(计划的制定上) 本文关键词：制定，计划
(计划的制定上) 本文简介：第一讲计划的制订（上）第一讲计划的制定（上）作为一名普通员工可以不做计划，反正到时候领导会安排明天干什么，后天干什么。但是对于管理层来说，例如部门经理，就必须要学会做计划，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下个星期干什么，下个月干什么，做到什么样，管理到什么程度，用什么样的数字来衡量……因此必须
(计划的制定上) 本文内容：
第一讲
计划的制订（上）
第一讲
计划的制定（上）
作为一名普通员工可以不做计划，反正到时候领导会安排明天干什么，后天干什么。但是对于管理层来说，例如部门经理，就必须要学会做计划，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下个星期干什么，下个月干什么，做到什么样，管理到什么程度，用什么样的数字来衡量……因此必须要做计划。
也就是说，做管理的人一定要吃着碗里的、看着锅里的、盯着地里的，即要有前瞻性。没有前瞻性、不会做计划，那么这个管理人员肯定是不称职的，管理也绝对是不到位的。因此，任何一个管理者都要有前瞻性，一定要想一想未来将会有什么样的趋势，怎么来指挥大家一起干，而只有拿出计划才能指挥大家一起干，如果想起做什么就做什么，没有章法，企业会很乱。
…………一、必须明白目的地在哪里…………
谈计划的制定，首先必须要明白目的地在哪里，即作为一个单位、一个部门，目的地在哪里？下个星期的目的地在哪里？下个月的目的地在哪里？
首先要树立一个目标，没有目标就会浑浑噩噩，就会无所事事；没有目标就没有压力，就没有动力，就没有成就感。任何一个人、一个部门，甚至一个企业都应该有目标。
{案例1}…GE的“数一数二”法则
GE连续多年都是世界500强的前10位，连续好多年都是世界上最受尊敬的企业。这家企业是一家很多元化的企业，按照习惯做法搞多元化是很危险的，而GE的产业很多，在全球大概有二三十万员工，但是它没有得大企业病，为什么这么大的企业搞多元化没有得大企业病呢？这和当初杰克·韦尔奇所提出来的“数一数二”的法则是有关系的。
杰克·韦尔奇是世界上最伟大的一位CEO，他在上任以后提出了一个“数一数二”的法则，就是说在GE这么一个庞大的家族里面，产品很多，项目很多，工厂很多，但是他不反对多，他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。所以杰克·韦尔奇明确提出来，每个公司、每个产品、每一个项目，都要争取在世界上做到数一数二，也就是第一、第二这样的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原来生产电视机等小家电，后来就专心致志做医疗器械、飞机发动机了。
从目前来看，GE这么大一个企业，没有得大企业病，很重要的一点就是它的目标—数一数二。“数一数二”法则给管理者带来的启示是，要确定企业的终点究竟在哪里，或者说目的地究竟在哪里。
{案例2}…〔亚洲首富孙正义的人生梦想〕
“如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。”这是孙正义的一句名言。
孙正义是日本软银的老板，是现在的亚洲首富。他本是韩国的，原名安本正义，后来到美国去留学。二十多岁时开始在日本创业，创业之始，公司不大，就3个人，他自己是老板，另有两个员工，一间小屋子，办公室非常简陋。但是他很有个性，刚刚创业的时候，他动不动就开员工大会，所谓的员工大会也就两个员工加上他自己。他自己搬一个肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上发表演讲。他开会的主题是：我30岁时要有几千万美金，40岁时要有多少亿美金，50岁时要怎样，反正说的数字都是天文数字。后来，连两个员工都感觉这个老板的想法太天真，简直是疯了。但几十年后，他实现了自己的人生梦想，成了亚洲首富。
