某公司人力资源管理与开发体系建设报告 本文关键词：人力资源管理，体系建设，某公司，报告，开发
某公司人力资源管理与开发体系建设报告 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632人力资源管理与开发体系建设报告作者：李兆文目录一、人力资源管理与开发体系建设愿景二、人力资源管理与开发体系建设原则三、人力资源管理与开发体系建设内容一）人员配置二）培训教育三
某公司人力资源管理与开发体系建设报告 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
人力资源管理与开发体系建设报告
作者：李兆文
目
录
一、人力资源管理与开发体系建设愿景
二、人力资源管理与开发体系建设原则
三、人力资源管理与开发体系建设内容
一）人员配置
二）培训教育
三）全员职业化行为和岗位胜任力的开发培养
四）薪酬设计与管理
五）绩效管理与评价考核
六）员工关系管理
七）企业文化建设
八）员工荣誉称号机制的建立
九）员工职业生涯规划
四、人力资源管理与开发体系建设步骤
五、附：参阅书目
一、人力资源管理与开发体系建设愿景
创造积极和谐的组织氛围
实现员工与公司共同成长
二、人力资源管理与开发体系建设原则
一）服从公司战略发展、业务拓展原则。
二）管理体系内部各模块之间逻辑相连原则。
三）可操作性原则。
四）循序渐进、完善创新原则。
五）兼顾公司、员工共同发展原则。
三、人力资源管理与开发体系建设具体内容、
一）人员配置
1、员工招聘：
在当前公司发展创业阶段，人员的聘用工作尤为急迫突出。首先，人员配置要明确的是依据公司部门构架设置下的岗位有哪些？基本岗位任职资格是什么？然后才能有的放矢，多渠道、多方式地进行人员招聘。在这个过程中，核心的管理和技术技能方面的人才可能需要通过猎头或行业顾问公司帮手推荐。在人员配置过程中，以及今后公司对人才的使用过程中，我们所遵循的应是“合适的人放在合适的岗位”这一原则，不盲目追求高学历、造成人才浪费现象。
2、面试：
面试是人员招聘进程中核心环节。我们要不断完善和创新面试内容。对中高层管理人员、核心技能、技术岗位求职人的面试，不但要走综合面试、笔试等过程；还要通过其过往工作背景调查了解，尽可能地得出一个客观准确的判断。这就要求我们的招聘人员应具备一定的心理学、行为学等专业知识，从而提高判断识别能力。岗位胜任力素质模型的建立，将不但能为人才培养考评提供很好的帮助，同时也将会为招聘面试提供重要依据。
3、录取：
要有明确的人员录用审批流程和权限划分，通过岗位工作分析而得到的《岗位工作说明书》，将是被录用员工的入职工作指南。被录用人员有义务提供准确有效的个人信息资料，以便公司与之建立有效合法的劳动关系。
4、试用：
依据与被录取人员所签订劳动合同期限，来确立试用期期限。在试用期开始时，应向被试用人员明确定性和定量的试用期满后转正的考评标准，以便为其指明工作、态度等努力方面。试用期转正的考评标准中定性部分主要是公司企业文化因素的渗透，对员工职业操守的要求；定量部分则是其工作技能和完成工作任务的考核。不同的层级、岗位员工，应有个性化的试用期转正考核标准，不能千人一面。
5、职业导师制：
每一位新人入职，公司将会为其指定一名职业导师（尽可能是其所在部门）。在新人的整个试用期内，乃至后续的职业发展中，导师有责任和义务对其进行一对一的关于公司积极的企业文化、业务流程、规章制度、职业操守等方面进行指导和提供帮助。使员工不断受到积极、正面的影响，把员工的职业生涯发展，纳入到与公司一起成长的轨道上来，从而形成合力和双赢。
6、人才储备和人才库的建立：
对关键核心岗位人才，要至少有3名储备人员。这是我们的原则，所以人力资源在人员招聘时，不仅缺人才招；而是要日常做到战略招聘、有备无患。在这个人才储备和战略招聘过程中，重点是要通过网络、中介机构和行业顾问公司等渠道，建立起自我人才信息库。把这种外部人才信息库的建立与公司内部人才培养体系相结合起来，确保公司在发展过程中对人才“量”与“质”的双重需求。
二）培训教育
1、新员工入职培训：
任何一个员工初入职到一个新的环境，都会产生一种行为学上所说的“焦虑症”现象。他们想很快地融入到新的环境，想尽快地做出成绩，从而得到认可。我们各级部门就要应该以此为切入点，帮助他们。人力资源部门要为其做企业文化、行为规范、道德准则、制度、组织愿景、架构等方面的培训；用人部门和职业导师要完成对新人的岗位工作流程、规范、工作完成标准和工作当中要联系的部门人员等方面的教育培训；让新人不仅体会到公司的规范管理，同时感受到公司的人性关怀。这是我们对新人培训的初衷和必须达到的目的。
2、员工爱岗敬业综合素养提升的日常培训：
我们的员工来自五湖四海，职业化程度、综合素养参差不一。公司提供日常按企业文化要求而开发出的课程，对所有员工进行长期教育培训，让员工沿着公司期望的方面健康成长和进步。实现员工与公司共同成长的双赢局面。
3、中、高层管理人员的教育培训：
中、高层管理人员的教育培训工作是个系统工程，特别是我们这种处于初创阶段的公司。首先是价值观、经营管理理念、对公司使命和愿景的认同等；我们要花大力气来做统一思想认识方面的工作。教育培训方式可以丰富多样些，不要让员工觉得说教和枯燥。目的在于把人心凝聚起来。其次是模式和沟通交流方式的统一。比如：同理性思考，相互理解信任和尊重等。这是达成共识的基础。再就是管理理念，职业化、专业化的教育和培训，公司将会制定出不同层级管理者具有一定共性的胜任力素质模型来解决这个问题。目的在于不断要求和肯定管理者，按公司期望的方式成长和作出业绩贡献。
4、专业人才的教育培训：
公司会通过“知识管理”机制的建立，为员工提供行业内技术、技能发展和创新方面的教育培训。同时公司也鼓励员工自学自修来提升自我专业素养和水平，公司职位管理通道的设计，为员工在技术、技能方面提升提高了激励保障机制。公司也将在员工自学自修过程中，提供时间和费用上的相关支持。
5、建立起学习和创新型企业组织：
没有学习和创新，就不会有公司的成长和发展；没有学习和创新，就不会有发展和超越。在组织氛围上，从董事长到普通员工，都要有以不断学习进取为荣，以贪图安逸、得过且过为耻的大环境和理念、意识。在进行制度和各种机制的设计过程中，要渗透和体现这种意识、理念。为鼓励学习、创新提供硬件保障。从而不断地培育出企业良好精神风貌。
三）全员职业化行为和岗位胜任力的开发培养：
1、职业化行为的开发：
