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服装单件流报告 本文简介：服装单件流报告关于在快速生产部实行单件流水式生产方式的可行性报告质量、成本、交期，是制造企业生存与发展的根本，而这些根本都来自于现场。现场是创造价值的中心，在现场仅有两种活动在进行：『有附加价值的』和『没有附加价值的』；现场也是企业改革的中心，任何的进步都来自于对现场的不断改善，生产方式的改善更是发
服装单件流报告 本文内容：
服装单件流报告
关于在快速生产部实行单件流水式生产方式的可行性报告
质量、成本、交期，是制造企业生存与发展的根本，而这些根本都来自于现场。现场是创造价值的中心，在现场仅有两种活动在进行：『有附加价值的』和『没有附加价值的』；现场也是企业改革的中心，任何的进步都来自于对现场的不断改善，生产方式的改善更是发展的重心。
制衣业是人力密集型的制造企业，在生产过程中，有80%左右都依靠人手操作，这对于质量的稳定、生产线的平衡及生产力的提高都带来了很大的难度。另因款式变化多、单量小、交期紧等其它因素的影向，更易导致各种『没有附加价值』的浪费的发生。(浪费，指蕴含着不会产生附加价值的任何活动或作业)
工厂一直在进行着各种改良。近年来，随着工业工程技术在工厂的推广应用，各厂之改善活动都取得了不同程度的成效。并在实际应用中得到了更好的发展及完善。
『CPU』是Cell
Production
Unit的简称，意为『细胞生产单元』,即单件流水式生产。其特点是：所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来；每一次在每一个流程里，仅容许加工一件在制品、流动一件在制品；前制程只生产供应后制程所需要的制品。这是一种『后拉式生产方式』，它是以现场改善为主要手段，运用工业工程、质量管理、流程管理、生产平衡等多项技术，通过改善，消除各种浪费，以达成好质量、高效率、低成本、短交期的终极目的。
从广义来讲，『CPU』并不只是一种生产流程的编排方式，它是由多部门、多技术结合的一个完整的生产管理体系。尽管现在各厂的『CPU生产方式』离目标尚有较大的距离，但只要我们共同协作，不断地进行努力改善，理想的彼岸不会太远。
『CPU』在实际运行中是否成功，主要取决于现场管理，提高现场管理人员的素质是『CPU』推广中的一项重要内容。因此，报告中将对一些实用的管理技巧及方法进行一些介绍，包括PDCA管理循环、5W1H发问技巧、目视管理方法的应用、主要品管手法的运用等。
本报告各项内容力求详尽，介绍也要求能深入浅出，希望让有关人员不但能了解怎么做，更能明白为什么这样做。限于对生产经验的不足，难免有较多的错漏，望能得到大家的批评指正。
第1章
生产方式的演变及CPU介绍
一、生产方式的演变
制衣业之生产方式经历了几代的演变：全件起、捆扎式、渐进式、活动推车式、运输带、机械吊臂式、单元同步及CPU单件流方式
(其间也有结合数种方式的混合型生产)。各种生产方式都有各自的优缺点。
『CPU单件流水生产方式』，是结合了多种方式的长处，较为接近生产线布置原则，较有成效的一种新的生产方式。
各厂的生产方式，主要经过三次改进。第一代：『丰』字型方式(图一)；第二代：『非』字型方式(图二)；第三代：『CPU单件流方式』(图三)加『单元同步方式』。从总体来讲，『丰』字型与『非』字型，都属于结合了活动推车的捆扎式生产方式，『非』字型与『丰』字型方式的主要不同，在于机械排位的变化。通过这种排位使收发的半成品传送工作较为方便。而『CPU单件流方式』且有了很大的突破，它取消了一直沿用的捆扎方式，采取以流程为主的不规则排位，省略了收发在流水中途的搬运查对工作，由作业员手交手传送在制品等等。
『CPU』最大的突破，是在于生产方式性质的改变：将『前推式生产方式』改变成为『后拉式生产方式』，同时也将发展的目标不断扩展，将逐步链接从裁床到包装的整个生产流程乃至营业与排单等，形成一个整体化的生产体系。