点评：GE能进入世界前10强，孙正义能成为亚洲首富，说到底都是因为有目标，人不能没有目标，没有目标就肯定没有方向。因此人一定要有想法，目前哪怕困难一点也没关系。作为一个企业、一个部门也一定要有想法和目标，如果没有目标，就永远也不可能发现自己究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。
（一）目标决定计划
目标是需要通过努力而实现的未来的成果，是指引企业成员努力的方向，是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，管理活动就将是有效的、高效的。
首先要有目标，要有想法，没有大的目标肯定是不行的。有了目标后就要去制定计划，并将制定好的计划一步一步地实现。目标是需要通过努力来实现的未来的成果，只要一步一步去做就可能实现。
{案例}…〔将革命进行到底〕
当年，毛泽东在井冈山打游击的时候，以林彪为首的几个人就提出红旗还能打多久的疑惑，蒋介石调集10万、20万、30万的兵力围剿，毛泽东在这样艰难困苦的情况下写了一篇著名的文章—《星星之火，可以燎原》，这篇文章实际上解决了一个目标和计划的问题—目标是要建立自己的政权，穷人要翻身，农民要有自己的土地。那么计划是什么，怎么实施啊？星星之火可以燎原，就这样打游击，慢慢发展根据地。
后来和日本鬼子打的时候，又有人提出来，说日本鬼子太强大了，弱小的中国怎么可能打得过日本呢？汪精卫都跑过去做汉奸了，很多人在宣扬亡国论。这时候毛泽东又写了一篇《论持久战》，文章中说得道多助失道寡助，围绕这个目标和计划慢慢去做，打败日本鬼子还是可以实现的。
解放战争时，和蒋介石打得难分难解的时候，又有人出来讲话了，建议以长江为界，分江而治，蒋介石领导的国民党管理长江以南的南中国，共产党管理长江以北的北中国。这时候毛泽东又写了一篇《将革命进行到底》，要求解放军一直打到海南岛，这就是当时的目标和计划。
（二）宏观意义上的目标管理流程
对于一个企业来讲，如果没有目标、没有计划，那这个企业肯定是无所事事的，不会获得很大的成就感，更不会做大、做强、做久。宏观意义上的目标管理流程如图3-1所示：
制定目标
数值标准、期限
目标分解
分层下达
分层实施
控制
检查实施结果
奖惩
信息反馈
及处理
异常控制
和调整
图3-1
宏观意义上的目标管理流程示意图
从宏观意义上来说，企业的最高管理层，首先要制定出一个具体的目标，例如销售额、市场占有率、利润等这些很具体的东西，然后围绕这些主要的目标向下分解，分解到各个分公司、各个部门。
当然，围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，不是说销售额要达到1个亿，然后每个部门分摊2千万，五个部门就把1个亿完成了，不是这样的。而是围绕1个亿的目标，即如果要实现这1个亿的目标，生产上要做什么，销售上要做什么，采购上要做什么，市场部门要做什么，人力资源部和财务部应该做什么，研发部门怎么做……，围绕这个数字将工作进行分解。
分解并不是简单的数字分解，而是把目标分解下去以后，再实施、控制，然后从上到下不断地检查实施结果；检查从时间上说，也不是一定要等到12月30号才去检查，而是指平常就要分阶段去检查，即确定每个月、每个季度的阶段性目标在哪里，然后检查实施的结果，再把信息向高层反馈，反馈到高层以后不断地对照目标再进行调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。任何一家企业都应该是这样的，宏观上来讲都是这么实施的。
此外，目标是指企业的大目标，包括在什么行业做，在行业内做到什么样的位置，在行业内产品要达到什么样的市场占有率，利润、财务指标要达到什么样的高度，客户满意度要达到什么程度，这都是指大的目标。各个部门在具体的操作过程中要实现的是大目标分解下来的小目标。
制定目标
绩效辅导
绩效考评
绩效面谈
（三）微观意义上的目标管理流程
图3-2
微观意义上的目标管理流程
微观意义上的目标管理流程就是，各部门的经理怎么在自己的部门里面搞目标管理，怎么来落实计划。
