【管理制度】干部绩效考核管理办法（doc范本） 本文关键词：范本，绩效考核，管理制度，管理办法，干部
【管理制度】干部绩效考核管理办法（doc范本） 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001]09号签发人：方洪波干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价
【管理制度】干部绩效考核管理办法（doc范本） 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
广东美的集团空调事业部文件
美冷字[2001]
09
号
签发人：
方洪波
干部绩效考核管理办法
第一章
总
则
第一条
目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条
原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条
适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章
考核体系
第四条
考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条
考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、事业部各职能部部门管理绩效考核；
注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》
3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：
（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；
（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%
第三章
考核管理
第六条
考核机构
1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条
考核方式
1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；
相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；
直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条
考核时间与周期
干部考核每半年一次，年终进行综合评定。
考核对象
考核负责人
考核依据
考核周期
二级子公司第一责任人
事业部总经理
子公司经营目标、经营绩效
半年度
职能部第一责任人
职能部管理绩效、述职报告
半年度
事业部职能部普通管理干部
职能部负责人
工作业绩、工作能力
述职报告
半年度
第九条
考核程序
事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：
1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；
2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；
3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；
4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；
5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。
第四章
考核结果的应用
第十条
考核结果等级分布
分数段
90分以上
80~89
70~79
70分以下
等级
A
B
C
D
意义
优
良
中
差
第十一条
考核结果与考核对象的关系
考核对象
一级经营目标H
二级经营目标L
经营绩效K
管理绩效M
个人绩效P
Ⅰ类干部
▲
▲
▲
▲
△
Ⅱ类干部
▲
▲
△
Ⅲ类干部
▲
△
▲
备注
▲表示直接相关，△表示间接相关。
第十二条
考核结果与调薪
1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：
考核结果
A
B
C
D
备
注
工资序列升降级数
1
0
0
-1
当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。
注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2
2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、
员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：
（1）职务降聘或免聘；
（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；
（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；
（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条
考核结果与年终收益
1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：
参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：
职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2
计提系数1=Ei×Ｍi／∑（Ei×Ｍi）
计提系数2=Fi×Ｍi／∑（Fi×Ｍi）
Ei
=职能部第一责任人管理工资总额20%
Fi
=职能部第一责任人预算效益分红额
Mi
=职能部管理绩效评价得分
i=表示某职能部第一责任人
3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：
年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi）
Ei
=某职能部普通管理干部预算效益分红额
Pi=管理干部个人绩效评价得分
i=表示某管理干部
注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。
第十四条
二级子公司管理绩效与第一责任人
参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
第十五条
职务升降
经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。
1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；
（1）连续两次考核结果为A；
（2）通过有关部门组织的综合测评；
（3）满足以上条件者职务可晋升一级；
2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、
经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第五章
考核面谈与绩效改进
第十六条
考核面谈
Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第十七条
绩效改进
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：
2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；
３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第六章
考核结果的管理
第十八条
考核指标和结果的修正
考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第十九条
考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十条
考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。
第二十一条
考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章
附则
第二十一条
本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十二条
本办法自下发之日起开始实施。
附表：（适用于中层管理干部）
1、干部工作目标计划表
2、干部工作业绩考核表
3、干部综合能力评估表
4、干部考核结果处理表
5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明
美的空调事业部
二00一年一月六日
发：各单位
送：辛副总、金副总
抄报：集团总裁办、集团人力资源部
印发份数：15份
其中存档：1份
美的空调事业部
干部工作目标计划表
编号：KP01
姓
名
工作岗位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
工作概要
工作目标计划
序号
工作计划内容
工作目标
重要性
基数
1
第1项工作计划
2
第2项工作计划
3
第3项工作计划
4
第4项工作计划
5
第N项工作计划
被考核者
签
名
部门负责人
签
名
备注
需到人力资源部备案
美的空调事业部
干部工作业绩评估表
编号：KP02
姓
名
工作岗位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
工作概要
工作业绩评价
序号
评估项目
重要性基数