二、生产方式研究及CPU介绍
现场是创造价值的中心，而生产方式则是现场的枢纽。
生产方式的改良目的是：高质量、低成本、短交期。
在实际生产中，影向质量、成本、交期的主要原因在于有太多的浪费。生产线常见的浪费，如：1)
半成品积压的浪费；
2)
不良品返修的浪费；
3)
无效动作的浪费；
4)
多余加工的浪费；
5)
停工等待的浪费；
6)
寻找搬运的浪费等等。
布置生产方式，首先就从研究消除浪费入手，并将相应的解决方法具体化、明确化，成为生产线布置的原则：1)
方便管理原则；
2)
质量控制原则；
3)
生产平衡原则；
4)
流水顺畅原则；
5)
制品流向原则；
6)
空间应用原则；
7)
环境舒适原则；
8)
团队精神原则。
传统的捆扎生产方式属于前推式，其优点是：着重于工序的专门化，员工训练较为容易，可令作业员较专心于操作速度的发展，前道工序易发挥个人技能。但此方式的缺点更多，如：1)
每一个制程都尽其所能地大量生产，不顾及下一制程的需求，引起大量半成品堆积。不但造成了储存、搬运、查找的浪费，也使问题得不到及时的发现解决，而导致更多问题的发生，使管理显得很困难。2)
缺乏对工序的细致分析与平衡分配，各生产工程的流向也未作深入的研究与编排，使生产线难以达成平衡，产生了等待、运送等无汰；
3)
捆扎方式造成了解包、捆扎、对号、剪取工票等动作及时间的浪费；4)
大量的半成品积压，使生产线的流程时间变得很长。
『CPU』针对传统方式存在的问题进行了很大的改进，将原来的『前推式』生产改变成为『后拉式』，所有的流程都依照其制程顺序及流向链接起来，每一次在每一个制程里，仅容许加工一件在制品、流动一件在制品；前制程只生产供应后制程所需要的数量。这一方式使半成品的积压降至最低。因取消了捆扎，也就消除了因捆扎造成的各种浪费。
『CPU方式』着重以流程为主，这与传统方式的以个人专门技术为主有了很大的差别。机械编排采用不规则型，流程间以最短距离、传递最方便、上下制程的制品由作业员手交手传送为原则。更好地结合了各项工业工程技术，如：生产前进行方法改良；工作分配时利用时间平衡生产线；流程编排中结合动作经济原则等，流程时间也随之大为缩短。
在现场管理中，『CPU』更好地运用了目视管理、目标管理等现场改善技巧，任何制程中出现因质量或不平衡所造成的堆积、停顿等问题，都可一眼看出，便于现场人员及时采取措施。在广告牌上，显示出目标及每时段产值等信息，使生产线时时都置于流程控制中。
『CPU方式』着重于整体的流程控制及小组效率，各制程紧密关联，无法单打独斗，更易增强员工间互帮互助的团队精神。
由于此方式在实际生产时如发生问题，很容易导致流水的中断。一些过去被忽视或认为微不足道的问题，这时便都显露出来了，如：裁片供应不足、面里布不配套、疵布配片、物料短缺、质量标准不明确、机器故障、员工缺勤等等。生产线停线会使公司及员工同时遭受损失，为此，也迫使管理层去处理各个相关部门的问题，并加强各部门的合作及明确责任。
如能真正运用及发挥『CPU』的各项长处，就易较好地达成好质量、高效率、低成本、短交期的目标。但『CPU方式』是一把双刃剑，如果相关部门没有好的配合、生产前准备不充分、发生问题时得不到及时处理、未能彻底找出问题的根源予以解决及标准化而导致同类问题的频频发生，则会使实际与目标离得更远。它需迫使我们，只有通过不停地改善，才有不断的发展。是一个很好的时机，各厂因借着『CPU』的推广应用，同时进行系统的改良，也可促进『CPU方式』的完善与发展。
传统生产方式与CPU生产方式分析对比表
分类
传统生产方式
CPU生产方式
性质
前推式
后拉式
重心
1)
以机械及专项技术为主，2)
追求个人及个别工序效率。
1)
以流程为主，2)
发挥整体效率。
流程及排位
1)
