要的是人才。对吧？哪一个点没有人就能把事情做好呢？当一个企业面对发展的时候，整个行业快速发展的时候，这时候你如何在市场上争夺人才，这也是老总要看的事情。另外面对企业重组的时候，你怎么把人员集中？还有企业面对这种经济困难、或者是企业自身也可能是大环境的经历困难的时候，你如何能够迅速的保证你的企业还拥有这样的人员的能力？同时，地在快速发展的时候，你企业的人才能力一下能够爆发出来，如何去做？
另外，我们大家都知道，面对我们现在激烈竞争，但是很多时候是恶性竞争，在恶性竞争当中，人力资源部起到什么样的作用？所以从我的角度来看，“人”是一个企业中最重要的一种财产和资源。那这样来讲我个人认为其实我们无论销售、还是生产？还是财务管理都离不开人。其实大家可以看到，人力资源管理是跟企业的生死存亡停留在一起的管理。当你没有人的时候，你所有的业务做不起来，当你有了合适人的时候，不管市场什么样的情况，你都在这个行业当中有一个快速的成长，所以关系到生死存亡。
但是我们大家要看到，为什么我们平常的工作没有像我们说的这样？真的跟企业的生死存亡在一起。老板重视的时候找我们，不重视的时候不找我们。我们看总裁在关注什么东西？或者我们的领导在关注什么？他们关不关注人工成本的趋势和结构分析？另外关不关注薪酬总额，这种总额我们到今年了，今天是7月1号，上半年的薪酬总额是不是超标了？哪些单位超标？哪些单位的薪酬比例跟别人不一样？包括薪酬结构的分析，人员变动更是大家关注的。我们今天上午谈的主题，如何留住你的关键人才，人员变动你知道不知道都是一回事情。我们第一个阶层，最主要的人员清楚，但是第二级的公司的人员清楚吗？干部任命你清楚吗？人员流动你清楚吗？员工总数，我们几百人，数一下人头还可以，很多的大企业10几万人，几十万人，中国邮政72万人，所以他能数清楚吗？还有人员结构分析我不知道在企业当中能不能做到，你的老总关注不关注人员结构的分析，我们现在经常做的人员结构分析，分析年龄、分析性别，其实你们再看看，我们要建立核心能力的时候，你分析不分析你的合同呢？你所有的关键人员、或者是主干人员，他企业签了合同期，这样交叉分析，才能真正的看出来，你的能力保持多久？你在这个领域当中、或者这个行业当中有什么样的能力跟价值？所以，这一系列我不再往下列举，大家可以看到总裁是不是关注这样的事情？这样的事情是不是一个集团从企业角度来看人力资源管理的价值？我们可以看到，人力资源的管理，比我们的销售、人力、财务更低。
第二个方面，我们介绍一下人力资源的现阶段的一些需求。大家都知道，人力资源管理是进到我们中国，包括运作起来也就是10几年的时间，所以我觉得这个时间为什么耗时就是这样的情况。大家都是新进来的人，所以，进到这个领域来，我们需要掌握这个领域的支持。同时因为大家的好学，带来了中国的人力资源的管理，这10多年来有一个飞速的发展。我来看就是这么一个情况。我从一个图形来给大家讲讲我理解。我们看到横轴是一个时间轴，纵轴是一个数量，我认为前十年左右的时间，人力资源管理在中国是最为兴盛的，为什么？一个是因为概念刚刚引进来。大家非常爱学习。这十年来走过了什么过程？我用了这么一个曲线图形，也是从低到高，企业的数量、选人力资源这种管理的公司的话，会越来越多。大家在这个十年当中，其实在座的各位也一样，你们学了很多的人力资源管理的理论、知识，都装在你们的脑子里，你们这些年面对什么样的情况？自己脑子里的知识变成能力、变成你们企业的价值。