（10分制）
评分
（百分制）
得分
1
第1项工作计划
2
第2项工作计划
3
第3项工作计划
4
第4项工作计划
5
第N项工作计划
总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
被考核者
签
名
部门负责人
签
名
备注
1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100
2、需到人力资源部备案
美的空调事业部
干部综合能力评估表（A）
编号：KP03A
姓名
岗
位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
考核项目
权重
评估要点
评分
（100分制）
知识和技能
15%
基础知识、专业知识
工作经验和工作技能等
管理能力
30%
部门计划、组织、领导、协调、控制
部门内外协调
创新能力
20%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等
自我认知能力
20%
述职报告，个人发展规划，学习能力
人际沟通能力
15%
沟通耐心，虚心，认真，坦城，
总得分：
简要评语：
备
注
本表由直接上司进行评价
美的空调事业部
干部综合能力评估表（B）
编号：KP03B
姓名
岗
位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
考核项目
权重
评估要点
评分
（100分制）
工作知识技能
20%
基础知识，专业知识
工作经验和工作技能等
协作能力
30%
协作精神
协作的建议和行动等
创新能力
20%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等
工作作风
10%
反应快速
工作态度
人际沟通能力
20%
交流耐心、虚心、认真、坦诚
总得分：
简要评语：
备
注
本表由相关部门负责人进行评价
美的空调事业部
干部综合能力评估表（C）
编号：KP03C
姓名
岗
位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
能力考核项目
权重
评估要点
评分
（100分制）
工作知识技能
20%
基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等
部属的培养
30%
是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等
创新能力
10%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果），合理化建议被采纳数等
团队建设能力
30%
部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等
职业素养
10%
无违规现象发生，仪表，言语，举止等
总得分：
简要评语：
备
注
本表由部门下属进行评价
美的空调事业部
干部绩效考核结果处理表
编号：KP04
姓
名
岗位
考
核
期
单
位
部门
（美的）工龄
工作概要
直接下属评价（20%）
相关性评价
（20%）
直接上司评价
（100%／60%）
得
分
业绩考核
／
／
能力考核
综合得分：
绩效考核等级：
□
A（90-100分）
□
B（80-89分）
□
C（70-79分）
□
D（70分以下）
考核结果处理
意见
岗位异动
工资序列变动
年终收益
其他
被考核者意见
部门负责人意见
人力资源部意见
事业部总经理意见
备注
干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、
干部工作目标计划表
该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：
（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。
非常重要
9—10
较重要
8—9
重要
7—8
一般重要
6—7
（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。
（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。
（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。
二、
干部工作业绩评估表
《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。
（1）
评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100
（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100
三、
干部综合能力评估表A
《干部综合能力评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
四、
干部综合能力评估表B
《干部综合能力评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。
非常好
90—100分
较好
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
五、干部综合能力评估表C
《干部综合能力评估表C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。
非常好
90—100分
较好
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
六、干部绩效考核结果处理表
（1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100%
（2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%
（3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
篇2：声像档案管理办法（制度范本）
声像档案管理办法（制度范本、doc格式） 本文关键词：声像，范本，管理办法，制度，格式
声像档案管理办法（制度范本、doc格式） 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632二、声像档案管理办法(一)总则第一条为加强本公司的声像档案，特制定本办法。第2条本公司的声像档案是指本公司各部门或个人在社会实践活动中直接形成的对国家、社会和公司有保
声像档案管理办法（制度范本、doc格式） 本文内容：
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；QQ:1318241189；QQ群：175569632
二、声像档案管理办法
(一)总则
第一条
为加强本公司的声像档案，特制定本办法。
第2条
本公司的声像档案是指本公司各部门或个人在社会实践活动中直接形成的对国家、社会和公司有保存价值的录音、录像、照片、影片等辅以文字说明的历史记录。
声像
档案一般由录单带、录像带、摄像带、影片(母片)、照片(含底片)等文字说明两部分组成。
第三条
声像档案是本公司全宗的组成部分，必须由档案室实行集中统一管理。
(二)声像档案资料的收集
第四条
收集范围
1.反映本公司主要职能活动工作成果和存在问题的声像资料；
2.各级领导人和著名人物参加的与本公司有关的重大活动的声像资料；
3.本公司有关人员组织或参加的重要会议，会见以及外事活动的声像资料。
4.涉及本公司和邮电系统权益的声像资料。
5.其它单位形成的与本公司有关的重要声像资料。
6.其它具有保存价值的声像资料。
第五条
收集时间
1.声像档案资料应在形成后一个月内随立档部门其它载体形态的档案同时归档；如有特殊情况可以适当延长归档时间。
2.档案部门应随时收集零散的具体保存价值的声像资料。
第六条
收集要求
1.录音带、录像带、摄像带、影片、照片(含底片)和文字说明要收集齐全，按时归档并建立归档控制措施。凡未按规定归档的，其形成费用不予报销，以防散失；
2.接收原版、原件，特殊情况下可接收复制件；
3.声像资料的内容要真实，底片、原件与影像、复制品要相符。
第七条
声像档案资料的征集
1.档案部门有责任随时征集重要声像资料；
2.在征集的声像资料中，凡涉及国家和全国邮电部门重大事件的，应向邮电部办公厅档案处报送目录。
第八条
声像档案费用的报销
本公司各部或个人凡按本办法第四条形成声像档案的费用，只要将档案资料按要求向档案归档，经档案室签字认可，财务部门应给予核报费用。
(三)声像档案的整理〖HT〗
第九条
声像档案的整理，包括分类、组合、排列和编目，使其系统起来，便于保管和利用。
第十条
声像档案的整理由摄录人员负责，档案部门协助。
第十一条
分类、编号
1.照片档案按年代、问题分类。同属一类的照片按时间顺序编号，同时填写其底片号。底片在全宗内编流水号。格式：全宗号-流水号。
2.录音带、录像带、摄像带按年代-问题分类，按内容编号。同一内容分录几盘的应视为一个案卷，编一个案卷号，然后每盘再依次编排序号。
3.编注与其他载体档案相联系的参照号。格式为(档案形态)档号/(档案形态)档号。
第十二条
保管期限：应视其内容的重要程度、时间、名称、可靠程度、有效性等因素，划定保管期限。
第十三条
文字说明的编写
1.文字说明基本内容包括事由、时间、地点、人物、背景、作者(摄制者)等。
2.编写文字说明的要求：
(1)准确揭示档案材料的内容，概括其反映的全部信息，标注项目正确齐全；
(2)照片的自然张(内容相近的亦可以若干张)编写文字说明。录音带、录像带、报像带按案卷编写文字说明。一组声像资料联系密切的应加文字说明：
(3)文字简洁、语言通顺；
(4)时间用阿拉伯数字表示。
第十四条
编制格式
1.