著名的跨国公司，国内许多知名的股份制和民营企业的成功运营，他们除了在战略视野、运营模式流程等方面的资源优势之外，从人力资源角度去看，还有一个很明显的优势，那就是他们管理团队的卓越、员工群体的高度职业化表现。执行力到位、勇于承担责任；工作相互支持协助；待人接物的规范；爱岗敬业的积极心态等都是职业化体现的特征。我们的全员职业化训练和培养的开展，首先要做的是有针对性的教育培训开发工作；评价和激励的制度规范来保障；自上而下的树立标杆人物的表率作用等。每一个员工都会在潜意中向上司行为、价值理念看齐的心理。我们要做得是顺势而为，从公司最高层自我做起，一级带动一级，层层传递，让这种无声的仿效和有声的教育培养相结合起来，再通过企业文化的宣导，明确公司提倡和鼓励爱岗敬业、专注专业、健康上进、诚信协助等行为。经过态度决定行为习惯，行为习惯沉淀为自然而然的递进过程，来实现公司全员职业化行为的开发培养目标。
2、岗位胜任能力素质模型的开发：
胜任能力素质模型是指特定岗位从知识、技能、心理素质、个性倾向等方面定性和定量来衡量一个员工是否符合岗位任职资格的技术分析，是属人力资源精细化管理较前沿的一项技术工具。未来对岗位胜任能力素质模型开发的意义在于：能有效准确地聘用符合岗位任职要求的员工；准确地考核现任岗位人员是否称职；为人才梯队建设提供技术保障；激励现岗位，特别是管理岗位员工，找到自身素质与公司对该岗位要求的差距，自动自发学习上进。
四）薪酬设计与管理：
1、薪酬结构设计：
绩效导向是薪酬支付原则之一。所以，基本工资加上绩效工资的二元结构设计是当前公司薪酬设计的最佳选择。辅助以不同层级共性和个性的福利支付和政策，构成力德集团创业阶段薪酬结构。基本工资特定时间支付，绩效工资则依据不同层级在不同节点时间的考核结果为依据来计发。对于特定的研发、销售团队的薪酬设计，可以有别于集团公司的二元薪酬结构。目的在于最大限度发挥出特定团队和每一个员工的创造性和主动性，完成和超额完成经营管理目标，创造出跨跃式发展的奇迹。
2、薪酬激励功能：
通过职务等级（G）、薪资等级（S）的升降；业绩考评结果的优劣；技能学历的增长等手段来实现薪酬调节这一激励功能。来体现在员工个人薪酬增减上的正常机制保障。公司层面的薪酬增减机制执行基础，是公司经营利润的增减和年度物价指数的调节。
3、薪酬日常管理：
为避免无谓的攀比及让员工造成错觉的所谓不公平性；公司员工薪酬相互保密，由人力资源部计发，财务部协助。薪酬调整的前提条件、调整幅度批准流程、权限由薪酬管理制度予以明确规定。任何个人不得违反。因其敏感性，处理不当将会造成不必要的管理成本和员工心理波动。
4、股票期权与激励：
股票期权的配置，从某种程度上来说是一种公司法人治理结构的组织变革。这里暂且不述。从增加职业经理人、员工的期望收益这个角度来看，能为公司留住和激励核心人才。通过对“业绩限制性股票所有权”、“股票期权”、“股票增值权”，“经营者”或“员工持股”等选择和设计，让股东、职业经理人、员工形成共同的利益关系。由此而激发出他们的工作主动性，创新性。
五）绩效管理与评价考核：
1、应聘员工的评价：
把合适的人选聘和使用在合适的岗位上，是人力资源工作者应不懈追求的工作目标。公司对招聘员工的评价要以任职资格或胜任力模型为依据，通过问答、情景模拟、心理投射和测评等工具的选用，来正确、客观地判断是否符合公司岗位要求。越是管理层级高或核心岗位人才，要求面试越细致；同时辅之求职人过往工作、操守的背景了解，来决定是否录用。
2、员工试用期评价：
对已通过聘用前评价而录用到公司的员工，公司有义务和责任告之其试用期间的工作行为、态度和工作任务等努力方向。辅之以职业导师的即时管理督导。试用期结束通过人力和相关部门或直接上级的定性、定量评价合格，才能成为公司正试一员。
3、公司财务年度经营管理目标考核：
每一个财务年度，公司都应有一个依据公司战略目标分解而得出的具体经营和管理目标。这个经营管理目标的完成，应由以总裁（总经理）为主导的公司全体员工负责完成。因此，我们在进行绩效考核制度和方案的设计时，就要考虑到其系统关联性。以对公司（实际也是对总经理个人）经营管理目标完成情况考核为龙头，而带动对部门（部门负责人）、对岗位（员工个人）绩效考核工作的推进。它们之间的结果相互关连，形成体系。只有这样才能造就良好的团队协助，共同朝一个目标努力工作的局面。
4、部门节点时间内工作目标完成（业绩）情况考核：
在公司业绩和岗位业绩之间起传递及连接作用的就是部门业绩。部门业绩考核的关键指标是从公司层面关键指标分解而来，同时又向下分解到各岗位员工，三者之间内在的联系紧密环环相扣。在对部门进行考核指标设计时，除了从公司分解而来的经营目标外，同时要兼顾到部门组织建设及团队建设方面。比如：部门业务流程的优化、与其它部门的工作支持、部门内部员工的教育培训等；都应为部门业绩节点时间内的考核指标。
5、员工节点时间内的业绩考评：
通过对岗位工作进行分析，不但能理清各岗位工作关系、工作职责、流程、工作完成标准、任职资格等指标；同时也是实行员工岗位个性化业绩考核、关键绩效指标的重要来源。而这个关键绩效指标（KPI）是与部门、组织关键绩效指标一脉相承下来的。员工个体业绩完成的好坏，将直接会影响到部门、组织绩效的完成。我们在对员工业绩考评进行指标设计时，要遵循两个原则：一就是对员工个体未来工作行为的导向性；二就是节点时间内工作成果的验收。因工作性质和特征的不同，普通员工，可以频密些，管理者次之；公司主要领导人则以年度或任期为节点时间来控制和设计考核内容。
6、员工劳动合同续签的评价考核：
员工与公司签订的劳动合约期满的前一个月，公司必须对该岗位任职员工在合约期内的工作行为、对企业文化认同、业绩成长等情况进行综合评价和考核，以决定是否与该员工续签劳动合约；签约多长时间等。不经过评价考核而决定与员工续与不续劳动合约，对员工、对公司都是不负责任的行为。
7、评价与考核结果的运用：
无论是何种目的的评价与考核，其结果出来后，在结果的运用上一定要做到两点：一就是考评者与被考评者之间的交流反馈。肯定什么？否定什么？理由？期望哪些地方做怎样的改进等等；是考评者必须要向被考评者明确的。二就是与被考评者切身利益联系起来。缺少这两点考核结果的运用，就会使考核流于形式，劳民又伤财，得不偿失。
8、员工岗位胜任能力考评：
岗位胜任力在这里我们特定为核心技术技能岗位和中层以上管理岗位。对这个群体的胜任力的评价考核，不仅能促进他们不断上进，同时为这个群体员工树立了看得见摸得着的标杆。能者上、庸者下，保持团队的活力；对公司未来人才梯队建设、员工自我职业生涯规划都具有重要意义。
六）员工关系管理：
1、劳动合同的签订：