很少顾及制程流向，2)
将机械作直线型编排，3)
外观整齐而4)
流程混乱；
5)
只作大概的工序分配，6)
生产难以平衡，7)
转款时只移动特种机械位置；
8)
生产控制困难，9)
流水难以平衡；
10)
一包流，11)
以捆扎为单位，12)
由收发运送在制品；
13)
作业员需解包、捆扎、对编号；
14)
大量半成品堆积；
15)
周期时间长(从第一道工序到出衫之时间)
16)
活动推车占用空间，17)
阻碍通道。
1)
以制程流向为主，2)
将机械作不3)
规则编排，4)
外观较零乱而5)
流程有序化；
6)
需作细致的工序及平衡分配，7)
每款都需作不同8)
的机械排位；
9)
可有效控制生产，10)
易达成流水平衡；
11)
单件流，12)
在制品由作业员直接手交手传递；
13)
由专人对号，14)
不15)
作捆扎，16)
减少无汰；
17)
半成品降至最少，18)
台面洁净；
19)
周期时间短；
20)
机械编排紧凑，21)
缩小空间，22)
通道顺畅。
管理
1)
缺乏透明度，2)
问题被隐藏不3)
能及时发现及解决；
4)
生产目标5)
不6)
明确；
7)
生产进度不8)
明确；
9)
凭经验安排工作及评核成绩；
10)
各部门独立，11)
缺乏沟通及协作，12)
责任不13)
明确；
1)
目视管理，2)
可及时发现及解决问题；
3)
制定明确的生产目标4)
并跟进；
5)
生产进度可实时了解，6)
方便控制调配；
7)
以数据为基准安排工作及评核成绩；
8)
部门间相互链接，9)
共同10)
合作、责任明确；
品质
1)
生产前不2)
设定标3)
准；
4)
不5)
作不6)
良记录；
3)
问题不能及时发现。
1)
生产前设定质量标2)
准；
3)
作质量不4)
良记录并分析原因；
5)
及时反馈质量问题，6)
及早解决。
作业员
1)
着重专人负责专项技术；
2)
作业员各自为战，3)
缺乏合作精神；
1)
培养多能工，2)
方便工序调配及解决瓶颈。
3)
相互协作﹒增强团队精神,提高工作士气。
其它要求
1)
需完善规划生产前的准备2)
工作；
3)
需培训多技能的操作人员；
4)
现场管理员需具工业工程知识；
5)
需加强员工的质量意识；
6)
需设立适当的奖励计划；
7)
推行生产效率监察制度。
注：表中『CPU生产方式』的各项特点，也是检验CPU实施成效的准绳。
第2章
生产线的设置与平衡
生产线的设置是否完善，直接影响到质量、成本与效率，必须着重于对生产线的研究及改善。由于受款式难易及变化、单量大小、空间位置等条件的限制，又要考虑到人力配置、机械布局、生产平衡等因素，制作方法的不稳定也导致了生产线的不稳定，如机恤生产线的设置基本上每款都变，确有很大的难度。如何布置最适用之生产线，需要遵守一定的原则。
一、生产线设置原则
1)
方便管理原则：实际生产中随时都可能发生异常，运用目视管理技巧，让质量、瓶颈等问题以及生产进度都能凸显出来，便于及时处理及控制。
2)
质量控制原则：质量问题能及时发现及解决，减少返修的浪费。能增强作业员的质量意识。
3)
生产平衡原则：建立生产线，各制程作业时间一定要平衡，达到”行如流水”的效果。
4)
流水顺畅原则：在制品的积压，给人可以应付生产线突发问题的假象，其实它隐藏了问题，也造成了搬运、找寻等浪费，而且占用空间。在制品在流程中快速流动，制程中不可囤积半成品。
5)
制品流向原则：在制品在制程间依一定方向(路线)流动，流动路线尽量避免来回或上下移动。(CPU流程中，采用左取右放，在制品尽可能向右流动)
6)
空间应用原则：制程与制程间编排紧凑，在制品流动距离愈短愈好。最好是上一工序做完，下一个工序不做移动即可拿取作业。
7)