那这时候我们再来看，信息化这样一个工作滞后管理咨询。目前我看这个红点，企业信息化工作在这个红点上，远远落后于管理咨询。现在管理咨询在成长的阶段，我们看看具体怎么分类的？初期的话大家都是用的单位很少，都是那些管理思想先进的，包括管理咨询也是这样，管理思想先进的，认为自己的这种防范风险意识强的，企业管理难度大、跨度大的企业先要上，需要我们的人力资源提到这个日程上，管理信息化也好，都是这样的。人力资源的信息和属于这么一个阶段。但是管理咨询处于成长阶段，其实大大的企业在跟管理咨询公司一起来探讨，但是这个阶段当中，总量非常大。管理咨询的市场总量非常大，前期企业做了管理咨询以后，看到价值以后，很多的企业都进来都在做。那么真正到成熟阶段，其实企业的总量也是相当之大的。我觉得管理咨询还没有到达成熟阶段，是一个成长的阶段、高速的阶段。所以管理咨询对大家有很大的价值。一会儿从另外角度来看，人力资源信息化与管理咨询的阶段。
所以大家看到在现阶段里面，大家的管理思想结合到你们的具体当中来，这时候感觉手里的工具不足了，我感觉这两三年开始，从大型的企业当中，他们开始陆陆续续关注到，通过信息、通过一种工具来帮助提升他原来的这种管理，并且把他的管理思想装在工具当中。所以这样一个阶段，目前就是信息化的一个阶段。包括后十年，我觉得我们对信息化会看到这个市场，保证加到这个市场集群的企业当中，会人数更多，这是一个背景。
另外，我们刚才看到，我们在这个企业当中，我们从企业角度来看人力资源的价值。那么我们再来看看，大家是怎么从企业角度看人力资源的工作模式的？
我们首先先看一个三角形的工作模式，人力资源的工作模式。我们大家想想，各自的企业是不是有这样一个过程？我不知道现在是不是？你们想想是不是有这么一个过程。我分三个层面：
第一个就是基础管理；
第二个就是职能管理；
第三层人力资源对企业老总、或者是整体战略决策的支撑工作。分成三个层面的工作。大家看到为什么是三角形，大家肯定经历过，就是7：2：1的模式。基础工作占到70%，甚至有的企业更高，天天做这样的基础工作。我们再来看，从企业的角度希望我们变成一个菱形式的工作模式，让我们基础管理工作，能需要有工具来帮助你们做，这个工具做完了之后，大家都知道更准确，而且大大的减少劳动的成本。但是很多人可能清楚，信息化之后，绝对不让大家可以休闲，为什么呢？是因为我们可以腾出大量的时间来做我们更想做的事情。这时候可以看到，我们中间菱形部分最粗的部分，需要60%的时间来做我们的职能管理。另外我们决策层其实也会慢慢感受到、关注到人力对他们的支撑。这个之间会有变动，变成了菱形。大家想想企业还需要一个什么样的人力资源的发展变化呢？就是扇形模式，扇形模式也是一种工作模式，而且我们两年在企业集群当中，包括我们的产品设计、沟通的企业，大家一致认为这样的发展模型，从企业角度来看人力资源管理，大家看到管理工作没有变，还是工具来做，管理职能，随着我们整个的工作模式、或者叫业务流程的规范，管理制度的规范，大家看到我们所用的时间不是在管理上下降，而是所用的时间会下降，因为所有的东西规范出来，很多东西通过分析可以得出来。其实我们可以看到，我们会留出更多的时间为决策层工作。这也是前面两个话题讲到，这是让决策层更重视你关键的地方，你对他支持什么样？你能够与企业的生死存亡在一起，你对老板有什么样的支撑？对企业有什么样的贡献？所以我们看到决策层需要我们支持更多，我们也可以支持更多。
后面讲用什么方式来支撑？从三角形到菱形到扇形的工作模式。
其实大家可以看到，我们对应三个人群也是可以理解的？基础管理工作，主要是我们人力资源专门在做的事情。管理职能工作，是人力资源的总监、经理们，他们更为关注的价值层。第三个层面决策层，是我们的总裁、领导层更关注的一个价值层。那我们看这三点，再来看这三类人，对人力资源在企业中的价值主张是怎样的？我们这边不仔细看了，我列了一下我们人力资源专员做的事情，人力资源的管理者做的事情、还有我们总经理、总裁他们关注什么？我们都来具体的说。
