研究院绩效考核体系研究及建议报告 本文关键词：绩效，研究院，考核体系，建议，报告
研究院绩效考核体系研究及建议报告 本文简介：某研究院绩效考核体系研究及建议报告第一部分绩效考核指标体系1、当前研究院各部门考核现状通过收集研究院绩效考核体系的相关资料以及对专业所、职能部门和院中高层领导的访谈，我们对于研究院的考核现状有了较全面的了解，同时也发现这些部门的绩效考核存在着一系列的问题。1.1考核目的有待进一步明确绩效考核要用科学
研究院绩效考核体系研究及建议报告 本文内容：
某研究院绩效考核体系研究及建议报告
第一部分
绩效考核指标体系
1、当前研究院各部门考核现状
通过收集研究院绩效考核体系的相关资料以及对专业所、职能部门和院中高层领导的访谈，我们对于研究院的考核现状有了较全面的了解，同时也发现这些部门的绩效考核存在着一系列的问题。
1.1考核目的有待进一步明确
绩效考核要用科学的、系统的方法、原理，测量和评定部门或员工在职务上的工作行为和工作效果。一方面，考核是对过去成绩的肯定与评价，给予部门或员工相应的奖励；另一方面，考核也是为了工作的改进，在肯定成绩的同时查找不足，从而进行有效的管理，其最终目的是改善部门和员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，也即为今后的工作提供方向性的指导，简单来讲，绩效考核也就是要放眼未来。而研究院目前的绩效考核，只是为了落实考核奖的发放，从考核结果中寻找奖金分配的理由，失去了绩效考核最根本的意义所在。
1.2缺乏科学的绩效考核指标体系
绩效考核指标体系是围绕总体战略目标制订的，与研究院的总体经营目标是一致的。而当前各部门的绩效考核指标不系统，大多是根据岗位工作内容设定，缺少与上级和所这一层面的关键指标和目标内在的关联性。考核时，考核者大多凭印象打分，考核项目太概括。考核后也无法提出具体指导性意见和建议，只能笼统、模糊地指出不足之处。以上不足最终导致绩效考核流于形式，无法对各部门工作改进有帮助作用。
1.3绩效考核办法和流程有不合理之处
目前试行的绩效考核办法和流程，普遍受到质疑的问题是权重设置是否合理以及考核不能公开化。有的专业所提出对职能部门考核打分为什么是3、7开，而不是5、5开；职能部门对于专业所的考核由谁来负责，负责人是否全面掌握专业所的情况，以及考核结果是否有效地反馈给专业所，考核结果对专业所没有指导和帮助作用等等。产生这些问题的原因是在考核办法和考核流程设定时，没有通过有效的途径作必要的沟通，考核者对绩效考核工作没有引起足够的重视，设置流程时考虑不周也缺乏相关层面的讨论和审定。
1.4绩效考核结果很难与奖金分配挂钩
从人力资源管理角度来说，考核的结果主要用于报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。绩效考核结果必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。而当前研究院绩效考核结果出来后却很难与奖金分配挂钩，某种程度上说还是大锅饭，打击了一些员工的积极性。导致上述情况原因是多方面的，其一是绩效考核制度制订不够细化和完善，考核办法中缺少关键指标，使之大家对考核奖的发放口服心不服；其二是考核结果反映不出业绩显著者，有代表性的亮点。对于考核奖其用意是激励前一阶段成绩优异者，但效果不明显，反而产生了一定的负面影响。
综合以上的考核现状，我们进一步把其中存在的问题大致分为如下几类：（1）考核定位，（2）考核指标，（3）考核者，（4）被考核者，（5）考核周期，（6）考核的后续工作。
（1）考核定位
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常使考核流于形式。
根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。然而就目前而言，研究院一些部门，尤其是职能部门部分员工，把绩效考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，还有一些员工甚至认为绩效考核“无用”，工作完全是“凭良心干活”。我们必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。
考核的定位是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。如果全院员工对考核的定位不正确，或与院领导、人力资源部的定位产生偏差，那么无疑将影响到绩效考核的整个过程。
（2）考核指标
考核指标就是考核的标准。由于研究院各部门的工作量、工作性质、主要服务对象都各不相同，因此，不可能有完全统一的指标。
通过查阅院内相关资料，我们发现，目前的考核指标存在以下几个问题：
首先，考核标准主观性强，缺少客观指标。客观的量化指标一方面可以减少评价者在评价时的种种主观偏差，另一方面由于“言之有据”，还容易使被评价者信服。
其次，目前的考核指标太笼统、不严谨。考核标准中有较多难以衡量的因素，难以使被考核者信服。这更加大了考核者进行考核的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
再次，考核内容冗繁，不是“关键指标”。按照现在的考核办法，
每个专业所都要为每个职能部门打分。由于内容冗繁，加上专业所人员平时工作繁忙，很难让专业所人员进行清晰的思考，从而给出一个客观、公正的评价。
（3）考核者
在绩效考核中，考核者往往是考核结果可行性的重要决定因素。但是在目前的考核过程中，对职能部门“谁来考核”是一刀切（各专业所都要分别评价每个职能部门）。这样，有的专业所对职能部门的某些考核指标可能并不是很清楚，所以，便只能通过小道消息或仅凭猜测进行评价。而对于专业所来说，这样的情况也是同样存在的。这种在不知情，或者知情不确切的情况下所做出的评价，加大了考核者的心理干扰，影响了评定的质量。
（4）被考核者
绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。但考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核。而由于目前对职能部门的考核没有拉开档次（一、二、三等奖）。而且考核结果似乎与考核过程之间的联系不是特别紧密。“反正就是这么几个部门分一、二、三等奖，不管怎么评，我们部门一般都是*等，基本没有什么变化。”