生产线适度原则：愈长的生产线需要越多的作业员及愈多的在制品。生产在线的人越多，管理控制就愈难，也会出现愈多的错误及质量问题。生产线的长短，主要根据款式之复杂性而定。各厂基本已固定生产线的人数，其实也可用生产工序的多少及一定的人均时间为标准，计算出合理的人数，控制生产线的长度。
8)
环境舒适原则：照明、通风、气温应适度，坐椅舒适可调节高度，降低作业员疲劳。
9)
团队精神原则：激发团队精神、互相协作，创造小组效率。
二、生产线设置方法
准备小组作业员人数、个人达标率及作业员技能资料；
取得工序分析表(分科)及标准工时数据、衫办，按分科制作顺序结合衫办，拟定出工序流程次序；
计算出平均加工时间作时间平衡基准。(平均时间＝总GSD时间÷作业员人数)
决定编制效率(不要低于85%)并计算出上下限时间。(上限时间＝平均GSD
×编制效率；
下限时间＝人均GSD
÷编制效率)
依据制作方法、机械及辅件、流程位置，并参考人均GSD时间，研究哪几个工序可合并在同一个制程，并定出制程次序。(制程：一名作业员所做之工作为一个制程)
根据各制程之GSD时间，结合员工技能度及达标率，将各人安排入各制程中。
(将组件组分成几个独立的单元)
计算出预计发生时间，视其平衡状态再作适当的工序或人员调整。可计算出预计发生的平均时间及找出实际上下限时间，并计算出实际编成率作平衡参考。(预计发生时间＝制程GSD
×员工达标率；预计上限时间＝预计发生产之最高时间；预计下限时间＝预计发生产之最低时间；实际编成率＝预计发生的人均时间÷预计发生之最高时间*100%)
确定各制程所需的机械及辅件(一个制程中最多不要超过三台机器)，并计算出流程机械总数。依上述程序制成『工序分配表』
(图2-1、2-2)。
根据『工序分配表』，依场所之大小及机械编排原则，编排『机械流程图』(图2-3、2-4)
。在『机械流程图』中填入制程次序、机械类型及作业员姓名。
如有新手操作熟练度不足，应考虑人员补充或机动支持。
实际生产中，根据秒表时间及广告牌数据确认编制效率，有需要则予以修正。
三、工序分配
工序的组合与拆分，是工序分配中难度最大的工作。工序分配需考虑时间、流向、机械、方法等相关条件，而这些条件之间存在着相互的矛盾，如：时间得以平衡可能流程间隔太远；流程次序较理想，或许作业方法却不统一等。工序组合时必须抓住重点：以时间平衡及流程顺畅为主，其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能员工，方便不同类型的工序组合。
1)
工序分配的条件
＊
一项操作工序可以分配两名或更多的作业员去做；
＊
使用同类型的机器时，可以将几个工序并合起来；
＊
如有需要，一名作业员可获分配二至三部机器；
可以利用较精良的机器或辅助工具(例如单针修花机、卷折蝴蝶)减省工作量；
2)
工序组合要领
a.
时间平衡：
各制程时间必须平衡。生产线编制的平衡，在于分配给每个作业员的总时间是否超出平衡时间的上下限，因此，工序的平衡组合或拆分，都必须以上下限时间为准绳。
b.
流程次序：按制作次序编排，流程尽可能简洁，尽量避免逆流交叉等现象。一名作业员工序，如组合了不同流程，而流程间隔太远，会使机械编排显得非常困难。
c.
线型或线色：尽可能组合相同线号或颜色的工序。一些工序所用的线型号或线的颜色不一致，把缝线不同的工序组合在一起，易造成换线的浪费。如果其它的组合条件较为理想，只好给此制程作业员增加一台机器，用于不同线型或线色的车缝。
d.
机械及辅件：尽可能组合相同机械或辅件的工序。一条生产线中，常会有一些工序较少的特殊机械，如：双针车、拷边车、模板车等，因这些特殊机械的操作需要有一定的专门技巧，通常会把相同机械之工序进行组合，但为了达成生产平衡，也会有一个作业员操作二至三种不同机器的情况。同一类机械需用不同辅件时，如压靴的不同、需装上定规或蝴蝶等，工序组合也须作细致的考虑。
e.
作业方法：尽可能组合作业方法较类似的工序，使作业员技能有较好发挥。如：埋暗线、间明线、运反等。
f.