我们再来看看这三类人，在企业当中，我们的员工也在关注人才，但是我们从人力资源的管理角度，我们先分这三类来看，他们是怎么关注人力资源在企业中的价值？同时这三类人讲话，他的价值语言、价值主张是不是一样？我们看看人力资源的专员在更关注什么？他更关注的是工作效率？工作强度。每天统计的信息、做的报表、发的工资是不是准确？我的招聘是不是很简化？我每个月原来用10天做报表，现在能不能有一个办法，让我用一天来做报表，减轻我的劳动成本。
第二个HR的管理者们更关注的是人力资源的业务，能不能在整个企业当中上下左右、所有的业务当中，浏览业务的运行，人力资源与其他的直线部门之间的业务，能不能畅通？能不能有作用？这样更关注的是业务的畅通与协助。更关注关键的治理，关键的制定怎么去确？防范企业的风险，这时候让我们企业的法律风险，可能又上了一个台阶。那么这时候如何规避法律风险，更看到的是人力资源战略如何支撑企业的变革和发展？这是人力资源管理层更为关注的东西。
我们再来看看决策层，决策层关注对他关键决策的支撑，我企业的转型，企业有没有能力支撑我的转型。谁都知道市场有的是，所有的市场都有，但是适合不适合你企业往这个领域转型？你能不能在新的市场领域当中，拿到你应得的效益，不一定了。关键是你的人才储备，你有没有这样的人？公司有没有这样的能力。有了能力你才能在市场上站住脚，获得高额的利润，否则的话你就会赔钱。所以他们关注的是企业的生存。企业的发展战略和人力资源的匹配，企业文化还有凝聚力到底是什么？
所以大家看到，这三类人都在一个企业当中，但是他们之间语言是不一样的。有时候你们经常看到，我跟他们交流的时候讲的都是中文、或者是英文，但是没有办法交流，为什么？因为我们价值理念不一样、我们关注的点不一样。我们看到别人关注什么？我们提供什么的时候？我们的语言才能一致。所以大家经常看到，我怎么跟决策层说话的时候，老总不满意的工作，我也不满意下面员工的工作，为什么？因为我们的价值语言不一样。我们统一了价值语言，我们的沟通才会畅通。
好，我们进入到第四个讲的话题。讲一个e—HR1/2/3价值模型。信息管理工具的思想，因为任何东西是有思想和结构的。对大家来说可能是一个新知识，我们有最关注的领域，是集团管控的领域，我们这边主要是围绕集团管控的解决方案来讲价值模型的。
这里套用了一句话：“没有信息是万万不能的！有了信息就是万能的！”不是万万不能、或者不一定能的，是一定能的。我们看看怎么能？
这个模型也很简单，大家可以看到，有这样一个立体的图形，我分解开来给大家讲一下，大家首先看横轴，横轴我们写出来叫人力资源管理，我们简称叫HR，大家看这个纵轴，就是IT，信息化。关键是这个轴，e—HR，这个轴是信息价值，就是利用信息的深度。不是有了信息就叫信息化，把我们离散的信息装到电脑当中，顶多是电子化。现在很多的软件工具，给大家提供都是电子化的东西。拿一个生活当中的例子说一下，我们很多人都在炒股，你说每天大家会听到各种各样的信息，什么样的信息对你有价值？关键是告诉你什么时候买？什么时候卖，这才是信息价值，赔了钱也不是。所以大家看这个信息是需要利用的，你听到这么多的信息都在你的脑子里，如何利用信息得到价值，这才是信息化。
大家看我在信息化的过程里，这边我特意讲，这个模型讲的是层次，是在一个阶段当中，可以实现的三个层次。
第一个价值层次我们叫工作效率，你首先达到这么一个价值。我们对于人来讲，人力资源的专员，他们更关注、他的价值语言，他说更关注效率、劳动强度。
