篇一：标准与制度的区别
1、产生背景的差异：制度是我国通用的一种说法，它来源于古代的法典，制是约束的意思，度是表示在一定的范围内，通常是为统治者服务的一种工具，在引入企业管理后，它也有明显的强制性；标准来源于西方，它是作为比较基础采用的一个规范和模型，它是在一定范围内获得最佳程序，是对活动或其要规定共同和重复使用的规定、指南或特性的文件。
2、理论基础的差异:管理标准是运用系统科学的观点和系统分析的方法,以科学技术和实践经验的综合成果为基础，对需要管理的事项，运用“简化、统一、协调、优化”四项基本原则，进行协调统一、结构优化和系统化处理后制定的标准，要体现“计划、组织、配备资源、指导与协调、控制”管理的五大要素并形成体系，内容全面和丰富，每个标准都是系统的一个环节；而日常规章制度无一定的原理或原则遵循，即使部分部门的规章制度达到了管理标准那样的整体优势，也只是这些部门管理经验的结果，没有理论指导，不是所有部门所有规章制度的共同取向。
3、可操作性的差异：管理标准运用5W1H（由谁干、干什么、干到什么程度、何时干、何地干、怎么干）方法编写，有定量要求，有明确的目标值和具体要求，容易操作和考核；而一般规章制度定性多、定量少，大多缺少明确的目标值和具体工作要求，不便操作和考核。
4、文件格式的差异：管理标准有统一的编写格式和编号，应符合GB/T 1.1要求，内容和编排要按照标准统一规定的格式进行书写，条文层次清楚，结构严谨，充分体现“简化、统一、协调和优化”的标准化原则；而规章制度没有什么固定格式，大多根据制定部门的习惯来确定，可以是“办法”、“规定”、“细则”等各种形式。
5、审批发布程序的差异：管理标准有统一的审批发布程序，履行严格的审查程序后，由标准化委员会或公认机构统一批准发布，且在其规定的管理事项领域中具有一定的强制性；而规章制度的审批发布一般由制定部门的上级主管部门或主管领导批准即可生效执行，部分规章制度需要履行法定程序，由职工代表大会或公司股东大会审议通过。
6、制（修）订的差异：管理标准的制（修）订必须严格按照标准的有关程序进行，所制定的内容需要协商一致，比较谨慎，标准一旦发布，在一定时期内相对稳定，有较强的严肃性；而规章制度的制（修）订主要由有关职能部门根据工作需要，直接对其归口的规章制度进行制（修）订并履行有关审批后即可作为新的规章制度执行或试行，旧的即行作废，严肃性相对较弱。
7、服务对象和系统性的差异：管理标准主要规定与技术标准相关联并为技术标准的实现提供支持的重复性事物和概念，是保证技术标准的贯彻执行而对与之有关的管理事项均事先以标准的形式进行固化，其体系构成形式应与相应技术标准协调一致。即“三大标准”浑然一体，有效构成一个系统，其中工作标准是指在执行技术标准和管理标准中，与操作作业人员的工作岗位的职责、人员技能、工作内容和要求、检查、监督和考核，以及相关记录表格等有关的重复性事物和概念；而规章制度只对具体事务和管理事项进行规定，常常是在管理工作中发生某些偏差后才制定制度，对以后的重复性事项进行预防，相互间联系较少，系统性不强。
8、适用范围的差异：标准具有统一性特点，某一公司系统制定的管理标准适用于系统内各单位，可以对管理事项进行强制性规定，公司系统各单位均应遵照执行或引用，能有效消除由于不必要的多样化而造成的管理混乱，这也是标准化的一大优势；而规章制度在编写制定之初，也仅是单位内部或者个别部门的工作需要，适用范围有局限性，这一点显而易见。
9、考核事项的差异：严格的讲，管理标准的内容不应包括考核事项，具体考核应在工作标准中体现；规章制度一般均包含相应的检查考核内容，内容相对宽泛和随意。
篇二：流程和制度的区别
流程和制度的区别
在企业的管理中，离不开的是制度，可是有的企业是制度不少，就是执行的不好，这时就应有流程，可是制度和流程的关系是什么？要了解二者之间的关系；首先得搞清楚什么是制度、什么是流程。
制度是约束组织成员的行为规范或评价准则。有了企业，便有了制度的出现。人们约定的行为准则就是制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。流程则是做事的先后秩序。流程管理就是本组织应该做的事，从先后秩序和责任岗位两个方面进行准确界定。
1、流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。
2、制度是流程得以执行的保证。流程是河道，制度是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都不可或缺。
3、流程是制度的补充和延续，流程管理就是保证制度贯彻落实的一系列活动。我们管人是为了帮助他把事做好，我们做事都是人在操作。我们说这件事没有做好，就是说承担这件事的人没有尽职尽责。由此可以看出流程是制度中可以做的事情的延展和细化。总之流程与制度既有联系又有区别，它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业管理的核心。
从两个角度，一个是功能，一个是意义。
从功能上讲制度是用来制约（人的行为）的，意义上讲制度是一种规范性（规范人的行为）概念，一种原则行（体制内的原则）的行为指导。
流程从功能上讲是用来指导的，意义上讲流程是一种技术概念，一种方法，以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。
ISO的质量体系文件是分层设定的,包括:质量手册,程序,作业指导和质量记录。