照片编制采用横写格式。其格式为照片/底片号-文字说明-参见号-摄制时间-摄制者。
2.
2.录音带、录像带、摄像带的编制格式：在盒套上置标注页。按要求逐项填写。
第十五条
案卷要求
1.将具有共同主题内容的若干份声像资料组成案卷，集中编放。
2.卷内目录：
照片、底片以自然张为单元填写卷内目录；
录音、录像带、摄像带以盒为单元填写卷内目录。
3.卷内备考表，用于说明卷内声像材料的整理、变动情况。
第十六条
编目
声像档案的著录依照GB3792.5-85《档案、著录规则》进行。
(四)声像档案的保管
第十七条
声像档案入库前要进行检查，对已被污损的，要进行必要的技术处理。
第十八条
保管条件
底片、胶片库温度应保持在13-15℃之间，相对湿度应保持35%-45%；
照片库温应保持14-24℃，相对湿度应保持37.5%-67.5%；录音、录像带库温应保持18-24℃，相对湿度应保持40%-60%。
第十九条
底片册、录音、录像带、摄像带应立放，磁带库必须避开30奥斯特以上的磁场，磁场盒与盒的间距不小于3mm；存放磁带最好不用铁皮柜。
第二十条
对库存的照片档案，要两年检查一次。
第二十一条
归档保存的声像档案，任何人不得私自撤销、抽出、清洗、消磁和涂改；销毁声像档案必须经过鉴定，征得归档单位同意，报经主管领导审批，登记造册。
第二十二条
建立健全声像档案统计制度，做好声像档案收进、移出、库存数量、保管情况、提供利用及效果等项统计工作。
(五)声像档案的开发利用
第二十三条
编制声像档案目录、卡片等检索工具，为利用提供方便条件。
第二十四条
建立声像档案借阅，利用制度，严格审批手续，根据声像档案的机密程度，确定利用范围。
第二十五条
具有专利的声像档案，外单位利用时，应按《中华人民共和国专利法》的有关规定办理。已移交档案馆的，所得专利收益，原则上应拨给原移交单位，档案馆收取保管费。
第二十六条
声像档案原版一般不得借出档案室之外。如有特殊需要，经主管领导批准后，方可限期外借。利用率高的声像档案可将复制件外借；外单位借用或复制声像档案，由档案室负责办理，并按有关规定收费，实行有偿服务。如在借用中造成损坏，则由借用单位负责赔偿。
第二十七条
在不影响保密的前提下，各单位可利用声像档案举办报告会、展览会，编辑综合性或专题性画册、资料片等，积极开发利用现在的声像档案
篇3：销售人员管理制度范本
销售人员管理制度范本 本文关键词：销售人员，范本，管理制度
销售人员管理制度范本 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632销售人员管理制度第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。第二条目的为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效率，充分调动销售员
销售人员管理制度范本 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
销售人员管理制度
第一章
总则
第一条
适用范围
本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。
第二条
目的
为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效率，充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好的市场业绩，特制定本管理制度。
第三条
原则
坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。
第二章
组织管理
第四条
制定程序
管理制度制定由营销主管负责制定，上报主任进行审批，审批后经过主任办公会审议通过后，下发有关部门执行。
第五条
执行
营销主管负责组织执行。
第六条
实施监督
主任负责管理制度执行过程中的监督和考核。
第七条
实施效果考核
发行室高层领导，主任办公会负责对管理制度执行效果进行评审。
第三章
制定方法
第八条
类比法
主要通过对相似行业、同行业竞争对手现行的销售人员成功管理经验，结合发行室目前经营现状而制定的。
第九条
经验对比法
主要根据发行室过去3-5年内的销售人员管理制度执行情况和未来发展规划要求以及客户对相关信息反等综合因素而制定的。
第十条
综合法
在类比法与经验对比法分析的基础上，综合其他因素而制定的。
第四章
制度管理内容
第十一条
销售员管理
（一）产品销售员管理；
（二）网络销售员管理。
第十二条
销售员激励机制
第十三条
销售员的业绩评估
第五章
产品销售员管理
第十四条
销售员职责
（一）产品销售员主要职责
1.