劳动合同一经签订，员工与公司劳动关系就建立起来，彼此就正式开始义务和责任的承担。从公司角度来看待和处理，为了尽可能地规避用工风险和减低由此而造成的用工成本，同时兼顾到合法性；原则上劳动合同的签订，固定期限为两次机会：第一次，经理级（含）以上人员为三年期；经理级以下人员为一年期；第二次续签：经理级（含）以上员工为五年；经理级以下人员为三年；第三次就都是无限期限劳动合同。
2、劳动合同的终止：
员工与公司所签订的劳动合同到期经过公司对员工过往情况的评估，如果不再打算与员工续签，彼此双方合同自然终止。公司必须予以员工经济补偿；反之员工主动不与公司续约，公司不用给员工任何经济补偿。
3、劳动合同的解除：
员工与公司所订立的劳动合同尚未期满期间，有一方提出提前解除合同。员工主动提出，我们习惯称为辞职，公司不用给予员工任何经济补偿。同时员工必须提前一个月书面知会到公司，以便公司安排人员替岗。反之，公司主动提出与员工解除未到期的合同，要麻烦许多。不但要给予员工相应的经济补偿，还要有充足的理由。为此，对人力资源工作者和各部门负责人，对员工的日常管理提出了更高的要求。
4、员工的离职管理：
每年保持一定限度上的员工流动性，对公司和员工双方都是正常和有益的事情。从公司层面上来看，员工的正常流动，能为公司补充一些新鲜“血液”，带来生机和新的理念、行业资讯等；能起到一定的促进公司发展的作用。对于离职而去的员工，公司应充分尊重其个人选择。人力部门建立起离职（特别是核心岗位和管理岗位）员工档案、保持友好、积极的沟通；为离职员工提供可以提供的人性关怀。在他们需要帮助的时候，公司仍能伸出关爱之手，从中彰显公司宽容、广博的胸怀。这对公司在业内、在社会树立积极正面形象，对公司发展都将十分有益。
5、员工社会保险管理：
公司与员工确立了劳动关系后，就要依法为员工购买相关的社会保险。在公司现阶段，创业初期除个别外聘高管和核心岗位人才有要求外，其余所有员工，购买基数都应采用当地最低标准购买的原则，以尽法律义务。在公司未来得到发展，条件许可的情况下，再行调整或以其它福利方式予以弥补。
6、员工福利设计：
之所以将员工福利与薪酬管理分开纳入到两个不同模块中来进行阐述，是因为薪酬一旦在劳动关系确立后正常情况下必须依法支付；而福利（除法律规定外）则由公司依据自己的企业文化导向和发展阶段、战略目标的不同而进行设计；起到激励员工的作用。除了按行业、地域惯例设计的一些员工福利外，在公司条件许可的情况下，我们可以针对员工家庭、家属设计出一些投入并不很大，但体现人文关怀、增强员工对公司向心力效果的个性化福利项目，从而彰显公司对员工关爱的优良企业文化。
七）企业文化建设：
1、营造良好的组织氛围：
好的组织氛围体现在软环境方面，就是指积极和谐的人际关系，紧密无私的工作支持。员工能做到心无杂念、对工作追求至臻和创新；这就是我们的企业文化建设所追求的最高原境界。无论是公司运营模式的选择，还是公司愿景、价值取向、经营管理理念的确立；都不应背离基本的人性法则。人与社会、人与自然和谐共处的基本律条。最务虚和最具系统性、复杂性的企业文化建设的推进，起点就是基于最朴素、本真的人的不同层次需求满足、企业健康发展不同阶段的需求满足、社会文明进步不同时期的需求满足。
2、系统性、渗透性原则：
企业文化建设涉及到公司组织建设、制度制订、行为要求、道德准则等各个层面。可以说，企业发展史就是一部企业文化建设史。所以企业文化建设不是单一个体项目的推进，而是确定了指导思想、原则和理念后，渗透到各个层面的工作交替推进过程。比如：“以人为本”的理念，不仅是贴上墙的标语，而是在进行内部管理的制度设计、执行上要体现；产品设计、制造、流通上要体现等。
3、企业形象识别系统建设：
这是一项介于企业品牌和企业文化建设之间较为基础的、看得见、摸得着，表象方面的工作。基本色、商标、产品外包装、员工统一服饰、公司旗帜、对外往来文件袋、信笺、信封、办公环境的统一设计等等。一般都有专业公司为企业量身订做。
八）员工荣誉称号机制的建立：
1、优秀员工：
节点时间内多次绩效考评结果优良的员工或有突出贡献的员工，可获得“优秀员工”称号。公司每年度评选一次，同时予以物质和精神双重奖励。
2、职业导师：
即是一个虚拟岗位，也是一种荣誉称号。获得“优秀员工”称号的员工，才有资格参予到“职业导师”的选拔。被公司聘为“职业导师”兼职的员工，要尽责为公司培养新员工；公司不但在物质上予以考虑一定的待遇。同时也是公司人才梯队建设的人选。对职业导师，公司每年评审一次。
3、功勋员工：
对曾多次获得“优秀员工”称号，工作上作出过突出贡献的员工，公司将授予其“功勋员工”荣誉称号。并同时予以物质和精神重奖。公司每三年评选一次。
4、形象代言人：
对获得过“功勋员工”荣誉称号的员工，公司在进行路演以及其他形式的对外宣传、推介活动或制作宣传资料时，可以将其标准照作为公司形象代言人，来予以褒奖。
5、年鉴的录入：
对获得当年度“优秀员工”称号的员工，其获奖理由和名字可以录入当年度公司年鉴。对于获得“功勋员工”荣誉称号的员工，其获奖理由、个人简介、标准照可录入当年公司年鉴；以示公司对其褒奖和成绩的肯定。
九）员工职业生涯规划：
公司为员工提供横、纵向发展上升空间，依据其个人兴趣特长，人力资源部和员工直接上司帮助员工制订出其个人短、中、长期个人发展、学习计划目标。这些发展、学习的计划目标必须与公司发展目标保持一致性。公司将会为员工提供必要的培训和帮助；并实施有效评价总结。对员工进行职业生涯规划的意义在于：有助于留住积极进取的优秀人才；低成本地满足不同发展阶段对用人的需求；与员工建立起共同目标，并一起为之努力奋斗，从而也提高了公司员工成就感和满意度。
十）日常行政、总务、人事管理：
1、文件、档案管理：
公司对外往来文件，要有统一格式；专人负责收文、送达领导或部门阅示后分类存档。公司内部工作联系单、通知、通告、计划、会议纪要、原始证照，法律文书、业务、职能部门资料等的保存和管理工作，要有序、有制度和流程来规范和处理。定期专人负责督查和指导该项工作的开展。
2、会议管理：
会议召开的重要目的是协调、讨论和解决问题，作出决策。公司在依据生产和管理需要，在设计和组织会议过程中，为了提高会议效率，减低会议成本，在正式开会前，就会议议题、发言、时间控制、资料准备等方面要先知会到参会人、列席人。会议纪要要整理好并编号存档备查。对会议形成的决议要有落实、跟踪责任人和节点时间要求，要有回复。少开会、开短会是我们应遵守的会议管理原则。
3、固定资产管理：
登记、造册、专人负责，帐物相符。所有办公设施设备，生产设施设备，部门负责人为第一责任人。有义务和责任对本部门内的固定资产缺损负责。在人员流动和离职时，要有其所使用物品、设备等交接清单，交接双方和其部门负责人签字，人力部门保存备查。固定资产的申购、折旧、报废处理，要有严格审批流程。