第二个叫业务协同，就是e—HR2。
第三个叫战略决策，就是e—HR3。
在e—HR1我们可以看到，离散信息的集中，信息及时动态真实。大家看到这时候信息已经通过你的利用，变成动态真实，及时的信息了。基础的业务查询分析可以做了，报表汇总与分析，我们提出“集中就是效率”。我们看看这个价值模型，我们看看来怎么理解一下每个阶段，e—HR1到底有什么样的价值？我们讲几个故事让大家听听。
我写的是中国电信，中国电信在e—HR1这个阶段，大家知道中国电信人数很多，大家猜猜全国有多少人？他有50万人。而且是分总部、地域公司、各分公司。省里面发一个人员调动、干部任命，总部只知道我的省级领导到底是谁？人数有多少不知道，人数的具体变动情况也不知道的。因为有些干部，需要不断的修改记录，到底存档在哪里？这时候你们实际工作当中，我只是举电信，但是实际工作当中你们都清楚？会不会一个大企业之后就会形成这样的东西？这是一个简案例，最起码我能不能了解到我有多少人？有多少人的情况？
再看我们四川烟草公司面对的一个情况是怎样的？劳动合同到期，每月到底有多少人合同到期？新劳动法规定，如果到期了一个月还不去跟员工签合同，要给员工双倍的工资。我们要查到每月到期的合同人员，平常怎么做？会不会系统自动跳出来，这是很关键的事情。但是可以看到，我们有这样的服务，自动给你跳出来，下个月劳动合同到期的总数，都会给你提醒。你觉得人力资源专员会降低多少的劳动成本，提高效率。
另外我们看到广东核电集团，它的三级公司很多，我问过中国联通，中国联通我问他们，他做报表太多了，中国联通16万人的企业，他分了三级做表，一个月光做人事报表，需要半个月的时间，才能做完。大家首先看到，我们说他们的表做得很厉害了，就是那些表做的非常的复杂。而且统计汇总这些工作非常的强，但是需要15天的时间。每个单位要用三、四天的时间，他要15天的时间，我们看到时间的滞后。还有一个就是准确性，有时候没有准确的数字，这时候你们看到，时间差、准确性、包括工作强度，我们有报表的专员，有专门做报表专员，需要怎么等？还是等到最后一张报表进来，才可以做我们下个月的工作。这个时候其实用友的设计思想就是，通过你的业务收集在收据库当中，你招聘一个人，所有人员的改动，所有的情况在数据库当中，从你的日常工作当中都记录下来了。总部想做表，那么几分钟可以做到，省了很多的人的劳动强度，提高了劳动效率。我们先不说这些公司只为了这些，但是这些公司在这个阶段里面，都能达到这样的价值。
长江三峡也是这样的，长江三峡有他们的共性，但是他们有一个特殊的情况。在单位当中的借调派遣的时候，一个人属于A单位的人，在B单位工作，钱可能是C单位发，或者福利是D单位给。在这个时候你们有什么办法把薪酬统计出来？你在做薪酬分析的时候怎么去做？用友这样的系统会给你提供多单位情况下，处理一个人的薪酬业务。你们不仅简化了劳动强度、提高了准确性，而且效率非常的高。
我们再看e—HR1价值，其实带来了很多的好处。
“数对人头，发对工资”；
人事信息随业务收集、有效率，动态及时真实；
薪酬准确、易发放、易统计；
报表收集及时，完整、准确；数据统计分析方便；
各种提醒、便捷无风险。这个阶段大家看到，信息集中之后会给大家带来很大的效率提升。
我们再来看看e—HR2，在这个阶段当中，更多是人力资源的主管更为关注的事情。我们看看直线业务的协调、上下左右单位的协同。那么更多是在协同当中如何分析？处理利用这些信息？最后我们还落实一点，管理通过信息工具，会做到管理收放自如。