根据年度营销目标，制定本地区的营销目标、营销计划和营销预算，并负责实施；
2.
执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系；
3.
帮助客户发展销售网络和销售队伍建设；
4.
负责应收账款回收，协助财务部门完成结算工作；
5.
协助市场推广人员作好市场促销工作；
6.
建立客户档案，作好销售渠道的信息收集、整理、分析工。作
（二）营销主管主要职责
1.负责领导制定营销计划（销售计划和市场推广计划）、营销目标，并监督实施；
2.负责领导制定技术服务计划，并监督实施；
3.负责组织制定营销政策，并监督实施；
4.负责监督实施市场推广、技术服务方案；
5.负责组织制定和监督实施营销预算方案；
6.负责销售队伍建设、培训和考核。
第十五条
管理目标
（一）销售目标；
（二）利润目标；
（三）市场占有率；
（四）销售网络发展
（六）销售成本控制；
（七）客户满意度。
第十六条
管理原则
（一）区域性管理原则
将全国各销售地区划分为不同的销售区域，分别由不同的销售人员来管理。例如A销售员负责华北区、东北三省；B销售员负责华东区、华南区；B销售员负责华中区、西南区等。
（二）目标性管理原则
营销主管根据年度营销目标将负责各个销售区域的销售员制定不同的营销目标，然后再制定相对应的营销计划，进行监督实施和考核。
（三）过程监督与结果考核相结合的管理原则
营销主管根据各区域销售员的营销目标、营销计划进行过程跟踪、监督、指导，对每一阶段性（季度、半年、一年）成果进行考评。
第十七条
管理制度
（一）营销管理制度
为保证年度营销目标、各区域营销目标的完成，分别制定相对应的管理制度。例如：《营销计划管理制度》、《市场促销管理制度》、《营销政策管理制度》、《市场调查管理制度》、《销售员薪酬设计方案》等。
（二）销售员管理制度
为规范销售员的行为标准、职业道德以及爱岗敬业的工作作风，也制定了《销售员工作手册》、《销售员培训管理制度》、《销售员劳动纪律》等。
第十八条
销售员培训
在每年年初，营销主管负责组织销售员进行业务素质和岗位技能培训，其主要培训内容：
（一）管理制度培训
主要是营销管理制度和销售员管理制度，详见《中国建筑标准设计研究所发行室
营销管理制度》。
（二）岗位技能培训
主要模拟业务操作流程、业务的实际操作、客户谈判、渠道管理方法、信息反馈和沟通等，规范销售员的行为、语言、礼仪……
第十九条
渠道网络管理
（一）渠道发展规划
1.营销主管负责审核或审议销售员报批的渠道发展规划，并监督其实施。
2.销售员根据审批的渠道发展规划，帮助或协助代理商制定当地市场的渠道发展规划，并确定年度发展目标，在实施中给予指导。
详见《渠道管理制度》
（二）代理商管理
1.营销主管负责审核或审议销售员报批的代理商发展计划和管理措施及对现有代理商等级评审建议。
2.销售员根据代理商发展计划和管理措施要求，一方面规范现有的代理商，帮助或协助代理商制定客户发展计划和实施方案，在方案实施过程中给予指导；同时根据代理商过去的经营业绩提出等级评审建议。另一方面优选新的代理商
详见《渠道管理制度》
（三）零售商管理
1.营销主管负责审核或审议销售员报批的零售商管理制度、发展规划及培训计划等
2.销售员根据零售商发展规划、零售商管理制度要求，帮助或协助代理商制定零售商管理制度、发展规划和年度培训计划，在实施中给予指导。
详见《渠道管理制度》
（四）销售市场管理
1.营销主管负责监督销售员的市场销售行为，在销售市场管理中严格执行营销政策和促销政策。详见《营销政策管理制度》、《促销管理制度》等
2.销售员在销售市场管理中负责监督各区域代理商的市场销售行为，严格执行营销政策和促销政策。
第二十条
销售员时间成本管理
（一）时间成本投资效益分析
1.时间特征
时间具有两个最重要的特征，一个是时间的有限性，另一个是时间不可复制性。因而销售员在规定的时间段内，合理规划时间，合理利用时间，提高单位工作时间的价值和收益。
2.时间投资收益
销售员对所负责的区域市场关心的程度不同、投入的时间不同而最终市场汇报率是不同的，这完全从每一个销售员年终的销售业绩中反映出来，所以，销售员应根据自己所负责的区域市场规模、代理商数量和年度销售目标的大小合理分配时间，有效利用时间，创造市场时间投入的最大收益。
（二）时间分配
根据研究分析，销售员的时间分配基本上遵循下列时间分配分配原则。如表1所示
表1
销售员时间分配
业务时间分类
主要内容
时间比例
决定性时间
与代理商进行信息沟通、资料交流等
20%
组织时间
市场规划、客户档案整理、销售信息分析、撰写报告
25%
业务运行时间
给客户办理批销手续、市场监管、客户服务
55%
（三）时间管理
1.时间规划
主要根据营销计划所规定完成的任务来规划时间。如表2所示
2.日常时间安排
将营销计划分解为每个工作时间段，再将工作时间段细分为月、周、天，然后再每一个任务分解事件链，从而对事件链的时间进行管理和控制。如表3所示
表2
时间规划表
一月份
二月份