作业员技能与个性的合理运用：如何利用作业员个性及专长，使其在操作中有更好的发挥，这也是在工序分配中需要考虑的内容。需要编制作业员技能及效率数据供参考。
＊
前道制程以比较轻松为宜，安排具有较快的缝制速度而工作量比较稳定的人，可对后道员工增加一定的工作压力。
＊
最后工序乃是表示一天的成绩,必须分配有责任感的人；
＊
技巧性较强的组合工作，如开袋、上领、上袖等，必须分配细心、灵巧的人；
＊
落里反衫工作，应分配体力好、速度快、动作灵敏的人；
＊
缝制速度虽快，但性格急躁、工作不细心的人，分配做缝里布等外表看不到的工序；
＊
压明线要配合速度虽慢，但作业平稳、工作细心的人；
＊
请假多、工作责任性不强的人，分配在辅助性作业；
烫工最好由个子较高，体力较好的人担任
四、机械布置
机械布置以『工序分配表』为标准，『工序分配表』制定了基本的流程顺序，而机械布置则决定制品的实际流向，因此，必须仔细考虑每一道工序间的交接传递路径。布置难度最大的在于循环流程，即在同一制程中有几个不同流程中的工序，一道工序完成后流经几个制程，再转回做另一工序。因此，工序分配时要尽可能避此类组合。
流程布置先将机械模型在『机械流程图』之场地缩图上编排，或是用计算机编排。
(编排工具：与A4纸一样大小的铁皮一块，空白『机械流程图』，机械模型磁盘)
左取右放，制品的的最佳流向是向右流，其次是向后流或向前流。（向前流时，可在两车间加一块活动台板，如制品面积小，则可不加台板）
上制程可直接将制品放到下制程的台面，难以手交手传送时，可加阔台面推送，而不可隔制程『抛送』制品。
尽量减少特种车的用量，如工序流程间距较大，可采用循环流水的方法。
机械编排时，不要把机械模型看成是一个平面，需考虑机头与车台的位置及作业员的位置。
制品面积较大时，可用活动台板加阔台面，操作台面不要太靠近其它机械的皮带轮。
一人用二台机械时，尽可能只通过转身即可操作，避免起身移位。
机械编排在流向顺畅的同时，也需考虑空间的利用。
为使车间场地的运用有统一的控制，机械布局以方形或长方形为宜。
装嵌CPU排位之制品出入口，应布在生产线的边缘部位，而不可设置在中间。
组件各单元流水线的出口，应靠近中心的配包台。
机械布局虽要求紧凑，但作业员之坐位空间阔度不得小于55CM。
车间实际布置时，排位人员需进行现场跟进，观察分析流程或作适当调正。
实际生产中，现场管理人员应观察各工序间运送是否方便，是否有瓶颈位出现，收集总结在生产中发现的问题，进一步完善排车方法，提高生产效率。
五、生产线布置形式
制程为工作人员、机器、物料加场所之组合。不同的款式，不同的产量或工序的变化，对于制程的流程设计应做不同的考虑。由于受一些特种机械的成本、利用率及设置条件的限制，现行之生产线布置主要有下列四种不同的形式。
1)
CPU布置法
(应用于装嵌生产)
以流程为主体，制程编排紧凑，在制品传送提倡手交手的方式，运送距离极短，将人员分配入各制程中。此方式流程顺畅，但机械编排难度较大，而且每款都需作不同的编排。
2)
单元同步布置法
由于工序多、个别工序之时间短、一个作业员需分配几个工序，使流程交叉变化大等原因，目前尚难以将『单件流』方式运用到组件生产，因此而采用了5件流的『单元同步生产方式』，将组件分成几个独立的单元，各单元操作人数按制程时间分配，各单元之机械布局参照CPU之编排原则，布局之中心为配包台，各单元之机械围绕在配包台四周。设立一个专门的配包员，负责将5件流出的不同组件按编号配齐，并按方法将各部件进行一件包装。
3)
程序布置法
此种布置法适用于少批量、多机种、制程变动较大，且使用机器较多之款式。做法是将同一类型机器集中于一处，或将同一制作程序集中于一处，
