市场营销案例剖析题的位置，是“顾客就是上帝”的又一彰显。企业经营者应当记住:尊重客人就是尊重自己，尊重客人就是获取收益。4、新型捕兽器缘何没市场,德国一家制造捕兽器的公司，为了试制一种适合于老鼠生活习性的捕兽器，组织力量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特点，总算制造出了受老鼠“欢迎”的一种新型捕兽器。新产品完成后营销案例分析，屡经试验，捕兽疗效确实不错，捕兽率百分之百，同时与旧式捕兽器相比，新型捕兽器还有以下优点:?外形大方，造型优美;?捕兽器顶端有按键，捕到老鼠后只要一按按键，死鼠才会掉落;?可终日臵于室外，何必夜晚投器，晚上拾掇，绝对安全，也不会伤害儿童;?可重复使用，一个新型捕兽器可抵好几个旧式捕兽器。新型捕兽器上市伊始受到消费者的追捧，但好景不长，市场迅速萎缩了。是何诱因使得如此好的东西却没有达到预计的销售业绩呢,后来查明，其致命缘由是:第一，订购该新型捕兽器的买主通常是家庭中的女性。她们每晚用膳前安装好捕兽器，隔日睡醒后因急于下班，便把清除捕兽器的任务留给了家庭主妇。主妇们见死鼠就担心、恶心，同时又害怕捕兽器不安全，会伤害到人。结果许多家庭主妇只得将死鼠连同捕兽器一块遗弃，由此消费者感到代价太大，因而主妇们不希望自己的儿子再买这些捕兽器。
第二，因为该捕兽器造型美观，价钱自然较高，所以中、低收入的家庭订购一个便重复多次使用，再者屋内老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间，重复订购因此降低，销量自然增长。高收入的家庭，尽管可以多买几个，并且用后处理很伤脑筋，旧式捕兽器捉到一只老鼠后，可以与老鼠一起掉入垃圾箱，而新型捕兽器有些舍不得，留出来吧又该放到哪里呢,另外留得捕兽器的存在，又容易造成有关老鼠的可怕念头。[简述]结合本案例，说明日本这家制造新型捕兽器的公司失败的根本缘由是哪些,[剖析]该捕兽器公司以生产观念为指导，不考虑消费者的需求，自以为是，闭门造车是造成其失败的根本缘由，正确的做法应是以消费者为中心，以市场需求为导向，在市场调查的基础上，考虑消费者的心愿和须要，认清楚消费者是希望更好的捕兽器呢或是她们更希望的是一个解决老鼠问的办法呢,例如用物理药品取代捕兽器，同时还要认清楚到底有多少消费者须要新型捕兽器，之后再作相应的产品策略和确定一定的生产量。6、万科公司成立于1984年，最初从事录象机进口贸易，接着“什么挣钱就干哪些”。到1991年末，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。
在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的小型“综合商社”。1992年前后，万科通过注资扩股和境外上市筹措到数万元资金，一方面将业务向全省多个地区、多个领域扩充，另一方面向国外30多家企业注资，多样化发展的速率和程度达到其历史顶点。其实万科的每一项业务都是赢利的，并且，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变:第一，在进军的多个领域中，万科于1993年提出以房地产为主业，进而改变过去的小摊平铺、主业不突出的局面;第二，在房地产的经营品种上，万科于1994年提出以城市中档村落为主，进而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼哪些都干的做法;1第三，在房地产的投资地域分布上，万科于1995年提出回师广州，由全省13个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以北京为重中之重;第四，在股权投资上，万科从1994年开始，对在全省30多家企业持有的股份进行分期出售。请问:万科集团的多样化经营是成功的，由于其每一项业务都赢利，而且，为何万科集团要从多样化经营向单一领域经营回归呢,你怎么看待万科集团的决策,目前的赢利不代表永远赢利。
万科集团由原先的多样化经营施行收缩战略和撤退战略，使企业将资源集中于企业最擅长的市场，有利于企业在未来的常年竞争中培养自身的竞争优势，获取更大利益。施行多样化经营也是好多企业完成资本积累的做法。待资本积累到一定程度，都不同程度集中于一定的主业市场。7.几年以来，EyeMo在台湾地区的滴鼻剂领域中仍然保持着领先地位，在消费者调查中，EyeMo仍然是名列第一的品牌，而且拥有最高的广告知晓度。不过，作为市场领导者也面临着一些挑战。首先，过去五年的销售额显示整个滴鼻剂市场规模呈现削减趋势，与此同时，品牌的下降也步入停滞期。据悉，消费者调查数据显示，最常常使用EyeMo的是30-39岁年纪组的人，刚好是属于上一代的滴鼻剂的使用者。年纪在20-29岁的白领男性中笔记本与互联网的轻度频繁使用者被觉得是最常常使用滴鼻剂的人，但这种人却更喜欢竞争品牌的年青形象。公司对20-29岁的年青白领男性进行了调查，想了解他们的消费习惯。调查主要从三方面进行的。首先，要晓得他们关心哪些,调查显示，对他们中的大多数人来说，一个典型的工作意味着起码在办公室呆8小时，而且长时间在笔记本前，日光灯下工作，他们一般倍感双眼疲劳和发炎，而几嘀嘀眼剂可以减轻这种病症，不过他们一般觉得这是无关紧要的小毛病，一忍了之。