4、日常办公用品的申购和使用：
办公用品的申购要遵循实用、节约、有预算的原则。量大和长期采购的物品，要招标采购。鼓励员工节约资源、严厉处罚浪费、铺张行为。我们所要达到的目的，不仅是为了节约和降低办公成本，而是要员工在观念上有珍惜资源、养成勤俭习惯。
5、对外联络和接待：
有礼有节是公司对外联络和接待工作开展的重要原则。同时也是公司对外展示积极正面形象的窗口。基于此，公司要求对外接待和联络的所有人员，要进行专项培训。要体现出我们的高素质、高要求。要有严明的制度和纪律来规范；什么该说？什么不该说？什么该做？什么不该做？平等尊重，相互理解支持等。
6、员工食宿管理：
（略）
四、人力资源管理与开发体系建设的步骤、
1、在钕铁硼和风电设备两个工厂投产前，其基本的组织架构、部门职能、岗位定员、人员配置要全部到位和明确。
2、至2010年这个节点时间内，集团公司内各全资、控股子公司初步建立起培训、考核、绩效管理体系，为后续的人才队伍建设等打下基础。
3、至2011年，初步建立较完善的组织建设、发展和人力资源管理体系。为公司进入快速发展期打下坚定的基础。
4、2012年后，进入到对组织建设和发展，人力资源管理与开发体系建设完善和创新阶段。为集团健康发展提供充分保障。
五、附：参阅书目
1、《3P管理模式》，林泽英著。
2、《人力资源战略与规划》，赵曙明著，人大出版社。
3、《中国式的管理行为》，曾仕强，社会科学出版社。
4、《竞争力与企业成长》，张维迎，北京大学出版社。
篇2：某集团财务管理模式暨财务控制体系建设计划报告
某集团财务管理模式暨财务控制体系建设计划报告 本文关键词：财务，管理模式，体系建设，控制，计划
某集团财务管理模式暨财务控制体系建设计划报告 本文简介：第1页共21页广广广广州州州州XXXXXXXX企企企企业业业业集集集集团团团团有有有有限限限限公公公公司司司司集团财务管理模式暨财务控制体系集团财务管理模式暨财务控制体系建设计划报告（节选）建设计划报告（节选）集团财务中心提交人：XXX提交日期：20XX-08-01【前言】XX集团经过短短的十多年的
某集团财务管理模式暨财务控制体系建设计划报告 本文内容：
第
1
页
共
21
页
广广广广州州州州
X
X
X
XX
X
X
X企企企企业业业业
集集集集团团团团有有有有限限限限公公公公司司司司
集团财务管理模式暨财务控制体系集团财务管理模式暨财务控制体系
建设计划报告（节选）建设计划报告（节选）
集团财务中心
提交人：
XXX
提交日期：
20XX-08-01
【前言】
XX集团经过短短的十多年的快速发展，企业从经营XX车及其
配件贸易起步，逐步扩展到XX车发动机制造和XX车整车装
配，构建了相对完整的XX车产业链。与此同时，企业规模不
断扩大，品牌及分支机构不断增加，并在此过程中形成了与
众多投资者的模式各异的品牌与投资合作关系，企业的业务
运营日趋复杂化。
企业规模的不断扩大和业务运营日趋复杂化，对企业的管理
能力提出了更高的要求与挑战。但企业许多重要的管理职能
却没能及时跟上企业发展的步伐并在相当大程度上影响、制
约了企业持续稳定的发展。其中财务管理能力的相对薄弱尤
其是集团财务管控职能的缺失，便是其中重要的一环。
本文根据XX集团发展战略目标，结合XX集团财务管理现状，
兹对XX集团财务管理模式及未来财务控制体系建设计划予以
描述和明晰。
目目
录录
1.概述4
1.1.XX集团财务管理现状分析.4
1.2.XX集团财务管理面临的挑战.5
2.财务管理职能与财务管理目标
7
2.1.财务管理的职能定位.7
2.2.财务管理的目标定位.8
3.财务控制体系建设
10
3.1.财务组织体系建设.10
3.2.内部控制体系建设.10
3.3.资金管理模式及资金管理流程.12
3.4.财务报告与分析体系设计.15
3.5.预算管理体系.19
3.6.信息技术发展与财务管理手段的转变.21
4.股份/合作单位财务管理23
5.财会团队建设25
6.结束语
26
1.
概述概述
1.1.
XX集团财务管理现状分析
广州XX企业集团有限公司在十多年的超速发展实践中，自发建立
并形成了一套具有鲜明XX特色的财务管理体系，为企业的快速发
展起到了一定的支持作用。
在超高速发展过程中，XX集团不断调整、增加品牌及业务模块，
但财务管理体系相对薄弱。从单一的XX车零配件贸易到包括发动
机、整车制造相对完整的XX车产业链，从单一公司管理到集团管
理，企业的财务管理基本是“自发自动”地、被动地跟随着业务
的形成而形成。总的来说缺乏思路与计划，缺乏流程与方法，职
能不清晰,责权不到位。
从大的层面来说，缺乏清晰的财务职能定位，没有引入现代财务
管理理念，没有建立以创造价值为使命，以决策支持为重心的现
代财务职能体系。缺乏管理理论、技术和工具的指导，没有建立
以流程优化和现代集成信息技术做支撑的，以财务成本分析为主
要工具，以预算控制和业绩评价为手段的，统一、严谨、规范的
财务管理体系。
从基础管理的角度考察，动力公司等“基础”较好的模块处于按
惯性核算“应付”财务报表的阶段，但核算的内容仍处于较低的
层面，核算的质量仍有待提高；集团及XX机电等模块，甚至连
“基础”的“基础”均尚未建立，存货核算、应付核算等许多最
基本的财务核算职能仅仅停留在“统计”的阶段。会计处理方法
和会计报告体系方面，各模块、各人员“各自发挥”，人为随
意。没有统一、完整的财务会计制度体系和财务会计方法体系的
概念和建设计划。
产品成本管理方面，数据的精确性、精细度和及时性均不足以支
持企业的经营决策，更不能支持科学、严谨的成本、绩效考核，
无法对基层作业单位和各层级管理人员形成切实有效的成本管理
的压力和动力。
资金作业方面，高度依赖于股东值得“信任”的出纳人员和相关
管理人员，同样也缺乏真正文件化的可操作的“流程”控制，或
者根本就没有流程。一方面因为流程不完善留下了较多的管理死
角与漏洞，另一方面也模糊了各子公司经营者和财务负责人的财
务管理权责，使公司的经营者和财务负责人缺乏相应的资金等方
面的管理权限，也无需担当相应的责任。
另外，内部核算与对外报告方面，无论是会计主体，还是入帐口
径、范围，以及处理方法方面都存在巨大的差异。不仅增加了真
实反映的难度，也为企业留下了巨大的管理及经营隐患。
人材选拔方面，无论是地域的选择和行业的选择基本上局限于一
个很狭的范围；同时没有引入人力资源管理的理念和方法，导致
现有财会人员队伍尤其是关键岗位人员的素质（包括专业能力和
工作态度两方面）与现代化企业的要求相去甚远。
1.2.