我们通常所说的制度文件主要是指作业指导,程序文件即所谓的流程文件。 国内的很多企业在贯ISO9000时,把注意力都放在了流程上,这主要是受认证驱驶的,一般情况下,企业只要把让流程与ISO9000对应上了,就可以基本过关。
其实,认证通过以后,对企业质量管理真正起作用的反倒是作业指导,这个东西即是人力资源管理的基础,也是绩效改善的基础。
我们都承认,持续改进是质量管理的灵魂,但是如果没有规范的作业指导,对管理体系的持续改进就失去了基础,这时的质量体系就只能用来装装样子。
制度与流程的另一个显著区别
胡云峰个人专栏
我在前面的BLOG中已经描述了制度和流程的区别，最近看了一些资料，发现漏掉了一项非常重要的区别。而这个区别正是流程在可执行性上优于制度的地方，这个区别就是：
制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定，于是一个公司的制度一个一个地出台、一套一套地汇编，但是落到如何在具体的工作中去执行，并没有给出具体的解决方案，因为企业通常并没有建立非常严格的立法、司法和执法体系，在这种情况下，大量以描述性文字形式存在的制度，很难在需要执行的地方和时刻得到落实，在需要检查的地方和时刻得到检查；
而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于流程的驱动、流程的输入、流程活动执行所使用的工具和模板以及对下游部门的输出都有非常具体而全面的描述，在流程的指导下，一个智商不高的员工也能很快掌握工作方法，配合相应的流程管理制度，使流程具有极强的可执行性。
当然，流程还有许多优于制度的地方，比如避免管理灰色地带（透明化程度）、具体的流程绩效控制、持续改进的建立等，不一一列举......
[分享]企业需要统一的管理语言
企业在创业进程中的不同阶段制定了很多管理性的文件，有公司层面的管理文件，有部门层面的管理文件；有适合于某个产品线的管理文件，也有适合于某类客户的管理文件；有适合在国内使用的管理文件，也有适合在国外使用的管理文件。现在，大家依然还在沿用这样的逻辑编制更多的管理文件。
管理文件的名称也是各种各样，有制度、流程、规定、政策、标准、指令、办法、通知甚至会议纪要等不同的方式；这些形式和名称各异的管理文件很多时候在内容上相互重复甚至相互矛盾，令被管理者莫衷一是，最终背离了文件制定者的初衷，达不到业务管理的目的。
19世纪有一个伟大的军事战略家叫克劳赛维茨，他在强调有机的战略思考框架的重要性时说：“任何理论的首要任务都是阐明令人混淆的术语和概念。??只有实现了有关术语和概念的一致，我们才能够有希望清晰流畅地思考问题。。。”
管理者需要严肃对待这个问题，以提升组织的沟通效果和执行力。
[分享]项目实施中的两种流程：管理流程与业务流程
流程运作与管理对于企业的重要性已经无须赘述了。
在项目尤其是大型复杂项目的实施过程中，通常都会涉及到两种流程的运作问题，一种是业务运作流程，一种是项目管理流程。
业务流程规定了公司从事项目相关的各个部门和岗位在业务上如何相互协作，业务流程管理的好坏，影响着企业各种业务执行的质量和效率，比如市场与销售业务、研发与设计业务、采购与物流业务、安装与服务业务、财经业务等；这些业务流程的设计需要符合企业全局的流程架构和ETE的流程管理思想，同时也需要一套有效的业务流程管理机制来保证执行到位。
项目管理流程是规定了公司从事项目相关的各个部门和岗位如何在管理上相互协作。这套流程的基本指导思想来自现代项目管理的基本理论与原理，包括项目的启动、计划、执行、控制与收尾等基本过程，通过制定和管理这套流程，确保所有的项目相关人员按照统一的方向、节奏和方法完成项目实施。
要做好企业级的项目管理能力建设工作，项目业务流程和项目管理流程两手都要抓，两手都要硬。
流程主管与职能主管的区别
流程主管与职能主管的区别，在于流程主管是：
ü 组织流程体系建设过程中的方法论教练
ü 组织流程体系结构的管理者
ü 组织流程审计过程的主导者
ü 流程优化活动的组织和监控者
ü 中立、全局的引导者
ü 承担对流程管理活动的总结和激励
曾经有这样一个故事：
圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把
自己这边分得小了。万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法： “老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”
这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不停，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。
“老大负责切饼，老二优先挑选”，这个就是分饼的制度了。
我们可以看到按这个制度分饼固然哥俩相安无事，但显然也无益于加深哥俩之间的亲情。到下一次又要分个什么东西的时候，可怜的妈妈只好再杜撰一个什么“制度”出来。
企业也是这样，企业的制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得密不透风，否则员工在做这些工作的时候没有受一个客观、合理的制度进行限制，就有可能随意采用一种偏私的流程，最终得到一个无法预料的工作成果。