例如：开袋机、打枣车、钮门车、急钮车、钑骨车等。使机器集中统筹使用，提高开机率；因不少特种机械价格昂贵，而编排入小组流程中则利用率不高。因此，特别是在组件生产中，会把这些特种机按需要集中安置在车间的某几个区域，由专人负责几个组的相关工序。
4)
固定布置法
此种布置法用于移动及安装不便或是必须固定位置的机械，如：黏朴机、绣花机、压机、胶条机等，机械被固定在某一特定的位置，搬运在制品到机械位置，由专人负责操作。这种机械布置无法用于CPU单件流水生产，因此，需要进行研究改良，类似的工作是否可由小型的机械来代替，机械的速率只要能附合产距时间即可。
六、生产线平衡
服装制作需经过纸样、裁剪、黏朴、车缝、钮门、整烫、包装等多个部门，而每个部门的工作，都有少则几个多至上百个的操作工序所组成，生产中把这些工序组合成多个制程，并将制程连合成一条条的生产线。从总体看，每个关联部门的链接就是一条整体的生产线。
广义来讲，生产线平衡也应该含盖部门与部门之间的平衡。而所谓的生产线平衡，是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小、流动顺畅，减少因时间差所造成之等待或滞留现象。
理论上是可以达致一个完全的生产平衡，但如果缺少监察和控制，这个平衡也不能维持下去。有很多因素随时都可能影向平衡，例如：作业员的表现高于或低于预测、缺勤率高、机器故障、质量方面的问题、生产前准备不足、疵布及裁片供应问题、物料欠缺等等。
1)
生产平衡目的
物流快速(材料及制品)，缩短生产周期；
减少或消除物料及半成品的周转场所，有效利用空间，避免隐藏问题；
消除瓶颈，提高生产效率；
稳定产品质量；
提升工作士气,改善作业秩序。
2)
简易平衡分析法
生产前的平衡编排不论如何完善，也只能说是一种理论上的平衡，如果考虑周详、准备充分，可使其平衡较为接近实际，但在生产中仍需要作实际调整。
通过广告牌显示的每时段产量或制程中的在制品堆积找出瓶颈。
了解瓶颈原因，是品积问题则及时找出原因预以解决；如果是速度与时间达不成平衡，可采下列方法。
利用秒表测出瓶颈制程的实际作业时间。如果该制程由几个工序组合，就需要测出各工序的作业时间并加总。
计算出该制程的实际生产能力。制程实际生产能力＝工作时间÷(作业时间＋(作业时间×18~24%＜宽裕率＞))
将瓶颈制程的实际生产能力，与目标产值或小组实际生产能力作对比，即可明确显示瓶颈的程度，依此而作适度的改善或调配。
例子：某小组之工作时间为8小时，目标产值158件。秒表测出瓶颈制程的实际作业时间为3.28分钟，宽裕率为20%，要清楚计算出瓶颈程度。
瓶颈制程之实际生产能力＝(8*60)÷(3.28+(3.28
×20%))
＝122件
瓶颈制程实际能力与目标差距＝158
－
122
＝
36件
上述方式较为简便，能快速地发现瓶颈，明确计算出实际产能与差异，可使现场管理人员对瓶颈作有的放矢的适度改善。但此方式只适用个别瓶颈的调节，如要对整条生产线作明确的了解，必须运用『生产线平衡分析法』。
3)
生产线平衡分析法
『生产线平衡分析法』需要对整条生产线的各制程进行秒表计时，通过计算并制成图表，因费时较多，适用于单量较大款式的生产线平衡改善。
将生产线的各制程工作内容按顺序填入『生产线平衡分析表』内。(图2-5)
用秒表测算出每个制程中各工序的实际作业时间，加总各制程工序的时间并记入平衡表(时间以分钟为单位)。
依各制程实际作业时间划出柱状图。
在最高时间的制程顶端划一条横线，并用斜线划出不平衡损失部份。
计算出不平衡损失时间。(不平衡损失＝(最高制程时间×总人数)－(生产线实际作业总时间)
图例：
不平衡损失＝(3.50
×10)－25.28＝9.72分钟
计算生产线平衡率。(生产线平衡率＝实际总时间÷(最高制程时间×总人数)