XX集团财务管理面临的挑战
根据上述分析，XX集团目前在财务管理方面临如下的课题与挑
战：
（1）
如何定位财务的角色（职能）和财务管理的目标？包括长
期目标和近期目标。当前迫切需要达成的近期目标是什
么？
（2）
对应财务的职能定位与财务管理目标，财务部门应当采用
怎样组织形式？集团与各子公司财务权责应如何划分？子
公司财务机构是采用目前按业务模块划分的方式还是依托
于法人实体进行整合？
（3）
如何构建统一、快捷、真实的核算平台，保证下属子公司
真实、统一的会计语言，并通过规范报告体系和财务分析
提供相关决策支持？如何衔接对内、对外报告，做到数据
统一、合理并便于解释？
（4）
如何建设内部控制体系？包括两个层面：
a.通过规范、清晰的分权管理，将企业运营权限充分下放，避
免股东或集团公司随意干预子公司的经营运作，保证各子公
司日常经营决策的灵活性与快捷性；但同时又必须保障股东
和集团公司的整体利益不受侵犯，维护集团公司在投资决
策、风险决策等方面的绝对掌控。
b.将财务管理的理念运用于各子公司业务流程，建立以财务控
制为目的、以流程优化为手段的内部控制体系，使日常各种
重要业务运作，包括合同、订单、价格等重要业务均处于
“受控”状态，尽可能减少管理漏洞和管理真空。
（5）
资金管理（分权管理的至关重要的方面），是统筹管理还
是分散运行？统筹管理下如何落实经营者的财务管理权责
同时又保障集团整体资金使用效果的最大化？
（6）
对采取各种合作方式的股份/合作公司的业务如何实施有效
的财务管理，以保障整个集团在运营和管理上规范运作，
规避风险？
（7）
围绕上述挑战与目标，如何打造一支专业素质优秀、高效
快捷、主动协作的可支撑集团公司持续发展的财会团队？
2.
财务管理职能与财务管理目标财务管理职能与财务管理目标
2.1.
财务管理的职能定位
传统的财务角色，无非是出纳结算和会计记帐、算帐、编制财务
报表而已；传统观念上的财务经理，就是会捣弄数字的管家或帐
房先生。现今商业社会，随着经济的全球化和数字技术手段的进
步，财务的职能已大大丰富并拓展了。
首先，资金管理方面（以下略）
XX集团财务未来的角色应逐渐从传统的“帐簿的记录者”向“价
值的创造者”转化；未来财务的职能重心将侧重定位于“决策支
持”，即借助于现代信息网络技术和各种计划、分析工具，帮助
投资者和经营团队在恰当的时间作出更明智的决策。
但就XX集团当前的现实来说，财务的职能首先则是要成为称职的
“帐簿记录者”，即能及时准确地“衡量”企业的经营结果和财
务状况。其次是部分实现“价值创造者”的职能，包括1）在相对
准确的“衡量”基础上，揭示记录数据背后所反映的业务现状及
其异常情况，帮助经营决策；2）通过包括财务制度体系在内的内
部控制体系的逐步完善，规避业务运作风险。
2.2.财务管理的目标定位
企业集团财务管理是集团母公司作为出资者有效管理成员企业的
重要手段，其终极目标就是实现企业集团价值最大化。
由于企业集团机构庞大，组织结构复杂，因此企业集团往往面临
效率与目标的协同两方面的挑战。所以财务管理也必须以效率和
协同为着眼点。
然而效率与协同并非直接产生于控制，而首先是源自于激励机制
以及由此而激发的人的积极性、创造性与责任感。离开了对激励
的充分依托，单纯的控制势必损害成员企业及其员工的积极性、
创造性与责任感，造成控制的低效率性。但是，没有控制的规范
与压力，单纯的激励机制将会诱发成员企业及其员工利益目标的
逆向选择倾向，使得企业集团资源配置秩序的紊乱，结果不仅导
致风险的不可控，同时也导致低效率。激励与控制的互动关系还
表现为：激励程度越大，也就越有可能发挥控制的功能效应；相
对应地，必须通过控制的有效跟进，才能更好地保障预期激励目
的的达成。
XX集团财务管理的终极目标就在于实现集团公司的价值最大化。
即通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部控制以及绩
效管理等手段，建立规范有效的财务管理体系，促使集团经营活
动和财务活动的效率与效果的提升，保证下属企业在集团领导下
高效、步调一致地前进，实现集团的协同效应，实现集团公司整
体资本的最大增值。
没有远大的目标就没有伟大的企业。因此，我们的目标可以定得
很“高”。但万丈高楼平地起，在没有建立最基本的财务管理基
础前，奢谈上述“目标”显然有些不切实际。当前我们现实的最
迫切需要达成的基本目标就是：
1）定义好集团母公司和下属子公司职能及其在运营管理方面的
权限边界。
2）构建依托于法人实体的财务组织体系，根据1）定位好集团
及下属公司的财务管理边界。
3）搭建并逐步完善核算平台，完善核算基础工作建设，并在此
基础上，逐步形成完整、规范、统一的会计方法体系与报告
体系。
4）（以下略）
3.
财务控制体系建设财务控制体系建设
3.1.
财务组织体系建设
将集团公司定位于投资管理性质的母公司，属下各整车按品牌归
属分别依托于XX机电和XX机电，XX发动机厂则作为一个单独的单
元管理。
本部分内容具体参见《XX集团调整财务管理体制及职责的通
知》。
3.2.