对此，部门经理首先要制定目标，包括本部门这个月要做哪些事情、要做到什么样的程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，经理还要不断地检查、督促、辅导，以帮助员工实现目标。为此，经理要做教练式的经理，而不要做警察式的经理，通过辅导帮助员工实现目标。
…………二、只有一个标准——绩效…………
（一）制定计划要从实际出发
作为管理者，目标制定好以后就要制定计划，制定计划要着重考虑以下几点。
1.目标是跳一跳能够得着的东西
在篮球场上，篮球框的高度是2.28米，这个高度不是没有根据的。如果再高一点，大多数人都够不着那个框，大家就心灰意冷了，但如果再低一点大多数人就能够得着那个框，那也就失去竞技性了，所以放在2.28米应该说是一个比较合适的高度。
同理，上级给下级制定的目标，一定要让下级往上跳起来就能够得着，如果跳一跳还够不着，那么这个计划是不现实的。
2.目标不是口号，目标不是冒进
{案例}…〔目标要有可操作性〕
一群老鼠在开会，开会的中心议题是：猫太讨厌，老鼠到哪儿它就到哪儿，老鼠在偷油、偷粮食的时候，猫跑过来“喵喵”一叫，老鼠就吓得魂飞魄散了；有的时候猫来了老鼠还不知道，然后就要有老鼠弟兄们作出牺牲，猫实在是一个讨厌的东西；用一个什么办法，让猫来的时候老鼠能知道，猫每次来的时候老鼠可以提前撤退，以避免牺牲？
一个老鼠提出一个方案，就是在猫的脖子上挂一只铃铛，这样猫走到哪儿都会“叮当、叮当”响。这样，老鼠在偷粮食吃的时候，如果猫来了，老鼠可以赶快撤退。老鼠们一听，都鼓掌叫好，这个方案被一致通过了。但是方案有了、计划有了、目标有了，接下来就是这个方案怎么实施？派谁去挂那个铃铛呢？谁也不举手，谁都不敢去挂铃铛。所以说这不是一个好计划，也不是一个好目标。
（二）管理者首先要研究目标本身
制定目标后就要实施、辅导，再进行分阶段的绩效考评。平时领导的责任是辅导，到了一个阶段，比如一个星期或者一个月时间，就要去考评、总结，检查工作目标有没有达到。不管目标是否达到，接下来的工作就是进行绩效面谈。
绩效面谈是非常专业的工作，领导和下属两个人谈前一段时间的工作，哪个地方做得好，哪个地方做得不好，希望保持什么，发扬什么，哪些地方还应该改善，接下来再制定下一个阶段的目标。然后再周而复始，循环往复。
每一个管理者都应该学会做目标管理，因为如果管理者不会做目标管理的话，员工就不知道每天应该做什么事情，就不会得到提高。所以每一个管理者，尤其要学会和掌握微观上的目标管理流程。
总之，进行目标管理时，首先要制定目标，要从实际出发，目标应该是跳一跳就能够得着的东西，也就是说努力地做一做就能达到。如果努力地去做，拼命地去做，还是达不到，那就不叫目标，而是空想。
篇2：制定个人及家庭健康计划
制定个人及家庭健康计划 本文关键词：人及，制定，家庭，计划，健康
制定个人及家庭健康计划 本文简介：制定个人及家庭健康计划在日本，人们以社区为单位，每个月都上一次保健课，如果没有来听就必须补课，人家有保健意识，为自己和家人制定健康计划，不仅寿命长，而且离世的时候大多是自然死亡，微笑着离开这个世界。而我们就不同了，前半生辛苦度日赚房，后半生痛苦挣扎买药。一、漠视保健预防的中国人在邻国日本，女性的平均
制定个人及家庭健康计划 本文内容：
制定个人及家庭健康计划
在日本，人们以社区为单位，每个月都上一次保健课，如果没有来听就必须补课，人家有保健意识，为自己和家人制定健康计划，不仅寿命长，而且离世的时候大多是自然死亡，微笑着离开这个世界。而我们就不同了，前半生辛苦度日赚房，后半生痛苦挣扎买药。
一、漠视保健预防的中国人
在邻国日本，女性的平均寿命是87.6岁，堪称世界冠军。而我国的平均寿命却只有67.88岁，如果说劳苦大众没什么学问，不会保养，那知识分子总该有保健常识吧，但结果却大相径庭，我国知识分子的平均寿命年龄只有58.5岁。如果你作为一个知识分子，小学读6年，中学读6年，本科读4年，硕士读3年，博士读3年，进入社会后你已经三十多岁了，如此算来，你剩下的余热也就不多了。
为什么半个世纪前两个国家的国民平均寿命差不多，而经济发达后我们却照人家整整差了20岁，中国五千年的传统养生文化全让日本、欧美这些发达国家传承去了，我们国人自己反到忽略了老祖宗留下来的思想精髓，像《黄帝内经》这样的经典巨制甚至很多国人闻所未闻。正如任继愈先生所说：“不能在说的时候总是说中华民族有五千年历史，而在做的时候却只有60年历史。”