我们讲隆鑫摩托是亚洲第二大摩托集团，主要是做出口的业务。这个业务发展很快，就是摩托的市场发展得很快。隆鑫的总裁跟我讲，我们每要增加2000人，在整个公司当中。但是我们不知道这2000人到哪里去了？但是我们算人均产出的时候，这个还是在增加。他担心什么？他现在看到是这个市场快速的发展，整个经营结构是好的，但是这个市场有风吹草动的时候，他会面对这些人不知道哪里去了？他不知道养了这些人员没有？有没有错杀。他说他想做一个分析，其实所有的数据，因为e—HR1阶段，所有的信息在这个阶段，我们系统帮助你如何去做这样的分析，我们看看他的变动。
第一张图，是他的人员变动的情况，我们看到有些部门的增，有些部门减，像上海公司总数多，但是变动比例很大，15%的变动率会提出来。这张图不是直接的，是由你的信息在e—HR上，你的报表上，我们通过报表把你的信息拉出来。同时，我们再看这张图形，我们把这个过程是决策层、管理层最容易看、最容易理解的东西。所以这些图表都是这样的，都是通过表出来的图形，都是真实的数据、或者是让我们看到的数据的变化。这个是人员的变动情况。
右边这个大家看到，人员的结构变动，像隆鑫大家看到，他底下技术人员、管理人员、生产人员、销售人员、职能人员，大家看到这两个高处，这两个高处是人员变动最大的地方，是技术人员跟生产人员。管理人员变动居中，管理人员、职能人员相对变动比较小。对于这样的企业，技术人员对他是核心力量，所以他很希望增加的人员比重当中，能不能把技术人员的比重扩大，让他持续保持技术优势。第二看到生产人员增加，他说不用担心，我的销量上不去的时候，这些人员不会给企业造成很大的负担。所以这两点增长对他很好，其他人员增长可以控制他们的水平。这个时候可以看到，决策层看到了希望。尤其是对人力资源的管理者，他的人力资源的策略是符合企业的策略，这个时候可以延续前面的业务策略。隆鑫还有很多，隆鑫的招聘也是这样的，我们可以分析，最终分析出来，他在哪个城市？哪个地区招来的人？人的技术能力很好，而且在公司里面服务期间长的，因为技术工人的变动很大，能不能在这个企业当中，这个工作时间长、而且技术好。我们测算出来，稳定性好，他们招人就会招这样的人。
另外再讲另外一个例子，这是内蒙古蒙西集团，讲我们的业务协同，这里面有一个小例子，原来蒙西集团，他们出现工资错发的情况有的，原来有人投诉到他们老板那里，有的人离开公司半年了，还在发工资。工资可能没有发的，但是有没有福利还在交的。为什么？因为我们办公的时候，可能有一张通知给你了，邮件给你了，或者一忙忘记了，但是这个人不是成心的，可能就是忘记了，但是这样不好。系统告诉你所有的工作是协同工作。好比人力资源人事口，我们把这个人招聘进来，包括离职之后，他有一个单子自动转到薪酬方面，跟这个事情有关的人员，系统会帮你自动过去。推到别人面前系统还要显示，那么在这样的情况下，怎么会多发工资呢？或者福利不对，少发更不可能了。所有的系统，跟你业务的部门都是相关的。绩效考核，都变成这么一种情况，另外这里面看到人力资源的集合，包括你信息的核对、包括检查工作不用到当地检查，在网上都可以看到你最真实的信息数据，这就是人力资源的集合。
另外再讲一下用友本身也是好的用户。跟我们的授权有关，联通其实也是这样的，有一个大网，进去之后才可以再分。员工登录了以后，在这个验证服务器这边，你是用友、或者是联通的人，你才可以进去。然后我们的客户管理关系，ERP、我作为副总裁，很多对企业的文件我都能够看到，所有的文件我的身份看到，但是我的员工进去，权利不符合你看这个文件的身份，所以就看不到，人力资源管理也是这样。我们进入系统以后才有授权，让你看什么样的东西，做什么样的工作？这个分得很清楚的。