内部控制体系建设
首先，建立健康、良好的内部控制环境。研究表明，健康、良好
的控制环境，是企业管理控制的基础。控制环境一般包括以下方
面：管理哲学与经营风格；组织结构、董事会及其委员会的职
能；责权分配和授权；人事政策，等等。
集团公司控制环境的建设，在相当大程度上取决于集团管控模式
的选择，即如何界定集团公司和下属子公司的管理边界。其核心
就是对财务及运营权限进行恰当的划分。
建议将XX集团集团公司的职能和关注重心主要定位在目标规划、
资源优化配置、执行监控和投资管理、资产管理等方面；而日常
业务运营则授权相关经营团队在明确的授权范围内充分自主地进
行。一方面，根据现代委托代理关系，将该下放的经营权限尽可
能地充分下放。另一方面，定义好游戏规则，设定好警戒线，让
职业经理人按规范操作。对应由集团或出资者角色决策的事项则
必须上报集团或股东决策。
上述管理边界划分的具体方案参见《XX集团暨全资子公司财务管
理权限及重要运营管理权限规范》。
在这种管控模式下，集团公司该负责什么，不负责什么；下属子
公司该如何操作，子公司经营团队的责权如何，均有一个清晰的
界定。
集团公司管控模式的选择一般有三种方案。上述建议的定位比较
接近于“战略管控”也即“集权与分权相结合”的管控模式。如
下图所示：
建设内部控制体系的第二个重要方面，就是要建立透明的信息传
递与反馈机制。如：运用现代信息技术，利用ERP等系统，建立透
明的信息传递、反馈与沟通通路；建立以财务信息为核心的同时
包括其他重要经营信息的信息报告体系；等等。
建议XX集团
采用的管控
模式
第三，以各经营实体（子公司）为主体，围绕各重要运营业务，
建立一套科学严谨、简明便捷的程序控制和制度控制体系。将对
经营运作的财务控制理念贯串到各重要业务流程中，使公司的财
务管理与控制成为全员的财务管理与控制而不仅仅是财务部门的
控制。各重要运营业务包括但不限于以下方面：现金及存款业
务，票据业务，各种借支及预支款，融资/担保，销售及应收，采
购及应付，存货，工程项目与固定资产，成本控制，工资管理，
差旅费与招待费等敏感开支的管理，等等。
最后，建立一个有效运作的以内部审计为主要手段的监督体系。
将内部审计经常化、制度化，设立相对独立、权威较大、在组织
中处于较高层级的，直接向董事局或监事会报告工作的内部审计
机构。
3.3.
资金管理模式及资金管理流程
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本
理念。资金的有效管控是大型集团公司财务管控有效实现的关
键。
3.3.1.集团资金管理模式的总体思路
XX集团当前采用的是分散运行的资金管理模式。但在管控方法上
主要依赖于集团或股东可信赖的人员来控制。一方面由于分散运
行导致集团整体资金使用效率较低，另一方面也没有赋予子公司
经营者相应的资金管理权责，经营者没有资金管理的压力与动
力。同时，由于缺乏预算与计划，缺乏营运资金的管理概念，也
没有建立现金短缺的预警系统，导致经营运作出现暂时困难时资
金运作的压力全部集中于集团母公司。
建议XX集团未来采用适度集中的资金管理模式。但在管控方法上
更多采用制度、预算和计划的方式而非人为控制的方式。赋予下
属子公司一定的与其经营权责相匹配的资金管理权。
具体操作方面，（以下略）
3.3.2.需集中的资金管理权限
至少以下资金管理权限需由集团集中：
（略）
3.3.3.集团资金管理的应用流程设计
（略）
3.3.4.XX集团当前资金管理的难点
由于历史的诸多原因，XX集团当前的资金管理方面尚存在较多的
困难，主要是：
（略）
3.4.
财务报告与分析体系设计
财务会计最重要的、最直接的工作成果，就是定期编制的财务会
计报告，以及应决策层、管理层要求编制的各类管理会计报告。
及时、准确、完整的财务报告，是实现财务“决策支持”职能的
基础。完整的“报告”实际上包括了“报告”与“分析评价”两
层含义。
3.4.1.财务报告体系设置目的
全面、系统、连续地提供反映集团公司的经营成果、财务状况及
现金流量的信息，揭示投资、经营过程中的重要情况、重大问题
以及发展趋势，帮助集团决策层、公司经营层及相关管理者判断
和决策。
3.4.2.财务报告体系设计基础
（1）
建立统一的会计制度及和会计方法体系
根据《企业会计制度》、《企业会计准则》设计全集团统一的，
各成员单位必须严格执行的会计制度，包括会计核算的基本原
则、科目设置规范，各类经济业务入帐规范，会计基础工作规
范，等等。目的是统一会计信息标准，保证会计信息质量，为集
团报表汇总、合并服务并最终服务于集团决策层的经营分析与投
资决策。
（2）
建立报表编制、报送规则及流程
①
统一报表的编制格式、内容，以及编制的要求与口径；
②
统一定期报告的编制周期、报送周期、合并周期和对外
报告周期；
③
建立严格的报表编制、审批、上报、反馈、修改及确认
的流程
3.4.3.财务报告体系内容
完整的财务报告体系一般包括会计报表以及相应的文字分析说明
两大部分。可分类如下：
（1）
按报表/报告的性质分为：基本报表、分析报表、预测报表
（如编制滚动预算可代替预测报表）和专题报告；
（2）
按报表的从属关系分为：主要报表、附属报表；
（3）
按编报层次分为：集团合并报表和子公司报表；
（4）
按上报时间分为：月报表、季报表和年报表；
（5）
按预决算性质分为：预算报表和决算报表。如没有特别说
明，一般的报表均指决算报表；
（6）
按公司的性质分为：制造型公司报表和销售型公司报表；
（7）
按报表报告对象分：对内报表和对外报表。本报告主要讨
论对内报表。
3.4.4.财务报告体系示例
一个产供销职能齐全的子公司的报表体系如下：
(略)
上述报告体系的建设，第一步可采取手工作业的方式编制实现
（分步推进）；然后在实现集团统一的ERP信息平台的基础上通过
定制报表的方式自动生成，并通过信息技术平台的进步做更深入
的实时数据挖掘与分析，以满足企业未来经营管理对财务经营数
据更快捷更精细的的要求。
3.5.
预算管理体系
3.5.1.全面预算管理概述
使组织有效的营运，是管理者面临的主要任务。特别是集团性公
司，随着环境的日趋复杂、多变，企业规模的不断膨胀，集团组
织越来越难于控制。为了解决这个问题，管理者需利用各种有效
的方法与技术，加于规划、控制、以达到组织既定的目标。预
算，就是许多企业特别是集团企业用来实现目标的一种管理工具
与技术。
预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配
人力、物力和财力等资源协助企业实现运营目标，监控运营目标
实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
尽管近年来学术界对预算管理提出了许多质疑，但许多跨国公司
仍将全面预算管理作为有效公司整合战略、经营、财务、人事管
理的主要手段，作为对子公司经营业绩进行评价的主要依据。预
算，同时也是对公司内部各部门绩效考核的基础和比较对象。
3.5.2.预算编制的一般流程
参见附图《预算编制的一般流程》。
3.5.3.XX集团引入预算管理的要点
考虑XX集团当前管理基础比较薄弱的现实，我们在采用预算管理
时采取先易后难、先粗后细的方式逐步引入。
（1）
先易后难，逐步完善、深入。先用手工电子表格做零基年
度预算；在积累经验后，逐步完善。远期目标是利用引入
ERP信息平台并在其稳定运行的基础上，建立财务业务信息
一体化环境下的预算管理模型，形成滚动预算模式。
（2）
先粗后细。先从大的经营指标入手，如在产量、产值、利
润、应收、存货等方面形成考核目标，然后在总结经验的
基础上，逐渐细化并形成一个相对完整的预算指标体系和
预算报表体系。
（3）
不为预算而做预算。这是许多企业引入预算管理比较容易
陷入的误区。预算是手段而不是目的。预算必须与企业的
规划（使命、愿景、战略）和管理策略高度一致，与目
标、计划、控制和考核紧密衔接。
3.5.4.预算管理近期导入计划：
（略）
3.6.