令他们难以忍受的是不好的个人形象和不受人欢迎。其次，跟他们交流的最有效的方法是哪些,数据表明，现有的网上活动中，电子短信的使用率是100%，但是一些聊天工具也是比较广泛。最后，他们是怎么使用媒体的,对于EyeMo的目标受众来说，因特网和电子电邮不仅仅是为了完成工作进行信息搜索的工具，也是获取许多乐趣和相关资讯的渠道。在以上调查的基础上，公司决定针对目标受众的特征制订一个促销方案，该方案的目标是:将营销的重点转移到常常使用滴鼻剂的人群;创造出使用滴鼻剂的必要性的驱动力;转化EyeMo品牌形象以吸引年青的用户，特别须要维护常年客户关系。请结合上述有关材料帮助企业拟定营销组合策略。将营销的重点转移到常常使用滴鼻剂的人群，创造出使用滴鼻剂的必要性的驱动力，找准产品的卖点，确切进行定位，转化Eyemo的品牌形象，吸引年青的用户，维持常年的顾客关系。(1)产品策略:在产品功能应当指出该产品可提高眼细胞活力，改善面部微循环，具有营养、润滑、抑菌、止痒的作用，可以让鼻子明亮，同时降低皱纹和黑眼袋，让女人变的更艳丽，更有神采。Eyemo作为市场领导品牌怎样树立年青的形象，吸引年青的女人白领。
可以请年青白领崇敬的偶像做品牌代言人(例如吴小莉，杨澜)，同时在产品包装上彰显青春活力，打造年青开朗的品牌个性。在包装上也应当把这些品牌个性充分彰显下来。(2)价钱上:由于其目标客户群是白领男性，非常关注自己的个人形象，所以可以制订撇脂2价钱。(3)分销渠道方面。不仅运用传统的超市、医院以外，还可以考虑借助网路进行在线销售。考虑到这些产品的特性，最好是借助商务中介站点进行销售，例如一些网上商城，网上药店进行销售。(3)沟通策略上主要包括两个方面:网路广告的内容:可以弄成FLASH，一个亮丽的白领男孩，仍然在笔记本前工作了三天，她的双眼发涩，哭泣，疼痛，发涨，但她没当回事，夜晚和男同学一起喝水，男同学惊骇的说:“你的双眼如何出现雀斑了,”女孩??Eyemo蹦跳着过来了，几滴红色的滴鼻剂滴入她的双眼以后，她的双眼显得明亮，雀斑舒展开了。网路广告发布形式:可以做电子邮箱广告。在新浪，搜虎或则网易等网站上做广告，用户一打开邮箱，广告就开始弹出。也可以做鱼漂广告。网路促销方法。可以选择在一个大网站搞促销互动。有奖玩游戏。游戏的设计中应当把用眼常识，EYEMO的作用等相关知识点嵌如其中。
还可以发起评比“最明亮的双眼”的评比活动，参赛者主要为20-29岁的白领男性。8、日本泡泡糖市场年销售额约为740亿美元，其中大部份被“劳特”所垄断。堪称江山唯“劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却不惧怕。公司创立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，找寻市场的空隙。经过缜密的调查剖析，总算发觉“劳特”的四点不足:第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正扩大，而“劳特”却依然把重点置于儿童泡泡糖市场上;第二，“劳特”的产品主要是果味性泡泡糖，而如今消费者的需求正在多元化;第三，“劳特”多年来仍然生产单调的条石泡泡糖;缺少新型样式;第四，“劳特”产品的价钱是110美元，客户订购时需多掏10美元的硬币，常常倍感不便。通过剖析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制订了相应的市场营销策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大产品:司机用泡泡糖，使用了高含量薄荷和天然牛黄，以强烈的剌激清除司机的焦躁;交际用泡泡糖，可清洁口腔，去除鼻塞;体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于去除疲劳;轻松性泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。并悉心设计了产品的包装和造型，价钱为50卢布和100卢布两种营销案例分析，避开了找零钱的麻烦。