大家看到我们在用友里面的工作，人力资源每月也给大家发很多的补贴，用友来讲，我们的餐补，统计起来很难，不是所有的人每天在公司里面，一般有出差，那么就有补贴。每天给你发什么样的补助，一个企业一张表就出来了，这张表出来以后，进入到我们的卡系统，我们每个人有个以后胸卡，不用去财务部、也不用去人力资源部，拿着卡在卡上刷，该给你的钱进入卡里面了，拿着你的再去消费、吃午餐、买东西，再去消费。这样的话减低了强度，把所有的工作、业务又都协同起来，这是我们讲的业务协同的情况。
另外我们看联通也是这样的，在联通当中，他们其实用的不仅是这些，他们讲管理收放自如，我们定义了很多的权限，可以针对人、可以针对信息项，一个人力资源我们有100个到300个信息项，这时候是不是所有的信息项都是公开的？不是的。用友设计了很多的权限，有些东西是公开的，有的东西你进来以后也看不到，像薪酬、像你的后备干部，还有领导给你的评价，你是看不到多。这时候用权限管理来做他的管理的一个授权，流程通过他们管理，从总部下发了一个流程，全国统一，管理规范。这样的走起来，走起来以后，有些地区、有些省份管理的非常好，他觉得要把人事权放下来，就把所有的开关打开，有的省认为也认为地市表现的好，也可以打开。但是招聘不合格的时候就把所有的开关关上，但是所有的招聘人员的时候，必须要有一个流程，总部看这个人，合适不合适，让你们的风险，所有的管理能够收放自如，这是联通做的。
我们再总结一下，e—HR2这个层次里面，看到数据集中之后随时分析。我们讲的隆鑫也是一个例子，还有很多的分析，一会儿还可以看到很多的图形。
另外上下左右的协同工作，不仅是人力资源跟其他的业务机构，包括上下级单位，推式的业务服务。还有以“人”为本，权限明晰，管理便捷。当你这个人离职的时候，人力资源部说了算了，人力资源部解除这个人劳动关系之后，这个时候所有的信息进不去，提高了公司的安全性，安全性很大，所以这边权限管理，是以“人”为本的权限关系。业务协同之后，还有收放自如。
我们再来看e—HR3对决策层的支撑。这个抉择层当中，我们直接来看，就是在抉择层当中，你的总裁就需要百分数，他不需要绝对数，他更关注很多百分数。关键人员的到岗位，你留住他了，最起码的变动情况是怎样的？你知道不知道？人员的变动情况、薪酬是怎样的？人员动态的趋势分析。岗位的结构比例，在这里面除了图形，我一会儿还会给大家分享两个单位的故事。
我们看这是一个大公司人员用工总量的趋势分析，大家看中间深蓝色的线，这是正式用工，其余的还有临时用工、派遣用工。大家看正式用工的总量在这个年度最高，大家看到一个什么样的情况？在一个几十万人员的公司，他可以用更多的少冒风险的临时用工、或者派遣用工，大家看到他的业务策略导致了与人力资源的匹配。我们大家再看分析用工总量，结构趋势分析，大家看到这些年度，我们的结构在变化，蓝色是正式用工，比重在缩小，这也是老板觉得满意的地方，就是应该这样，正式用工要减少。同时其他的比重在增加，让老板看一个图形就知道它的趋势，包括它的趋势结构。
员工成本大家看到，总量在增加，趋势也在增加，但是这种增加到底是对还是不对？这里面要看细节是怎样的？看员工成本结构趋势分析，结构有没有大的变化？是怎样的一个变化？合理不合理？所以大家通过已有的信息马上可以看到这样的分析结构。