在“人性恶”的假设条件下，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度，用制度替我们看护我们的企业。然而制度在看护企业的同时，也绑住了企业，让它失去活力：
将一种规定放在不同员工身上，有时可能会引起员工的反弹；太多的规定产生一种束缚的气氛，使员工逐渐失去判断能力。
公司没有规定的事务，员工可能就不会去做。从而扼杀员工的创意，员工只敢固守成规而不敢冒险。
太多的规定可能使公司花费许多时间、人力及金钱在执行管理上，但太多的规定传达给员工的却是公司不信任的信息。
太多的规定可能使员工在面对顾客时失去弹性，如果程序过于繁杂，顾客可能会因为太麻烦而弃公司而去。
人们悲哀地发现，费尽心力制定出来制度，很多成了束缚企业发展地绳索，当年“共工氏、鲧治理洪水”的错误不断重复着，人们不断筑起制度的堤坝，不断投入大量的人力去巩固和完善堤坝，但却总是无法根除洪水的威胁。
今天市场竞争日益激烈，“知识经济”环境下的企业，已经不允许用对待机器的办法来对待员工。基于“人性恶”的假设而设计出来的企业管理制度，在支撑了百年工业化大发展之后，面对新形势下的市场竞争，终于显出它力不从心的一面；来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业发展的渴求，制度的堤坝如果无法理顺它的走向，将面临内部和外部两面的洪水侵蚀。
流程管理与制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是
巩固河道的堤坝，那如果是治理象河流一样的业务流程，那应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果，如果只是加固堤坝，河流总有一天会泛滥成灾的。
要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。
管理思想的不同
不同的企业适用于不同的管理模式，而采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者所基于的不同假设：“人性本善”和“人性本恶”。
“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”。应该说，这是一种典型的消极管理模式。
“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”，特点是以完成工作步骤、顺序作为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。
局部观念与全局观念的不同
从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。
而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。
思维定势的不同
很多管理人员感叹流程执行难，解决这个问题，不同的管理文化导向表现不同的管理模式。“制度导向”管理模式的公司，管理者考虑的是“是不是处罚太轻了？”，随即修改制度加重处罚力度。
而“流程导向”管理模式的公司，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发。管理者把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上。通过流程的优化来改善员工的行动效果。
篇三：管理标准与规章制度的异同
制度与标准的异同
这个问题不仅是我公司在加强制度建设和推行标准化工作中遇到的问题，也是管理界争论不休的问题，经查询，尚无统一、权威性的观点。结合公司管理实际，归纳如下，供参考。
一、相同：
1、目的一致：都为使企业生产经营有序、获得最佳效益；
2、作用一致：都是必须遵守的规定，生产经营活动准则，都起到约束作用。
二、差异：
1、系统性的差别：制度制定缺乏管理构架的支撑，多是针对规范企业某一方面的管理需要而制定；管理标准基于企业管理构架、业务模型，标准强调管理流程，对工作流有完整的描述；
2、实施和考核的差别：制度执行缺乏统一的检查考核手段，而标准通过内审和外审督促实施，发现执行中的不合格，通过纠正改进工作，形成闭环，并明确考核点；
3、制定格式的差别：规章制度没有严格的格式要求，标准有固定格式要求，通过格式固化管理要素。比如：管理标准必需要描述“职责权限”和“工作内容”，“职责权限”对涉及该事项的各级人员职责和权限做出规定，避免推诿；“工作内容”要求管理工作从计划、到开展、到总结、到检查都做出规定，并且明确时间，使管理者和执
行者都更清晰；而且标准更注重记录、报告这些工作痕迹和证实文件，这对我们提升管理很重要；
4、批准程序的差别：标准经过标委会审批发布，制度由相关领导签发。标准更体现横向协调。
基于以上差别，标准是比制度更为系统性、更为规范性的文件。但是标准和规章制度的制定、修订工作不应该是割裂或者对立的，而应该根据工作实际统筹考虑。
三、管理标准与规章制度制定原则
1、标准是对重复发生的活动做出的规范性文件，制度可对某些临时性、偶然性事件进行规定。对未统一规范过的管理事项，可先行制定制度。
2、原有管理制度且经过执行较为成熟的制度可转换为标准。管理标准制定应充分借鉴规章制度，因为规章制度是管理经验的总结，其中有许多合理和有效的方法，制定标准时应借鉴其内容。
3、标准一经发布实施，被代替的规章制度即行废止。目前尚不具备转为标准的制度应保留，避免既无标准又无制度。
二○一一年三月四日