信息技术发展与财务管理手段的转变
以网络为基础的信息技术的极大发展正快速、高强度地改变着全
球的经济模式和企业的经营管理模式。财务管理作为企业经营管
理的核心部分,无论在管理环境、技术方法运用,还是在职能执行
以及管理观念等方面都受到网络的强烈的冲击。可以毫不夸张地
说，所有不能及时跟上新经济模式发展步伐的企业都将被快速
地、毫不留情地淘汰出局。
XX集团当前的信息技术应用还处于一个非常低级的层面。因此有
必要尽快进行信息化建设的规划。首先要有相应的专职机构和专
业人员，其次要明确可支持企业经营战略的信息化建设目标及其
分步实施的策略。
从财务管理来说，首先要将目前部分手工作业、部分电脑作业的
情形过度到统一的电算化平台。其次，对库存业务的操作，借助
闭环MRP系统的引入，先解决计划、物料清单（标准物料成本）与
库存的运作与管理。积累一定的经验后，再提升到ERP系统，建立
真正的财务与业务一体化管理平台。平台的建立，先从各子公司
开始，再逐步过度到集团化统一管理。但在各子公司平台分别建
立之初，就要规划并根据未来集团统一的规划目标及管理的要求
实施。许多企业信息化建设方面往往在多次重复投入后形成一大
堆各不相干平台和一个个信息孤岛，不仅没有提高工作效率反而
导致流程烦琐、数出多门。其信息化建设不成功的一个重要原因
就是缺乏系统的规划或有规划但没有严格按规划实施。
（以下略）
4.
股份股份/合作单位财务管理合作单位财务管理
XX集团旗下目前除全资子公司外，还通过品牌合作、股份合作等
方式与众多的投资者形成了模式各异的品牌与投资合作关系，拥
有控股或参股企业/单位若干家。
这些品牌合作单位一方面受制于生产许可的限制，其生产经营业
务必须挂靠在集团内拥有整车生产资格的XX机电和XX机电名下，
另一方面其实际的经营地点、经营团队和经营运作均相对独立。
因此XX集团财务管理的一个重要课题就是：如何对上述合作单位
进行有效的财务管理，包括合格证管理、税务管理、资金往来管
理，以及以股权投资或品牌合作为纽带的投资经营管理，等等。
尤其是05年下半年以来国家一系列行业规范政策的出台，处理、
规范好这方面的财务管理就显得更加迫切。
管理思路如下：
（略）
上述部分管理思路参见《XXX管理流程》、《XXXX流程》及其相关
表单。
5.
财会团队建设财会团队建设
现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。XX集团当前的财会团
队，尤其是关键岗位人员，无论是专业能力还是工作态度均与现
代化企业的要求相去甚远。因此，迅速打造一支相对稳定的、专
业素质优秀、高效快捷、主动协作的可支撑集团公司持续发展的
财会团队，是摆在我们财会体系建设中的头等重要的任务，也是
实现有效集团管理的重要环节。
财会团队建设思路：
（略）
6.
结束语结束语
集团财务管理，一直是困扰各类企业集团内部管理的一大难题。
相当多的企业集团内部没有依据产权关系、委托—代理关系理清
财务管理的思路，形成一个完善的财务控制体系，致使集团的财
务管理要么统得过死（“中央集权”），令企业运作僵化，丧失
活力；要么过于分散（“诸侯割据”），内部争夺资源、上下目
标背离，整体优势难以体现。
中国的民营企业大部分处于学步期，这方面的困窘就显得更加突
出。解决这方面困惑的根本出路在于完善公司治理机制。
XX集团发展到今天，已经在XX车制造方面打下了一定的基础，无
论是品牌目录资源还是整体投资规模，都为公司进一步的快速发
展奠定了一个较好的基础。
20XX年是XX车行业发展的一个关键的年头，由于内外各种原因，
公司的经营也遇到了暂时的困难。但我们深信，困难的背后意味
着更为广阔的发展空间。只要我们下定决心，准确定位企业的发
展方向与目标，坚定不移地加大各方面推进实施力度，包括完善
企业法人治理机制，完善并不断提升内部管理水平，聚留行业精
英打造经营团队，加大产品研发和市场推广的速度与力度，提升
产品质量，控制产品及运作成本，等等，XX的明天必将更加灿烂
辉煌。
篇3：论企业档案管理制度体系的建立
论企业档案管理制度体系的建立 本文关键词：管理制度，体系，建立，档案，企业
论企业档案管理制度体系的建立 本文简介：文章来源：中顾法律网www.9ask.cn中顾法律网提供免费法律咨询请进入http://www.9ask.cn/souask/找律师就到中顾法律网中顾法律网携万名律师帮您解答法律问题论企业档案管理制度体系的建立1.为什么提出“企业档案管理制度体系”这个概念企业档案管理制度体系这个概念只有在我国社会主
论企业档案管理制度体系的建立 本文内容：
文章来源：中顾法律网
www.9ask.cn
中顾法律网提供免费法律咨询
请进入http://www.9ask.cn/souask/
找律师就到中顾法律网
中顾法律网携万名律师帮您解答法律问题
论企业档案管理制度体系的建立
1.
为什么提出“企业档案管理制度体系”这个概念
企业档案管理制度体系这个概念只有在我国社会主义市场经济体制得以逐步确立，我国企业已经取得了独立进行经营管理活动的主体地位，企业必须建立能够适应世界经济一体化、市场竞争全球化的现代企业管理制度的背景条件下才能提出，表明了发展企业档案工作，必须与支持企业在市场竞争中得到发展、与提升企业的市场竞争力密切联系起来，把企业档案的管理与企业管理融为一个有机的整体来对待才是可行的。很显然，如果我们仍然把企业档案工作放在辅助地位，仅仅是在事后才能提供查证服务的定位上，对企业档案工作今后的发展无疑是不利的。所以，我们认为应当及时变革企业档案工作的思维方式，建立起一个能与现代企业管理同步运行的企业档案管理制度体系，才有可能在新的社会环境中谋求企业档案工作的继续发展。
按照我们的理解，企业档案管理制度体系是由档案标准(指档案的企业标准)、档案行政管理规章和企业各职能部门中与档案管理相关的岗位职责条款这三个部分有机地结合在一起而形成的，其中档案标准是整个体系的骨干，档案行政管理规章和职能部门岗位职责是与其互相配合，相辅相成的统一体。
通过提出“企业档案管理制度体系”这个概念，就把企业档案管理部门的行为上升到了整个企业管理行为的高度之上了。
2.