结果，使被考核者对考核失去了信心，对考核结果漠不关心，认为考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。最终使考核结果不能真正起到改进绩效的作用。
（5）考核周期
所谓的考核周期，就是指多长时间进行一次考核。目前研究院的考核有月考和年中、年终考核。但就现状而言，月考的结果和年终考核的结果没有什么关系，这使年终考脱离了月考，两者没有关联。
事实上，从我院考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
（6）考核的后续工作
要想做好绩效考核，做好考核期开始时的工作目标和绩效指标，就要确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是绩效考核纳入绩效管理的体系。如果孤立地看待考核，就不会重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。然而现在研究院没有相应的考核后续工作。考核就仅仅是考核，考核的结果仅仅是作为发奖金的依据而已。
2、建立各部门考核体系的指导思想
2.1尽量量化，突出职能部门工作的重要性
在对职能部门绩效考核的访谈中我们发现，职能部门员工普遍反映的问题是虽然自己部门的工作量也很大，但待遇方面跟专业所员工的差距太大。虽然职能部门的员工自己也知道院里的价值创造的直接源泉是专业所，但对于如此之大的收入差距还是认为不合理；可是又不能提出一些切实可靠的证据，来说明自己的工作为什么这么重要，自己的工作量到底有多大。由此，我们建议，研究院绩效考核体系的第一个指导思想就是尽量量化各部门的工作绩效，突出工作的重要性，为合理、公正的考核找出依据。
然而，量化虽然听起来好听，但有时找到量化的指标是很困难的，尤其是对于某些职能部门的某些工作来说，根本就不能找到所谓的量化指标。对于不能量化的指标，我们建议采取的办法是尽量细化，让评价者在进行评价时有所依据，或者说我们提供的一些细化指标虽然看起来很不起眼，比如说“是否及时、是否准确”，但提供这些指标对于任务繁重的评价者，特别是专业所的评价者来说，却能起到很好的提示作用，从而避免上述晕轮、折中、成见等评价的主观偏差。
2.2拆分关键指标，增加考核可行性
在访谈中，我们一个最大的感受就是：各部门的工作内容很多，因此，不可能对每项具体的工作都进行考核。比如，通过对生产技术部的访谈我们发现，其中“科技开发归口管理”一项中就有六个子维度，即（1）省企业科技研发要求下达；（2）专业所申报课题汇总；（3）课题评价会的主持；（4）省企业课题申报；（5）院级课题评价；（6）课题申报结果公开。当然，每项工作都很重要，但如果我们把每一项工作都进行考核的话，那不仅会增加评价者的工作量，使评价者在评价时产生厌烦心理，更会使整个考核指标没有重点，不能做到有的放矢。
因此，我们就要选取最为关键的指标。比如在科技开发归口管理中，我们就选择了（1）课题评价会的主持安排是否有序；（2）省企业课题申报是否及时；（3）院级课题评价是否公正三个维度作为衡量科技归口管理质量好坏的指标。
2.3谁知情谁评价，加大知情者评分权重
通过考察现行的绩效考核办法，我们发现，现行考核办法对考核主体采取了“一刀切”的办法。具体说来，就是对于每个职能部门的每个考核维度，各个专业所都要进行评价。然而，许多专业所对职能部门的某些工作并不是很清楚。
另一个问题是，对于评价权重来说，院领导的评价比重占70％，专业所占30％。也就是说，11个专业所，一个专业所对某个职能部门的评价还占不到对此职能部门总评价的3％。
由于不知情，加之评价比重过小，使得本来就繁忙的专业所很难对职能部门给出一个客观、公正的评价。除此，我们还发现，某些工作可能就只有分管该部门的副院长知情，比如说，办公室有一项工作指标是“外事、会议接待是否有序”。对于此项指标，我们认为是分管副院长最有知情权。因此我们就把此项的评价主体设定为分管副院长。这样做虽然有可能产生评价中的“宽大效应”，但毕竟比让不知情的专业所来评价要好，起码这种评价主体设定奠定了进行客观、公正评价的基础。
总之，我们的思路是谁知情谁评价，加大知情者评分权重。
3、绩效评价主体和评价对象
3.1对于评价主体的设定，我们借鉴了360°评估的思想
360°评估主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部顾客的全方位考核。这种考核与传统的考核的评价方法不同，它不仅把上级的评价作为员工绩效考核的唯一来源，而且将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息作为绩效考核的信息来源。
然而我们这次评估的主要目标并不涉及对被评价者本人的绩效反馈，因此我们只是借鉴360°评估的思想，但并不将被评价者本人的信息作为绩效考核的信息来源。
3.2专业所对职能部门的考核
首先，将考核指标分成两大类：客观指标与评价指标。
客观指标的获得：由部门主任自己呈报，并提供相应原始数据或证据。比如说思想政治部的文章发表数，可以由思政部主任进行呈报，并提供文章录用回执。
其次，按照谁知情谁评价，加大知情者评价权重的思路，我们把职能部门的评价主体分成了四个部分：（1）分管本部门的副院长、（2）院其他领导、（3）其它职能部门、（4）各专业所。并且我们按照各自知情的大小为他们的评价分别赋予了权重。具体权重见下一部分。
3.3
职能部门对专业所的考核
评价专业所的主体主要包括：各个职能部门和院领导，其中根据工作接触的多少以及工作的协调程度不同，院领导和职能部门的评分各占总分数的50％。其中院领导测评分中分管院领导与其他院领导（取均分）的评分各占50％；职能部门测评分中生技部占30%，经营部和思政部各占20％，财务部、办公室和人力资源部的内容各占10％。各专业所的具体权重见下一部分。
3.4
对中层干部的考核
评估主体的确定应该以能全方面的，权威的反映中层干部的工作情况为原则。我们把中层干部的评价主体分成了三个部分：（1）该中层干部的直接上级，评价权重为35%；间接上级，评价权重为15%；（2）与该中层干部长期接触的同级，评价权重15%；短期接触的同级5%；（3）该中层干部的直接下级，评价权重20%；间接下级10%。各个评价主体均取2－3人。