在日本，人们以社区为单位，每个月都上一次保健课，如果没有来听就必须补课，人家有保健意识，为自己和家人制定健康计划，不仅寿命长，而且离世的时候大多是自然死亡，微笑着离开这个世界。而我们就不同了，前半生辛苦度日赚房，后半生痛苦挣扎买药，50岁之前用命换钱，50岁之后用钱换命。正如很多人不知道除了健康状态与疾病状态之外，还有一个“亚健康状态”，很多人也不知道除了食物和药物之外，还有预防保健的“保健品”，更不要说为自己和家人制定健康计划了。
制定保健预防家庭健康计划，为各国带来的改变：（表格）
美
国：
1965-1975年，冠心病患病率下降40％，脑血管患病率下降50％；
1969-1978年，心血管病死亡人数减少80万；
1978-1983年，胆固醇水平下降2％；血压水平下降4％；冠心病发病率下降16％。
芬
兰：
1972-1977年，男性冠心病死亡率下降24％，女性冠心病死亡率下降51％；
1974-1979年，冠心病死亡率下降1.8％；
1972-1982年，男性心绞痛患病率下降2.3%；
1972-1977年，脑卒中发病率下降30%。
德
国：
1984-1992年，心血管病死亡率下降8％。
不要等疾病来了再去做亡羊补牢的事，对于每个人的健康，也要秉着“不以善小而不为，不以恶小而为之”的原则，防微杜渐，改变我们的健康理念与生活习惯，是药三分毒，保健品在新世纪必将深入到千家万户，否则，千里之堤，溃于蚁穴，看似健康，实则连仪器也查不出你真实的健康状况，“冰冻三尺非一日之寒”，长此以往，最终成为恶疾。
至此，你可能会有疑问，如今这电视、广播、报刊、网络……到处都是“灵丹妙药”，除了“本药包治百病，有起死回生之功效”它不敢宣传，剩下的它什么都敢喊。张三的药是补钙的，李四的药是补铁的……我们到底该听谁的？那些明星、大腕在电视上扭扭唱唱，产品便成了名牌，别管产品好坏，先混个脸熟。消费者总是这样，既然熟悉了，不买的话感情上说不过去，产品买了，我们也补了，但钱也没了。健康还不是钱的问题，关键是营养不均衡，一条腿长，一条腿短，我们如何跑步奔小康？物失衡则倾，人失衡则病，就在这一缺一补、一快一慢之间，为疾病埋下了隐患。
二、公共营养师，为个人与家人的生命保驾护航
如果我们将健康领域的学术知识粗略地划分为三大类：“医学知识、营养学知识与食品学知识”，那么，相关的对应关系如下表所示：
知
识
产
品
权威法人实体
权威自然人个体
医
学——药
品——医
院——职
业
医
师
营养学——营养品——健康顾问机构——公
共
营
养
师
食品学——食
品——饭
店——专
业
厨
师
每一领域都有明确的产品定位：得病了就要求医问药，饥饿了就要采食裹腹，而营养品既取代不了药品，也替代不了食品。
但消费者进入医院之前，“食品+营养品”可以起到防范于未然的作用、预防胜于治疗的效果。消费者进入医院之后，“药品+营养品”可以起到加速康复的功效、恢复体质的补充。似乎营养品谁都替代不了，但实际上谁都离不开营养品。
同样，如果将医学领域定位明确的法人实体称为“医院”，具有专业背景的自然人称为“医师”；
将食品学领域定位明确的法人实体称为“饭店”，具有专业背景的自然人称为“厨师”；
那么，在营养学领域定位明确的权威法人实体，则是为消费者提供健康计划、营养保健产品的各种健康顾问机构，在营养学领域里具有专业背景的自然人，则是各级公共营养师等专业健康顾问。
我曾在北京的一处闹市区做过这样一个调查，一家业内非常知名的保健品公司的营养品专卖店就开在街边，我随机走访了10个人，问他们这家店是做什么的。能够正确回答的只有两个人，更有甚者说这家店是卖啤酒的。
其实，我们不要认为专卖店里的工作人员只是“推销员”，就留有：推销、宣传、功利、消费……的错误印象。对于“疾病预防”而言，除了健康体检中心外，很多知名健康品牌的专卖店也可以向消费者提供健康咨询、营养补充与干预的家庭健康计划。
随着中国营养健康行业的发展，知名健康品牌的专卖店内更多的是拥有专业知识背景的“公共营养师”，对于他们的第一印象应该是是：知识、科学、理性与儒雅。他们中的优秀者将成为护佑我们家人健康的“家庭健康顾问”。