档案标准是对企业档案进行专业管理的依据和工具
档案标准是企业档案部门对档案工作实现专业管理的依据，也是企业档案部门开展档案业务的工具。限于篇幅，本文不准备详细讨论档案技术标准、档案管理标准和档案工作标准的具体形式及内容。
企业档案部门是企业内专门负责档案管理的职能部门和业务部门，为了便于开展工作，就需要制订出一整套完整的工作程序来引导档案工作的顺利进行，并保证其工作质量;需要有相应的工具来帮助业务人员达到预定的工作目标，这就是档案标准的功能所在;用以规范企业档案部门的管理职能行为，使其依照一定的工作程序开展工作，并且作为评估工作质量的依据，以及协助引导档案业务人员开展档案业务活动的工具。
现在的问题是：虽然企业档案部门普遍地认识到档案标准化工作的重要性，但是由于这样那样因素的干扰，有相当多的企业的档案标准化工作开展得不尽如人意，追寻这其中的原因，除了常见的缺少既熟悉档案业务又熟悉标准工作业务的人员，缺少来自上级业务指导机关对标准工作的强有力指导等原因之外，没有把档案标准化工作与现代企业制度密切地联系在一起来考虑也应当是一个重要因素。其具体表现往往是在制订档案标准时，不愿意下功夫去“啃”条条，而是找一份觉得“差不多”的其他企业所发布的标准文本做参考，然后“照葫芦画瓢”。由于每个企业都有自己的特点，这样做的结果必然会导致了如此这般“克隆”出来的档案标准很难与本企业的实际情况“合拍”，因而可操作性较差，反而有可能会影响、干扰本企业的档案工作正常开展。
山西侯马平阳机械厂在对本厂前些年所发布的档案标准进行修订时，就充分注意到这种情况，采取了以近年来所颁布的一系列关于档案工作的国家标准、行业标准和部门标准(即人们常说的GB、DA和CB等标准)为基准，结合本厂的档案工作实际情况来完成标准修订任务，迄今为止已经发布实施了13个档案企标，基本上达到了预期效果，对规范企业档案部门的业务工作起了很大的作用。
这些经过重新修订、制订的档案标准条理比较清晰，文本之间互相支持，易于操作执行。可以说是体现了“话上有话”、“话中有话”、“话外有话”。所谓的“话”，就是标准条款中使用的语言。“话上有话”是说由于大量直接或间接地采纳引用了现行法律法规的规定和许多现行国标行标、部标的内容，就为整个企业档案标准的可行性提供了有力支持，基本上做到了概念准确、言出有据。“话中有话”则是在修订及制订标准时结合了本企业的实际情况，在应当细化标准条款时，就依据有关的企业规章等予以细化，比如《档案保密规定》，不仅引用了《保密法》、《档案法》、《档案法实施办法》等内容，还采纳引用了本厂保密办发布的《保密工作条例》，对涉密档案的收集、整理、利用、变更密级以及销毁工作都作了比较详尽的规定。而对一些不适用于本厂的内容，则在标准中不予采纳，以保证其适用性，如在制订《产品档案管理规则》标准时，就有意淡化了在《CB3495.2船舶工业档案管理规则》中把产品档案划分为“船舶产品”和“非船舶产品”的内容，而是把所有的产品档案列入一个大类中，以便于管理。“话外有话”则是指标准条款不仅要与其他标准条款相对应，还要与企业发布的其他部门标准、规章内容相符合，以便于实施。如注意到本厂在通过ISO9002质量体系认证时，编写的《质量手册》及《程序文件》中有关于文件归档的相关规定，就把这些规定在档案标准有关内容中予以体现，保持了工厂档案管理规则方面的一致和匹配。
3.
企业档案管理中的行政管理手段
仅仅依靠专业手段来管理档案是不够的，因为在企业中涉及档案的人和行为不仅只有档案人员，还同时涉及企业内相当多的部门及人员，对这些人和行为引用档案标准进行管理在许多情况下显然是不适当的，这就需要从另外的角度——即企业行政管理的角度来考虑了，因此，还应当制订便于企业档案部门代表企业行使其管理职能时的行政管理规则，以达到全面规范企业内涉及档案的行为之目的。
但是，档案行政管理规则不能成为档案标准的翻版，而应当体现出以行政管理手段管理档案的特点，这一点在制订企业的档案行政管理规章时应当充分注意。因此，应当就企业内的职能部门、企业员工在涉及档案的归档、利用、保密、保护等方面，以及企业档案事业建设方面如人才培训、奖惩机制等方面，都做出相应的规定，以便企业各职能部门在办理涉及档案事务时，由此作为其开展工作的依据。例如，当出现损坏档案需要进行处罚时，企业的有关部门只能依据档案行政管理规章对当事人给予处罚而不能依据档案标准对其进行处罚。
4.
企业职能部门岗位职责中的档案职责
现代企业管理是一个有机的整体，企业档案部门只是这个整体中的一“块”而已，所以，如果想完整地体现企业档案部门的管理职能，还必须取得企业中其他的“块”即各相关职能部门的支持、配合与协调才行。这就有必要在企业各职能部门制订、实施其岗位职责时，有意识地把他们在档案管理方面应尽的义务职责明确地予以规定并体现出来，从而实现整个企业内在档案管理工作方面的高度协调与配合。例如，企业的文件管理部门(包括技术文件管理部门)把文件归档作为其职能活动的组成部分;保密部门把档案保密工作列为其整个保密工作的内容之一;人事教育部门则把对档案人员的培训等列入每年度的职工培训计划中等等。
如果企业各职能部门不把有关档案管理的相关内容落实到他们的岗位职责中去，就很容易出现档案工作与其他部门工作的“失调”，难以达到预期的目标。
这么多年的工作实践表明，企业内各职能部门都知道档案工作的重要意义所在，每当档案室为他们提供了急需的材料后，他们也总是谢声不断，所以他们都是比较乐意与档案部门搞好协调与配合的。只不过在许多情况下，其他部门对档案工作的原则、规定、工作程序等不尽了解，所以如果让他们自行制订关于涉及档案工作方面的管理条款时，往往会给人一种“隔着玻璃窗说话——差一层儿”的不到位感觉，这就需要档案部门想方设法与他们进行多方面的沟通，在他们制订岗位职责时尽可能地给予协助。不过应当承认，做好这项工作需要耐心，需要逐步地与各部门建立良好的业务协作关系之后，才能收到事半功倍之效果。
5.
怎样看待企业档案管理制度体系
在社会主义市场经济环境下，企业已经成为独立的社会经济组织，建立现代企业制度，“向管理要效益”已经成为企业强化市场竞争力的必然手段，因此企业档案工作的存在与否，已不再取决于上级部门的行政指令和要求，而是取决于档案工作是否能在现代企业制度中发挥积极的作用。建立与现代企业制度融合为有机整体的企业档案管理制度体系，则应当是企业档案工作在新的社会环境条件下求生存、求发展的必然途径。
应当认识到建立企业档案管理制度体系，是一件需要长期规划、逐步推进的系统工程，没有也不可能有现成模式可以供“翻版”克隆。因此，在这个过程中，应当突出“一个整体”的总方针，要把企业档案工作和企业的科研生产、经营管理等活动作为一个有机的整体来看待，不能只是就事论事，眼光应当放长远一些。
还应当注意，建立这个系统实际上是对档案工作人员的业务素质、管理思想、创新观念的考验，因此，企业要着眼于培养既懂档案业务，又能适应现代企业制度要求的新型档案人员，那种只能在库房里干活，不能站在更高的管理层次上看问题的人，恐怕是不能胜任的。
6