图例：生产线平衡率＝25.28÷(3.50
×10)＝72.2%
计算不平衡损失率＝1－生产线平衡率＝1－72.2%
=
27.8%
4)
生产线平衡改善
运用『简易分析法』找出瓶颈，或是用『生产线平衡分析法』划出分析图后，生产线的平衡状况已清楚地呈现出来，有了明确的目标后，就需要通过有效的改善，来减少平衡损失提高平衡率。
生产线的平衡改善，在于消除瓶颈。现场管理人员如缺乏对改善技法的了解，出现瓶颈时，只用樽项员(全能工)或增补人员来解决，这是一种应急或弥补，而不是改善。为彻底消除出现的瓶颈，还需要进行有效的改善。
a)
作业分割：将瓶颈制程的一部分作业分割出来，由工时较短的制程协作。图例中的瓶颈，就可用此方法予以解决。由(制程1)纳膊、埋夹的作业员协助(制程2)的上袖工序，(制程6)的工序分割给(制程7)来协助(图2-6)。作业分割仍需附合制品流向的原则。
b)
改良机械：通过改良或调换机械，改善原有工具及应用附件，以缩短作业时间。
c)
方法改善：
运用工作简化法，『剔除』不必要的动作；『合并』微小的动作；『重排』作业工序或动作；『简化』复杂的动作，并对于有妨碍的布置或环境进行改善。
d)
提高技能：运用工作教导，提升作业员技能。
e)
调换作业员：调换效率较高的熟练作业员。通过利用作业员的不同效率，来达到平衡一项操作的目的。
f)
增加作业员：上面的几项都做了，还未达到理想，就得考虑增加人手来解决瓶颈。
5)
生产负荷计算
生产线负荷是指生产线所能存担的实际生产能力，负荷的计算可用于生产线人员安排、排工、产期预算等。计算是生产计划及管理的一种重要手段，可根据不同的条件，得出多种结果。例如：1)
生产线人数计划；2)
产期预算；3)
碎料与缝合的人员分配；4)
加班安排等。计算中非常重要的两项数据，就是标准时间与宽裕率。标准时间是计算的根本，而宽裕率能使计算切合实际能力。计算结果之准确性越高，计划管理也就越有效。
a)
计划人数
假定生产某款机恤，已有下列各项基础数据，要计算出所需的作业人数：
数量＝2250件
车间产期＝12天
标准时间(GSD)＝138.69分钟
每日工作时间＝480分钟
预计效率＝85%
作业员缺勤率＝5%
Ⅰ)
每日所需产量＝
数量÷车缝产期＝2250÷12＝188件
Ⅱ)
所需作业人数＝
日产量×标准时间÷工作时间÷预计效率
＝188×138.69÷480÷85%＝64人
Ⅲ)
人均时间＝
标准时间÷作业人数＝138.69÷64＝2.17分钟
Ⅳ)
计算出所需补缺勤员工的备用员工人数，假设备用工的效率为65%。
备用工人数＝
所需作业总人数×缺勤率÷备用工效率＝64×5%÷65%＝5人
b)
产期预算
已有下列各项基础数据，计算出所需生产日期：
数量＝2250件
作业人数＝60人
标准时间(GSD)＝138.69分钟
每日工作时间＝480分钟
预计效率＝85%
作业员缺勤率＝5%
Ⅰ)实际工作总时间＝
工作时间×工作人数－((工作时间×工作人数)*缺勤率)
＝480×60－((480×60)×5%)＝27360分钟
(注：此时间为减去缺勤之实际工作时间)
Ⅱ)
每日生产数量＝
实际工作总时间÷标准时间×预计效率
＝27360÷138.69×85%＝168件
Ⅲ)
生产日期＝
总数量÷日产数＝2250÷168＝13.4天
c)
碎料与缝合人员分配
此方式只用于装嵌及组件都在厂内生产，两组之人数可自由调配之工厂。
已有下列各项基础数据，分配装嵌与组件组人数：
总时间GSD＝128.83
装嵌(GSD)＝38.75分钟
组件(GSD)＝90.08分钟
总工作人数＝60人
装嵌预计效率(达标率)＝88%
组件预计效率(达标率)＝75%
方法一：