功能性泡泡糖问世后，像飓风一样风靡全台湾。江崎公司除了挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，并且攻占了一定市场份额，从零猛升到25,，当初销售额175亿欧元。你觉得江崎公司成34(politicalpower)和公共关系(publicrelations)。科特勒觉得:在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加大的情况下，虽然企业的产品适销对路，价钱、销售渠道和促销都适当，这些产品还是未必能卖出去。诸如，台湾面粉生产成本起码是日本的7倍，但是日本面粉却迟迟打不开台湾市场，缘由是美国通过一整套复杂的法律和行政壁垒来敌视美国面粉的进口;日本建筑行业是世界上最有竞争力的，但因为同样的缘由在美国建筑项目投标中屡次失败。为此，注重大市场营销观念势在必行。大市场营销观念其实有日本人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是英国人。如:台湾车辆厂商对日本政治、法律的影响力就比丰田、克莱斯勒、通用车辆公司三大鳄的影响力要强悍得多。1990年，美国共有140个政府机构和企业在韩国雇用了院外活动和宣传活动的代理机构。美国通过金钱拉拢等方法把一大批日本的政府中级高官聘为自己的美国代理人，并通过她们来左右日本的贸易新政。
这种英国聘用的“说客”中有首相非常助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅处长、美国国际贸易委员会主席等要人。通过她们，美国产品源源不断攻入德国市场并获得大量让利，如台湾车辆厂商通过对日本政府的影响而避开了向新加坡收取每年5亿港元的进口税。1987年，加拿大富士通公司对南斯拉夫及罗马尼亚等国转让日本规定的“受控产品”，包括导弹推动器及计算机芯片等，日本本拟对其进行制裁，德国的制裁将使富士通公司每年降低30亿欧元销售收入，富士通公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起相互作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。为此种种营销观念在美国兴起就不足为奇了。12.福特公司认识到全世界有大量的消费者希望得到和承当一辆高昂的车辆。在这群人中，许多消费者愿意买宝马，但又觉得价钱过低了。她们希望订购象保时捷同样性能的车，但是价钱要合理。这给了福特一个看法，开发一辆能与保时捷竞争，甚至定位于更高价值的货车，一个“聪明”的订购者欲获得身家但不会浪费钱。福特的设计者和工程师开发了雷克萨斯车辆并举办多方位的逼抢。新车辆象雕像品，安装精湛，内部装潢奢华福特的广告画面门口显示的是保时捷，并写上口号:“这似乎是历史上第一次，只需花36，000欧元才能买到值73，000欧元的中级货车。
”丰田努力选购能高度胜任的经销商和悉心设计陈列室，并把销售作为车辆设计的工作之一，陈列室有宽阔的空间，布臵了花束和观赏动物，免费提供奶茶，备有专业的销售员。经销商开列了潜在顾客的名单，向她们寄发指南，内含12分钟戏曲性彰显雷克萨斯绩效功能的录象带。诸如，录象带显示工程师把一杯水置于引擎上，当宝马引擎发动时，水发生异响，而雷克萨斯却没有，这说明雷克萨斯有更平稳5的引擎和提供更稳定的驾驶。录象带更戏曲性地展示，把一杯水放到操纵盘旁，当雷克萨斯急拐弯时，水不溢出来——这另人激动。订购者向她们的同学四处介绍，成了新雷克萨斯的最好的销售员(免费的)。针对雷克萨斯的挑战，保时捷应当怎样应对,(应当采取哪些样的市场营销组合策略)针对雷克萨斯的挑战,保时捷不应当涨价,而应当保持原价,甚至应当提升产品的价钱,同时要采取相应的营销组合策略来支持其高价钱策略。(1)宝马采用的是高质量-高价位的折价策略,而雷克萨斯采用的是高质量-中等价位的优良价值策略来发动对迈巴赫的功击.在这些情况下奥迪不能涨价,由于一旦涨价意味着它曾经所采取的策略是对客人的一种误导。(2)雷克萨斯的目标客户群和保时捷的目标客户群也不相同.雷克萨斯的目标客户群是这些希望才能得到象保时捷一样的性能的车,同时又要求合理价位的人.客户在订购产品时,除了关注产品质量和价钱,同时还关注品牌内涵.对于其目标客户群来说,沃尔沃除了代表着高质量,并且也是身分和地位的象征,有着丰富的品牌内涵,这一点雷克萨斯是难以与之匹敌的.(3)所以在这些情况下,沃尔沃决不能涨价来与雷克萨斯打价钱战.并且宝马应当采取相应的营销组合策略来应对雷克萨斯的挑战.在产品方面,奥迪应当旨在于提升产品质量,致使在质量上超越雷克萨斯车,愈发完美,使雷克萨斯未能功击其产品质量.在渠道方面,应当选择优秀的中间商,为客户提供高附加值的服务,通过服务打造差别,提升价值.在促销沟通方面,旨在于构建优厚的品牌内涵,提升客户的忠诚度。