4、考核操作流程
年底由人力资源部组织和协同各职能部门和院领导对各个部门进行考核；各考核主体依考核表具体执行考核程序；各考核主体将考核结果呈送人力资源部；人力资源部对考核结果进行汇总；考核结束时，院领导必须与专业所所长单独进行考核沟通。
具体考核步骤：人力资源部组织考核→考核人考评→人力资源部归档处理，并计算被考核专业所绩效考核最终成绩→考核结果反馈与总结
人力资源部
组织考核
考核人考核
人力资源部处理、归档
计算季度绩效考核
最终成绩
计算年度绩效考核
最终成绩
考核结果反馈
5、考核指标体系
5.1专业所考核指标体系（举例）
_____年度院领导对______专业所测评表
项
目
得
分
系
数
总
计
完成生产、试验和科研等各项工作任务的情况，主要是指工作量；
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.40
安全生产无事故
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.20
建立和健全专业所内部管理制度方面的情况
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.10
执行院纪院规
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.10
在提高质量改进为客户服务方面有情况
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.10
专业所职工的整体精神风貌和团队协作精神方面的情况
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.10
_____年度人力资源部对______专业所测评表
项
目
指
标
得
分
系
数
权
重
说
明
总
计
纪律执行
按时出勤
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.1
50%
遵守劳动纪律
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.20
遵守院纪院规
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.70
教育培训
参加各类培训计划
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.60
25%
外出培训人员回所，及时汇报与经验交流
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.20
落实新人员的培养计划
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.20
沟通协调
有效处理员工投诉，冲突得以解决
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.60
15%
上下级间沟通面谈
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.40
人力资源优化
根据具体情况合理起草近期人员补充计划
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.30
10%
合理改善编制计划（如职务轮换、比例变动等）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.40
合理的人员接替、提升计划
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.30
5.2职能部门考核指标体系（举例）
生产技术部
（1）客观指标（保障性）
项目
指标
得分
权重
1.大型报告审批、鉴定
鉴定失真次数
2.工地安全巡视
巡视次数
3.固定资产核查
账、卡、物核对出错次数
4.台账检查
台账检查出错次数
5.样品收发、登记、保管、报告盖章
错误次数
6.党风廉政建设
出现问题的次数
（2）评价指标
项目
指标
评价主体
得分
系数
权重说明
总计
1.生产计划执行情况的监督
1.1及时性
分管副院长
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.5
10%
各专业所
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.5
2.质量归口管理
2.1质量投诉是否及时反馈
分管副院长
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
10%
2.2电厂试验品完成情况统计、考核的效率
3.科研开发归口管理
3.1课题评价会的主持安排是否有序
分管副院长
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.3
10%
各专业所
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3.2省企业课题申报是否及时
分管副院长
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.3
各专业所
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3.3院级课题评价是否公正
各专业所
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.4
4.院内计量器具使用情况检查
是否及时、到位
分管副院长
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.5
10%
各专业所
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.5
5.满意度
5.1大型火电机组基建调试人员的协调
分管副院长