放眼目前我国医疗资源配置现状，一线城市三甲医院门前永远是万头传动，一派“欣欣向荣”的景象。
一方面，高水平的医生、设备绝大多数集中在大医院；
另一方面，包括社区医院在内的各种小型医院，医疗水平有限，技术起点不高。
这便导致了小医院没人去，大医院进不去的医疗服务现状。就算挤过千军万马，越过万水千山拥进了大医院，医生们因为业务繁忙，也无暇顾及，所以医院只能让我们得到暂时的健康，而绝非终身健康。
记得前几日带家人去北京一家知名的三甲医院就诊，医治心切便向大夫咨询了几个问题：
问：“大夫您好，这是我们拍的片子，前面泌尿科的医生说，好像是肾结石，您是专家，您给看看。”
答：“肯定是结石，碎石1200元，交钱去吧，你不交钱我怎么说呢，你交了钱我才能给你服务啊！去交钱吧！”一口气连说了四个“钱”，不愧是专家；
交钱后再问：“大夫，这种碎石技术的效果怎么样啊？”
答：“你问的问题只有上帝才知道！”噎死你没商量；
做完碎石后，大夫给开了些药，于是我不长记性又去问：“大夫，这些药的效果怎么样？”
答：“你可以不用！！！”提纲挈领、简明扼要，真是经典！
治了块结石，气出个肿瘤。一家大医院，一块小石头，总计3400元，不知道长的是结石还是宝玉。两天后，结石复发。
在发达国家，呵护一个家庭终生健康的不是医院，而是“私人家庭医生、私人健康顾问”，他们为每个家庭成员提供健康服务，制定健康计划，建议健康饮食，补充健康食品，掌握着每个人从生到死的健康状况。这些家庭健康顾问不仅有效地防止了疾病的发生，而且还节约了每个人的健康开支。
篇3：年度营销目标与计划的制定思路
年度营销目标与计划的制定思路 本文关键词：思路，制定，目标，年度，计划
年度营销目标与计划的制定思路 本文简介：年度营销目标与计划的制定思路１目标与目标管理目标是企业对员工和企业内部各部门的期望，也是员工与部门对企业的承诺。企业在发展历程中，都有长期的战略目标，如企业的使命、不同阶段达到的规模、经营效益指标等。这些大目标又可细分成年、季、月等短期目标，并通过对这些目标的管理与执行最终得以实现。理想的目标应该是
年度营销目标与计划的制定思路 本文内容：
年度营销目标与计划的制定思路
１
目标与目标管理
目标是企业对员工和企业内部各部门的期望，也是员工与部门对企业的承诺。企业在发展历程中，都有长期的战略目标，如企业的使命、不同阶段达到的规模、经营效益指标等。这些大目标又可细分成年、季、月等短期目标，并通过对这些目标的管理与执行最终得以实现。理想的目标应该是——ＳＭＡＲＴ（聪明）
Ｓ：ｓｐｅｃｉｆｉｃ具体的所有的大目标都可细分成具体的小目标，一目了然。
Ｍ：ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可量化的目标可用一些指标来体现，便于操作、考核和评估。
Ａ：ａｃｈｉｅｖｅ可实现的目标的制订要有科学性和可行性。不可实现的目标对人是一种负激励，会削弱团队的凝聚力和斗志；目标还要有挑战性，这样会更有激发性，正所谓“压力大产生的动力也大”。
Ｒ：ｒｅｌｅｖａｎｔ相关联的具体的目标与大目标相关联，局部目标与整体目标相结合。
Ｔ：ｔｉｍｅ时间性没有最终期限，目标就不够具体。不同时期有不同的目标，便于整体目标的推进与实现。
目标的管理主要有四个方面：制订目标、辅导实施、评估结果、及时修正。
目标管理分为三个阶段：（１）目标制订阶段：公司总体目标、部门目标、区域目标、个人目标等。（２）执行与监督阶段：对目标不折不扣的执行，并有相应的监督措施，对目标进度检查、调整和及时推进。（３）评估阶段：对结果进行分析评价，对每个部门每个人员的每个目标任务完成情况进行分析，列出激励与惩罚措施。
营销目标的制订：营销目标是公司战略目标中最重要的内容，营销目标和策略是营销计划的基石。正规的营销运作中，销售目标是由市场部根据公司战略提出（也就是所说的公司目标），经销售主管确认，与销售部一起讨论、制订出来。从销售部的角度来讲，要想使最终制定的目标确实可行，就必须确切了解过去的经营业绩、市场现状与潜力、产品特点、组织构架、客户和渠道等。营销目标主要包括：销售指标、效益指标、产品指标、客户指标、区域及人员销售指标等。决定销售额水平的基准如下：销售量—以前公司、行业、销售人员的销售量—销售潜力—销售预测—活动目标及公司目标—公司政策—销售策略—人员组织—消费者特点—竞争者分析—销售报告—市场研究。