人员变动率，这边也是我们给大家看的，人员变动我们有一个出来的结果，这边以5%划线，不能超线。用不同的颜色提示你，哪些情况是要报警，哪些是严重的报警，就跟天气预报似的。这些红色的线为什么发生了15%的变化，你按一下键就可以告诉你。这个单位有这样的变化，辞职的人员占了很大的比重，退休的人员有一个小的比重。我们看看辞退的人员是什么样的人？系统会帮你查一下，看看离职的原因是什么？认为薪酬过低，缺乏个人发展。在这个过程当中，我们可以看到人员变动率刚才讲了，我去天津的一个集团，大家知道是做饮食业的，也在高速发展的阶段，希望办一个店以后人员马上到位，能带来很好的经济效益，所以他非常不希望人员有大的变动。一开始我觉得培训服务员成本应该很低，人员流动没有关系吧，他说不是的。原来从总部不知道人员的变动情况，所以其实培训成本、招聘成本对业绩的影响是非常大的。后来老总重视人员的流动要非常的重视。我们通过系统来看人员的变动情况，同时把这个人员变动率作为店长的考核，那么这个时候，这么一做以后，通过这么一个管理工具，马上就让人员流动下降了，因为店长关注多了。同时把什么样的人才调到新店工作，这是在这个系统当中一目了然的。
另外我再讲人员匹配，其实这时候跟管理咨询也很大的合作，大家以前请的管理咨询公司，我们跟管理咨询公司的合作，我们做人力匹配，数据来源于基础的信息，人员匹配意义我不在这里说了。另外大家看到左边的管理咨询，请来管理咨询公司，帮助我们岗位说明书、绩效体系把这个东西做出来，什么岗位、什么能力？但是评价需要系统来支撑、需要业务部门来进行考核的。大家看到出来的结果，跟这么多的业务部门有关系的，包括招聘、升级、调岗，所有的所有的都有关系。但是人员匹配讲一个小例子很有意思。大家可能都知道华润万家刚刚收购了家世界，他们的定位北方，所有都是管理层，包括经理层都是有外资背景的人，IT总监在美国请的，还有的人是新加坡请的，都是高成本的人，这时候大家看到，我们讲是不是他们的能力，应该绝对符合家世界的要求。所以家世界也是一样，目标群体就是北方，请来了这么多的国际人员来做，导致了成本很大，内部员工整个的文化、整个的态度全都不一样，所以万家刚刚合并了之后，把所有的人员，不合适的人员全部都清理掉，其实这就是人员匹配的一些考核，对整个企业战略是很重要的。可以找到只要合适的人员就可以，不要最高的人。大家可以看到，这样的情况帮助你做什么样的决策？
再总结一下，e—HR3代表了数据的决定，不是一个拍脑袋的方式。其实的真实情况可以全面的掌握，信息的深度利用、信息的连贯，所有的信息可以翻，可以赚，包括最终的人是哪个？人的基础信息、所有的人都可以查到。其实一些集团的管理，面对一个最难的问题，就是集权与分权的管理，怎么做到集权？一个企业要想管所有的人，把所有的管理权收上来，但是我们的系统帮助大家做什么？帮助大家把信息集中上来就可以了。但是管理权限是可以分开的。这样完全规避了原来最大的矛盾，上下集权的矛盾，总部与分公司之间的矛盾。所以信息化是可以集中的，大家看到所有的信息都可以集中的，通过管理的模式，让不同的企业管不同的事。信息是需要集中的。
e—HR3的价值层我们就讲这些，因为时间的关系，我们就讲这么多。其实集团管理模型也是一样的，我们原来集团也分三类，多元的集团、主干的集团、单一的集团，都针对不同的模式和方向。我们研究完了以后，最关心是组织结构，是单一结构的？多单元结构的方式呢？所以这些方面多一点，我们都考虑到了，今天由于时间的原因，我就不介绍了。
另外，我简单说一下，我认为e—HR不是神话，其实我觉得信息系统就是工具，跟他们的笔、电脑都是一样，思想来自我们自己，什么样的人写什么东西，你的思想可以完全写在工具当中的。现在的绩效管理，我觉得这些东西都是有局限性的，关键在于一个工具的话，抽象各种各样的思想之后，最后它形成一个模板，才能把所有的思想在装到这个工具当中来用。所以用友的客户跟用友的HR讲的“七巧板”，既有标准规则，又可随需变化。不是需要软件给你一个管理思想，软件带来的是其他客户的经验，交给大家，把其他人的经验交给你们，但是管理思想一定是你们的。
谢谢大家！