1
2
3
4
……
29
30
31
……
第一重要事情
1事件
2事件
3事件
……
第二重要事情
1事件
2事件
3事件
……
……
表3
销售员日常时间安排表
活动安排
统计分析
客户沟通
办理批销单
参加会议
撰写报告
9：00—9：30
9：30—10：00
10：00—10：30
……
第二十一条
销售员业务管理
（一）业务计划管理
1.计划范围和内容
销售员的业务计划主要分为：
（1）年度销售计划
（2）年度市场发展计划
（3）客户拜访计划
（4）市场推广协调计划
（5）市场信息收集计划等
以上计划包括的内容详见《营销计划管理制度》、《信息数据库管理制度》等。
2.计划分解
首先，营销主管帮助销售员将业务年度计划进行分解成季度计划、月份计划，明确各分支计划的任务、内容、目标、执行控制、效果评估等事项；
其次，销售员对分支计划进一步确认，把计划按重要程度分出级别、按时间顺序排出顺序、按资源配置的难易程度作出标志以便与营销主管协商解决等；
再次，将各分支计划进一步分解为工作任务，更便于实际操作。工作任务包括的主要内容：
（1）任务描述
l
任务目的
l
任务目标
l
任务内容
l
实施起止日期
（2）资源配置描述
（3）实施过程描述（人、财、物配置、过程控制、目标要求）
（4）考核指标
（5）监督考核（检查内容、标准、检查时间、检查人、考核人等）
（6）改进建议
3.计划执行
计划的执行要按阶段、按具体的工作任务、具体的工作事项来执行，即将按分支计划的工作任务书的要求来执行
4.计划执行效果考核
在对计划执行效果进行考核时，任务过程考核主要针对分支计划工作任务书的要求进行考核；计划阶段性考核是按分支计划来考核；年度考核是按年度计划考核指标来评估。
5.管理职责
（1）责任人
业务计划分解主要由销售员来完成，营销主管负责审核。
（2）考核人
营销主管负责对销售员的业务计划执行效果进行监督考核和考评，营销主管领导负责对营销主管进行考核，主任负责对营销主管领导进行考核。
（二）业务流程管理
在销售员上岗前，首先对其进行业务流程培训，只要具有业务操作技能并对业务流程非常熟练的人才允许上岗。主要业务流程包括：
（1）产品批销单制作流程对业务
（2）分销网络管理流程
（3）市场扩展工作流程
（4）应收账款管理流程
以上业务流程的实际操作详见《中国建筑标准设计研究所发行室
业务流程改进报告》。
（三）业务事务管理
1.建立客户销售档案
将客户按区域分别建立客户档案，其客户档案内容如表4所示。
2.销售目标落实
（1）首先落实区域销售目标
根据销售员所负责的销售区域特点和年度销售目标，对销售目标按销售区域进行分解。
（2）其次落实各个代理商的销售目标
根据销售区域销售目标和该地区客户背景资料分析，将区域销售目标分别落实到各个代理商，并与代理商进行信息沟通，一方面将营销目标双方达成共识，另一方面将营销目标进一步分解成各阶段（每季度、每月份）完成目标。
根据客户年度、季度销售目标和实际客观条件，落实客户库存管理目标。
表4
客户卡片
客户编号
内容
备注
客户名称
地址
联系方式
主要负责人
姓名
电话
学历
工作背景
性格特征
市场发展意识
愿望和报复
经销商授权等级
客户信用等级
经营性质
店面面积
库房面积
产品配送条件
销售员
数量
年龄结构
素质
工作态度
有无独立财务人员
3.销售活动支持
（1）市场推广活动支持
根据发行室市场推广计划和区域代理商市场推广计划要求，排出工作计划协助发行室市场推广人员和代理商开展区域市场推广活动。一方面协助代理商进行方案策划和有关事宜安排，另一方面协调营销主管作好有关资源配置的支持。
例如：市场推广方案落实、人员安排、横幅标语、旗子、POP资料、促销产品等
（2）产品销售支持
在随时了解客户销售活动的同时，一方面为客户提供市场推广方面的支持，另一方面及时为客户提供产品销售服务。主要通过客户当月报表、电话访谈、每月进货等渠道对客户产品信息进行记录，根据对客户当地销售市场分析、客户即期库存，给客户进货产品种类、进货码洋提供建议，从而降低客户销售成本和库存成本。客户销售如表5所示。
同时在尽短的时间内处理客户批销单，作好客户的后勤服务工作。
4.销售业绩跟踪
在对客户销售码洋、库存码洋及进货码洋的产品结构中分析客户的月份、季度销售情况，并作成甘特图，从而研究区域市场销售周期，总结市场销售成功的经验和现存的主要问题，针对这些问题与代理商进行沟通。
5.应收账款管理
在对客户销售业绩关注的基础上，统计分析客户应收账款的账龄，并及时进行回收。客户应收账款记录卡如表7所示
对客户逾期的应收账款及时通知营销主管、财务主管和市场研究人员。对客户逾期应收账款处理方式详见《渠道管理制度》
表5
客户销售记录卡
客户名称
客户编号
地址
联系方式、主要联系人
销售区域
经销商授权等级
信用等级
账号
发票种类
产品类型
A类产品
B类产品
C类产品
D类产品
小结
1月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