销售部的目标制定后，各个区域及人员的目标也可按照上述程序逐一分解。合理的销售目标应具备：
①公平：目标能真实反映销售的潜力；
②可行：目标可行并兼顾挑战性；
③易于理解：易于理解目标数量及分配理由；
④完整：与目标相关的各种数据明确；
⑤灵活：根据市场变化而改变以保持士气；
⑥可控：检查执行情况，采取措施确保计划的推进。
２
营销计划的制订
２．１
营销计划应包括的内容
①计划概要：对拟议的计划进行扼要的综述，以便管理部门快速浏览；
②市场营销现状：提供有关市场、产品、竞争、渠道和宏观环境的背景资料；
③机会与问题分析：综合主要的机会和威胁、优势和劣势，计划必须涉及的产品及其现状和问题；
④目标：确定计划在销售量、市场占有率和赢利等方面所要达到的目标；
⑤市场营销策略：提供将用于完成计划目标的主要营销方法；
⑥行动方案：进一步明确将要做什么，谁去做，费用多少；
⑦预计盈亏报表：综述计划预计的开支；
⑧控制：讲述计划将如何监控。
２．２
营销计划的制订步骤
分析现状—确定目标—制定销售策略—评价销售策略—综合编制销售计划—对计划加以具体说明—执行计划—检查效率、进行控制。
２．３
营销计划的制订方式
２．３．１
分配式
由上而下的方式，即自经营最高层起，往下层层分配销售目标。缺点是第一线销售人员缺乏对计划的参与感，不易将上级的目标视为自己的目标。
２．３．２
上行式
由第一线销售人员估计目标额，然后层层往上呈报，最后归纳。缺点是销售人员预计的数值，不一定合乎整个企业目标，往往不能被采纳。
实际工作中，一般采取相互结合的形式。上层首先要掌握一定的销售目标，然后征求第一线销售人员的意见，最后确定一个较为合理和基本一致的销售目标。
３
营销计划的实施与执行
营销工作要达到预期目的，关键是执行。在工作中运用“目标管理”这一工具进行销售管理与跟踪，重点应把握以下几个方面：
３．１
阶段分析
企业主管要了解经营的两个“拐点”：第一个是效益盈亏点，即按照企业的基本运营状况，达到什么样的销兽量效益持平，不同的增加量带来不等的利润；第二个是企业发展到一定阶段有一个相对稳定的销量和利润点，并在此点徘徊不前难以有大的突破。不同时期企业发展的拐点不同，要对公司、区域市场、员工及重点客户做阶段分析。
３．２
资源配置
制订营销计划时要考虑与目标相对应的各项配置：如产品、人员、后勤保障等。不同时期和不同规模要有相应的软硬件支撑。
３．３
系统培训
目标确立、分配后，自上而下层层培训，让每个员工都能深刻理解目标的内涵，知道自己的工作与整个企业发展的关联性、紧密性和重要性。
３．４
完善制度
完善管理制度，并且在工作中不折不扣地执行。即“制度是保证，执行是关键”。
３．５
快速反应
营销工作中时刻关注市场变化、行业发展趋势、国家政令、经销商及用户的心理特点等诸多因素，在形势变动时作出快速反应。
３．６
强化推进
不但要关注结果，更要注重过程。对营销过程进行监控和指导，适时调整策略，强化目标的推进。
３．７
提高水平
不断提高营销管理者的素质和水平。企业的发展进步体现在两个方面，第一是企业的盈利，为社会创造更高的效益；第二是员工的素质与水平的提高和自我价值的实现。而先进的管理水平是二者的保证，正所谓“管理出效益”。一个优秀的管理者必备下列基本素质：第一，诚信和高度的责任心。理解公司的战略意图，与公司保持高度一致，树立对社会、对企业、对员工、对自我的负责精神。第二，执行力。中层的执行力是保证公司正常运营和实现战略目标的关键所在，即“赢在执行”。第三，良好的团队建设能力和协作精神。善于组合、利用和发挥团队的智慧和优势。第四，持续的学习力。善于思考和总结，能够不断提高管理水平，适应行业和企业的发展。
３．８
文化促进
打造优秀的企业文化，以此来树立员工正确的人生观和价值观，营造良好的学习与工作氛围，增强团队的凝聚力和战斗力。