其实,面对雷克萨斯的挑战,奥迪应当继续建立产品质量的同时,突出品牌个性和内涵,牢牢捉住自己的目标客户群,不能身陷价钱战的泥沼中。13、柯达与富士两家公司的产品结构几乎完全一样，双方在中国市场的角逐特别激烈。柯达在中国市场的主要销售渠道:中国设厂——区域分销——零售商。而在渠道长度上，柯达选择的经销商数目并不多，其特征是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。在上海，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理，柯达在中国的好多城市直接筹建办事处，办事处市场部按不同产品筹建不同产品部，负责所在区域的产品相关工作。富士在中国市场的主要销售渠道:美国厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商。富士在中国销售的产品，不仅少数以外，诸如照片的冲洗液，是在美国生产，其他绝大多数产品都从英国原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，由于专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品多数由一家公司经销。请评价柯达、富士两家公司的渠道策略6柯达渠道较短，而富士渠道较长。
渠道长造成对渠道中间环节的控制和管理未能到位，因此富士出现了例如冒充伪劣产品的现象。相对于富士，柯达采用了较窄的渠道策略。每种产品都有专门的销售人员负责，富士则主要是一人同时代理多种产品，造成新产品或不好销的产品无法得到足够注重。14、1969年，新加坡饮料业中的“老八”，米勒饮料公司，被菲力浦〃莫里斯公司(PM)竞购。PM公司，这个国际烟草业的巨人，在60年代凭着精湛的营销技术取得了辉煌的战绩:在德国的市场份额从第四位升到第二，公司的“万宝路”牌香烟销售量成为世界第一。当时的PM公司，一方面有着香烟销售带来的巨大盈利，另一方面又遭到日渐攀升的“反对抽烟”运动的恐吓。为了分散经营风险，她们决定步入饮料行业，在这个领域一展身手。那时日本饮料业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占1,4。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15,。米勒公司在第八位，份额仅占6,。饮料业的竞争虽已很激烈，但饮料公司营销的手段仍很低级，她们在营销中缺少市场细分和产品定位的意识，把消费者扼要地看成一个需求没有哪些区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的客户推销。
PM公司兼并了米勒公司以后;在营销战略上做了根本性的调整。她们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创饮料中的“万宝路”。在作出营销决策曾经，米勒公司进行了认真的市场调查。她们发觉，若按使用率对红酒市场进行细分，饮料饮用者可细分为中度使用者和轻度使用者两类，中度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有中度使用者1,8。她们还发觉，中度使用者有着下述特点:多是蓝领，5小时以上;爱好体育运动:米勒公司决定把目阶级;年纪多在30岁左右;每晚看电视3标市场定在中度使用者脸上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌饮料进行重新定位。“海雷夫”牌饮料是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品饮料”:这些饮料很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这种人多是中度使用者。米勒决心把“海雷夫”献给这些“真正爱喝饮料的人”。重新定位从广告开始，她们考虑到目标客户的心理、职业、年龄、习惯等特点，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了好多变化。她们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题弄成了“你有多少时间，我们就有多少饮料”来吸引这些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些兴奋人心的场面:海员们神情专注地在迷雾中驾驶汽艇，钻探工人奋勇止住井喷，消防球员紧张地灭火，年青人骑着摩托冲下陡坡。