2月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
3月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
4月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
5月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
6月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
小结
续表6
客户销售记录卡
客户名称
客户编号
地址
联系方式、主要联系人
销售区域
经销商授权等级
信用等级
账号
发票种类
产品类型
A类产品
B类产品
C类产品
D类产品
小结
7月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
8月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
9月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
10月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
11月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
12月份
销售码洋
即期库存码洋
进货码洋
小结
表7
客户应收账款记录卡
客户名称
客户编号
地址
联系方式、主要联系人
销售区域
经销商授权等级
信用等级
账号
发票种类
产品主要结算
信用额度
信用期限
应收账款总数额
应收账款占销售码洋%
应收账款数额
占销售码洋%
逾期原因分析
逾期应收账款天数
5天
10天
20天
30天
40天
50天
60天
2个月
3个月
6个月
10个月
12个月
2年以下
2年以上
6.客户拜访
在对客户销售统计、应收账款分析的基础上，找出各区域市场现存的问题，然后制定客户拜访计划，准备到所负责的区域市场进行巡视。
客户拜访计划包括的主要内容：
（1）拜访计划时间安排
客户拜访要集中进行，不可一个客户一个客户进行辅导，否则市场管理成本太高。在客户拜访前要与客户进行电话沟通，告诉到达当地的时间，让客户有充分的准备，以便达到客户拜访的目的
（2）拜访路线
客户拜访要设计好沿途行程路线，规划好各代理商停留的时间、访谈的内容、要解决的主要问题等
（3）客户巡视
1）客户巡视的主要内容为
l
销售管理
主要检查内容：
a
管理制度是否健全：财务制度、库存管理制度、销售员管理制度、零售商管理制度等
a
管理制度执行是否到位：观察和了解客户对制度的执行情况，并进行打分
l
店面布置
表8
店面地理位置
店面标志
店面装饰
授权标志
检查内容
标准要求
购买是否方便
是否醒目、是否符合品牌要求
授权铜牌是否悬挂、位置醒目？
目前状况
存在的问题
原因分析
l
店面生动化效果
表9
店面面积
陈列架
产品陈列
促销标志
检查内容
标准要求
标准要求，店面整洁程度
是否用专业的陈列架，产品陈列品种是否齐全、摆放是否整齐、宽松
POP、吊旗、海报是否醒目，能否达到促销效果
目前状况
存在的问题
原因分析
l
店面销售服务
表10
销售员推销技能
客户解答
客户接待礼仪、服务意识
电话接听技巧
是否有产品配送服务
对零售商的服务
检查内容
标准要求
标准要求
目前状况
存在的问题
原因分析
l
库存
表11
产品陈列码洋
库存码洋
检查内容
标准要求
产品结构陈列是否合理
产品库存结构是否合理
目前状况
存在的问题
原因分析
l
财务
表12
财务人员
财务帐目
检查内容
标准要求
是否有专职人员还是兼职
财务帐目管理是否清晰、规范
目前状况
存在的问题
原因分析
2）客户巡视的主要方法
l
观察法：主要通过对店面的方方面面进行细致的观察
l
访谈法：按一定的要求与相关人员进行沟通，在访谈过程中发现问题
（4）改进建议
销售员在对客户巡视回到北京后，针对各个客户的情况进行整理、分析，提出整改意见和相应的措施，上报营销主管审核，再报主任审批后进行落实。
（四）销售业绩管理
1.销售业绩统计分析
销售员定期对所负责的销售区域的销售业绩进行统计分析，然后与计划完成销售目标进行对比研究，对现存问题提出改进意见和相应措施，并作出下一步的工作计划和实施步骤。
2.市场消费特征分析
在对区域销售业绩分析的基础上，总结各地区市场消费特征和消费者购买行为，提出下一步的市场推广建议和措施。
3.市场重新定位
消费市场是不断发展和变化的过程成长起来的，通过对区域宏观市场研究、销售业绩变动、消费市场特征分析，从而对各区域市场进行重新市场目标定位。
第六章
网络销售员管理
第二十二条
销售员管理职责
（一）网络销售员
1.根据年度营销目标，制定本地区的营销目标、营销计划和营销预算，并负责实施；
2.