(不考装嵌与组件组达标率的不同，平均分配人员)
Ⅰ)
人均时间(GSD)＝
总时间GSD÷工作人数＝128.83÷60＝2.147分钟
Ⅱ)
装嵌组人数＝
装嵌(GSD)÷人均时间(GSD)＝38.75÷2.147＝18人
Ⅲ)
组件组人数＝
组件(GSD)÷人均时间(GSD)＝90.08÷2.147＝42人
Ⅳ)
装嵌组预计日产值＝
装嵌组人数*上班时间÷装嵌(GSD)×装嵌预计效率
＝18×480÷38.75×88%＝196件
Ⅴ)
组件组预计日产值＝
组件组人数*上班时间÷组件(GSD)×组件预计效率
＝44×480÷90.08×75%＝168件
方法二：
(根据装嵌与组件组达标率的不同，作更实际的人员分配)
Ⅰ)
装嵌预计发生总时间＝
装嵌(GSD)×装嵌预计效率(达标率)
＝38.75÷88%＝44.03分钟
Ⅱ)
组件预计发生总时间＝
组件(GSD)×组件预计效率(达标率)
＝90.08÷75%＝120.11分钟
Ⅲ)
预计发生总时间＝
装嵌预计发生时间＋组件预计发生时间
＝44.03＋120.11＝164.14分钟
Ⅳ)
人均预计发生时间＝
预计发生总时间÷工作人数
＝164.14÷60＝2.735分钟
Ⅴ)
装嵌组人数＝
装嵌预计发生总时间÷人均预计发生时间
＝44.03÷2.735＝16人
Ⅵ)
组件组人数＝
组件预计发生总时间÷人均预计发生时间
＝120.11÷2.735＝44人
Ⅶ)
装嵌组预计日产值＝
装嵌组人数*上班时间÷装嵌预计发生总时间
＝16×480÷44.03＝174件
Ⅷ)
组件组预计日产值＝
组件组人数*上班时间÷组件预计发生总时间
＝44×480÷120.11＝176件
如果装嵌与组件的预计效率(或达标率)差距较大，采用方法二的计算分配更切合实际需要。从下表的对比中可以明确看出，流水的平衡应从整体来规划调配。
计算
方法
装嵌
人数
组件
人数
预计装嵌
日产量
预计组件
日产量
装嵌组件
平衡差异
结果
方法一
18
42
196
168
组件少
28件
组件供应不足、装嵌需等工
方法二
16
44
174
176
组件多
2件
组件、装嵌基本平衡
d)
加班安排
在实际生产中，通常会遇到因货期及排工的需要，在既定的生产组及作业人数的情况下，再限定了车间的生产日期，车间只好用加班来达成此目标。如有一定的条件数据，管理人员可以较实际地预算出所需的加班时间，作为实际安排加班的参考。
例：现已有下列各项基础数据，计算出所需的加班时间：
组件(GSD)＝90.08分钟
作业人数＝44人
预计效率(达标率)＝75%
生产数量＝2250件
预计日产值＝176件
限定车间生产日期＝10天
Ⅰ)
预计生产需要时间＝组件(GSD)×生产数量×预计效率(达标率)
＝90.08×2250÷75%＝270240(分钟)＝4504(小时)
Ⅱ)
限定之正常上班时间＝限定车间生产日期×作业人数×正常上班时间
＝10×44×480＝211200(分钟)＝3520(小时)
Ⅲ)
需加班总时间＝预计生产需要时间－限定之正常上班时间
＝4504－3520＝984小时
Ⅳ)
人均每天加时间＝需加班总时间÷限定车间生产日期÷作业人数
＝984÷10÷44＝2.24
(小时)
假定实际安排以每人一天加班3小时为宜，则可作下列具体加班安排：
Ⅴ)
一天加班总时间＝作业人数×加班时间＝44*3＝132(小时)
Ⅵ)
需加班天数＝需加班总时间÷一天加班总时间＝984÷132＝7.45天
Ⅶ)
结果：加班安排＝
七天加班3小时，一天加班1.5小时，另有二天不加班。
上述方法可说是较理论化的计算，在实际中随时都可能出现各种异常。如果能够考虑周详、每日跟进及时，这些计算就完全能够实际化，使管理人员作出有效的工作安排。