她们甚至请来了当时日本最知名的足球名星张伯伦来为饮料客助阵。为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的罐装“海雷夫”，这些大桶装饮料刚好能盛满一杯，春天客户喝这些饮料时不用害怕剩余的饮料会变热。这些小杯子的饮料还挺好地满足了那部份重度使用者，尤其是妇女和奶奶，她们啜完一杯，不多不少，刚好。“海雷夫”7的重新定位战略其实十分成功，到了1978年，这些牌子的饮料年销量达2000万箱，仅次于AB公司的百威饮料，名列第二。“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，她们决定趁势追击步入另一个细分市场——低热度饮料市场。步入70年代，新加坡各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对断食很敏感的客人群在不断扩大，虽然这些很爱喝饮料的人也在关心喝饮料会使人变胖的问题。当时日本已有高热饮料出现，但销路不佳。米勒断言这一情况的出现并不是由于人们不能接受高热饮料的概念，而是不当的定位所致，她们错误地把这些饮料向这些讲求断食但并不爱喝饮料的人推销;米勒公司看好这一市场，她们花了一年多的时间来找寻一个新的配方，这些配方能使饮料的热量增加，但其味道和酒精度与通常饮料无异。1973年，米勒公司的高热饮料——“莱特”牌饮料总算问世。
对“莱特”的推出，米勒堪称当心翼翼。她们找来一家知名的广告商来为“莱特”设计包装，对设计提出了4条要求:(1)杯子应给人一种高质量的印象;(2)要有女子气;(3)在销售点一定能夺人眼目;(4)要能使人联想起饮料的好口味。为了打好这一仗，她们还谨慎地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标客户进行轮番轰炸。广告主题，米勒用的是“您所有对红酒的梦想都在莱特中”。广告信息中指出:(1)低热度饮料喝后不会使你倍感水肿;(2)“莱特”的味道与“海雷夫”一样，口感好极了。米勒还故伎重演，找来了大体育名星拍广告并给出口供:莱特只含普通饮料1,3的热量，但口味更好，你可以开怀豪饮而不会有呕吐的觉得。瞧，还可以像我一样的健美。试销的疗效的确不坏，不但销售额在降低，并且客户重复订购率很高。到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在日本各地展开，当初广告费支出达到1100万港元(仅“莱特”一项)。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也倍感意外:各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。
原本，许多饮料商批评米勒公司“十分不谨慎地步入一个根本不存在的市场”，但米勒的成功很快堵上了她们的眼睛，她们也匆忙忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金宝座。“莱特”啤酒的市场成长率仍然很快。1975年销量是200万箱，1976年便达500万箱，1979年更达到l000多万箱。1980年，这个钢号的饮料售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。1974年末，米勒公司又向AB公司盈利最多的产品——“麦可龙”牌发起了挑战。“麦可龙”是AB公司饮料中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司借助它仍然稳稳地攻占着最高端饮料这一细分市场。米勒公司岂肯放过，不过此次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。它订购了在日本很受欢迎的日本高端饮料“老温伯”的特许品牌，开始在国外生产。米勒把“老温伯”的价钱定得更高，广告中一群大衣干练、气概不凡的雅皮士碰杯同饮，说道:“今晚，来喝老温伯。”很快，“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇。在整个70年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市场份额已达,，总销售收入达26亿港元。
米勒饮料被称为“世纪口味”(1)米勒饮料公司的市场细分标准及市场细分策略是哪些,该公司主要攻打了什么细分市场,为了攻占这种市场她们采取了什么策略,(2)米勒饮料公司的成功经验是哪些,从中可以得到哪些启示,(1)米勒饮料公司在对红酒市场进行细分时采用的细分标准分别是:使用量、购买者追求的利益以及消费者的收入，社会阶级。A海雷夫饮料攻打了饮料轻度饮用者市场和部份重度饮用者市场。为了攻占轻度饮用者市场，公司首先认真做了市场调查，在此基础上进行市场细分，并决定对海雷夫饮料重新进行市场定位，而且按照目标客户群的特点成功地进行定位沟通。8