负责建立网络会员数据库，开拓和发展会员制网络；
3.
负责制定网络会员制销售政策，完成网络会员制销售目标；
4.
协助市场推广、技术服务人员，作好与会员间的产品的宣传和技术交流；
5.
执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系；
6.
负责网络信息整理、分析，作好产品的销售工作；
7.
协助市场推广和技术服务人员，作好网上品牌宣传、产品促销、技术信息发布等工作。
（二）营销主管职责
1.负责领导制定营销计划（销售计划和市场推广计划）、营销目标，并监督实施；
2.负责领导制定技术服务计划，并监督实施；
3.负责组织制定营销政策，并监督实施；
4.负责监督实施市场推广、技术服务方案；
5.负责组织制定和监督实施营销预算方案；
6.负责销售队伍建设、培训和考核。
第二十三条
网络销售员营销管理内容
（一）信息发布数量、频次
（二）会员数量
（三）会员之家活动频次、效果
（四）网络的故障率
（五）客户满意度
第二十四条
管理原则
参照本管理制度第五章有关条款
第二十五条
管理制度
参照本管理制度第五章有关条款
第二十六条
销售员培训
参照本管理制度第五章有关条款
第二十七条
渠道网络管理
（一）渠道发展规划
1.营销主管负责审核或审议销售员报批的渠道发展规划，并监督其实施。
2.销售员根据审批的渠道发展规划进行网上销售及发展网络会员，实现年度发展目标。
详见《渠道管理制度》
（四）销售市场管理
营销主管负责监督销售员的市场销售行为，在销售市场管理中严格执行营销政策和促销政策。详见《营销政策管理制度》、《促销管理制度》等
第二十八条
销售员时间成本管理
参照本管理制度第五章有关条款
第二十九条
销售员业务管理
（一）业务计划管理
参照本管理制度第五章有关条款
（二）业务流程管理
参照本管理制度第五章有关条款
（三）业务事务管理
1.建立客户销售档案
分别对网络会员、网上销售客户建立客户档案。如表13、表14所示
表13
会员客户卡片
客户编号
内容
备注
客户名称
地址
联系方式
客户背景
学历
年龄
职称
职务
工作背景
性格特征
行业影响力
参会目的
累计销售码洋
对会员之家有何建议
对会员制发展是否热心
建议
表14
网上销售客户卡片
客户编号
内容
备注
客户名称
地址
联系方式
客户背景
学历
年龄
职称
职务
工作背景
性格特征
行业影响力
网上销售次数
累计销售码洋
客户重要程度
建议
2.销售目标落实
（1）首先对销售目标规划
根据年度销售目标分别对网上销售和网络会员的销售目标进行规划和落实。（2）其次明确网络会员发展目标
对于网络会员发展而言，前1-2年内主要在于市场宣传和推广，让网络会员制发展模式深入人心，网络规模发展是主要目标，销售额不是主要追求目标。
（3）再次明确网上销售的意义和宗旨
网上销售主要是以推动销售为主，通过网上宣传和信息发布，来塑造品牌形象，所以网上销售在1-2年内以市场推广为主，同时作好网络服务，提高客户满意度为目的。
3.作好客户服务，提高客户满意度
详见《渠道管理制度》
（四）销售业绩管理
1.销售业绩统计分析
销售员定期对网上销售业绩、网上销售客户信息、网络会员信息进行统计分析，然后与计划完成销售目标进行对比研究，对现存问题提出改进意见，并作出下一步的工作计划和实施步骤。
2.市场消费特征分析
在对目标客户分析的基础上，分别总结网上消费群体、会员制群体的特征和消费行为，提出下一步的市场推广建议和措施。
3.市场重新定位
消费市场是不断发展和变化的过程成长起来的，通过对区域宏观市场研究、销售业绩变动、消费市场特征分析，从而对目标市场的发展规划重新定位或修正。
第七章
销售员激励机制
第三十条
激励目的
为充分调动销售员的积极性、创造性，营造勤奋进取、爱岗敬业、比学赶帮的销售团队文化，从而实现品牌发展战略和营销发展战略目标。
第三十一条
激励原则
（一）激励采取多维度原则
（二）激励政策实行公开、公平、公正原则
（三）激励考评实行定量与定性相结合的原则
第三十二条
激励政策
（一）薪酬激励
薪酬设计在奖优帮劣的设计前提下，更多的向创造价值大的销售员倾斜，加大了浮动薪酬的比例
具体详见《薪酬设计方案》
（二）精神激励
1.晋升：根据工作绩效、工作态度、业务素质、发展愿望而对工作优秀员工进行岗位晋升
2.岗位轮换：对有发展潜力、业务素质优秀员工进行多个岗位轮换
3.通报表扬：对业务优秀的员工在门市经营部树立业务标兵，进行通报表扬
4.培训奖励：对有发展潜力、业务素质好的优秀员工进行外派培训或在发行室内部培训
第八章
销售员的业绩评估
第三十三条
产品销售员销售业绩评估
（一）评估主要指标
1.业务素质
（1）工作职责
（2）工作态度
（3）业务基本技能
2.业务能力
（1）销售目标
（2）应收账款回收率
（3）销售增长率
（4）销售网络发展规模和速度
（二）评估方法
1.评估时间周期
分为季度、半年、年终考核，每12个月做总体绩效评估
2.评估方法
（1）指标评价
1）业务素质
l
上级主管领导对销售员工作职责、工作态度考评
主要通过营销主管、主任来对销售员进行考评。如表15所示
l
销售员业务基本技能考评
销售员业务基本技能考评主要通过营销主管和销售员本人来评价。如表16所示
2）业务能力
业务能力考评主要对销售员的销售目标、应收账款回收率、销售增长率、销售网络发展规模和速度进行综合考评。如表17所示
（2）评价方法
将销售员的业务素质、业务能力分别总得分按权重3：7进行加权，计算每个销售员的总得分，即得销售员的综合评价得分
第三十四条
网络销售员销售业绩评估
网络销售员的销售业绩评估参照产品销售员销售业绩评估办法
第九章
附则
第三十五条
本管理办法由主任负责解释。
第三十六条
本管理办法的拟定或者修改主任负责
第三十七条
本管理办法自颁布之日起实施
表15
上级主管对销售员进行评价表
考核内容
营销主管
主任
平均分
分数
岗位职责履行情况及领导交办的任务完成情况
工作经常失误或严重失误，造成严重后果
0-10
能基本完成任务，效率不高，质量一般
11-20
基本完成工作任务，质量较好，效率高
21-25
圆满完成任务，成绩优异，效率高
26-30
工作积极性、主动性
经常拒绝接受任务
0-4
接受任务，单不够主动
5-7
愉快接受任务，工作主动
8-10
协助性，协调其他部门工作情况
无协助
0-4
协助但欠主动
5-7
主动协助
8-10
责任心
责任心差
0-4
有一定责任心
5-7
责任心强
8-10
规章制度遵守情况
报告/计划/日记不能及时、全面、真实、细致填报，严重或经常违反单位制度
0-4
报告/计划/日记不够认真、全面及时，无违反单位制度或偶尔有之，但不严重
5-7
报告/计划/日记不能全面真实、认真细致、及时填报，无违反单位制度现象
8-10
日常纪律、会议纪律
经常迟到、早退、离岗、旷工
0-4
偶尔迟到、早退、离岗、旷工
5-7
无迟到、早退、离岗、旷工
8-10
能力考核
专业熟练程度与组织管理能力均差
0-9
专业熟练程度一般，与组织管理能力一般
10-15
专业熟练，组织管理能力强
16-20
表16
销售员自我业务素质评价表
考核内容和要求
本人评分
营销主管评分
平均分
分数
业绩考核
40分
岗位职责履行情况
0-20
客户评价
时间、成本、费用管理
0-5
行为考核
36分
上级交办的任务完成情况
0-5
创造性工作、合理化建议
0-5
协助、配合、帮助他人
0-5
工作责任心
0-10
单位制度遵守情况
0-10
能力考核
18分
客户开发、管理、服务水平
0-6
沟通、协调水平
0-6
政策、策略督导执行情况
0-6
进去心、上进心
0-3
勤奋好学、奋斗目标明确
0-3
总评分
表17
销售员业务能力评价表
考核指标
评分标准
得分
权重
销售目标、应收账款回收目标完成率
按实际完成百分比计分，完成80%计为80分
20%
同比销售增长率（本期/去年同期）
每增长1%计1分，每下降1%扣1分
15%
环比销售增长率（本期/上期）
每增长1%计1分，每下降1%扣1分
15%
同比销售增长率（或环比销售增长率）排名
每提前一名加20分，每退后一名扣20分
15%
销售码洋（应收账款回款）排名
每提前一名加20分，每退后一名扣20分
15%
渠道建设指标完成率
按实际完成百分比计分，完成80%计为80分
20%
加权总评均得分