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.5
60%
各专业所
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5.2文件（课题申报流程与公文格式）写作辅导
各专业所
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.5
5.3.安全培训
各专业所
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2
5.4.技术指导
各专业所
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
5.5服务态度
所有院领导
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
各专业所
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
5.3中层干部考核指标体系（举例）
中层干部考核指标（职能部门）
被测评人：
一级指标
二级
指标
测评要点
系数
得分
（从中圈定一个）
工
作
业
绩
60％
部门
工作
质量
工作任务和岗位职责是否完成和履行，以及完成的是否优秀，不能完成的是由于个人主观不努力还是客观原因造成的
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
部门内为专业所和其他职能部门服务态度和服务意识怎样，他们的满意度情况如何，有无客户抱怨和投诉现象
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
本部门人员有无违反院纪院规
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工作
效率
讲究工作方法，本人能否提前完成工作任务
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
职能部门考核结果
部门考核结果如何
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
能
力
20％
执行力
对本部门具体业务的贯彻和实施以及对企业的制度和政策贯彻和实施情况，工作是否不必一一经领导指示监督也能快速有效的执行工作，对领导是否有敷衍现象
0.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
绩效
管理
能力
是否能根据下级的工作业绩制定奖惩制度，能调动员工的积极性，知人善用，有没有出现较为严重的员工间矛盾纠纷，是否有严重的人才流失现象
0.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
团队
协作
能力
需与其他同事员工合作的工作，能否采取积极的协作的态度和拿出实际的行动，当工作出现分歧时，能否采取积极的解决问题的态度提出建议而不是刁难和职责，其他同事需要支援时，能否及时做出安排
0.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
业务
能力
是否正确了解本身的职务内容和上司的工作指令，是否能正确地掌握自身职务所扮演的角色，对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验和稍加努力即予以圆满完成，是否作出草率、错误的判断和措施
0.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
培训和学习情况（建议性指标）
10%
部门内培训计划的完成率
部门内员工的培训情况及有助于员工学习的活动组织情况
0.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
自身
能力的
提升
本人目前具有的专业知识情况，对管理能力、业务能力的知识
提升要求与参加培训情况
0.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
德
10%
职业道德
原则性，诚信性，全局性
0.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
职业奉献
责任性，敬业性，协作性
0.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6、建议
6.1怎样使用评估结果
首先，我们借鉴了360°评估的思想，比如说，对每个职能部门进行评估的主体都设定为直接上级（分管院领导）、同事（其他职能部门）、客户（其他院领导及各专业所）。并且加大了知情者的评价比重。然而，考核并不应仅仅是考核而已。
对职能部门的评估不能孤立地使用，必须同部门、员工的发展计划相结合才能真正发挥它的作用。还是以职能部门为例，从提高职能部门团队绩效角度来看，年终绩效评估只是其中的一个环节。建立评估体系并且开始用它来进行评估，这还只是一个开端，更多的功课需要做在如何建设性地使用评估结果上。在评估结果出来之后，应该帮助被评估部门分析评估结果，利用评估结果来发现本部门的盲区，重新认识自己，看清在今后发展方面努力的方向。在此基础上，协助本部门根据现有部门职责和现状有针对性地制定本部门下一年度的发展计划（还应包括部门培训计划），让每一次评估成为一次学习和提高的机会。这样，把评估看成是一种促进部门发展进步的工具，组织也会进入一个良性循环：评估→提高与发展→再评估→再提高与发展。
6.2
关于考核周期
在心理学中，有一个风靡美国大半个世纪，并且现在对整个心理学仍然有很大影响的学派。这个学派被称作“行为学派”。行为学派的代表人物斯金纳教授认为，绝大多数人类的学习是所谓的“操作性条件作用”（operant
conditioning）。即个体为了获得某种结果而主动地作出某种行为。影响行为巩固或再次出现的关键因素是行为所得到的结果，即“强化”（reinforcement）。
把行为学派的思路运用到绩效管理上，强化就是对个人或团队也就是部门的绩效评估或绩效回报。行为学派系统、详尽的研究了什么样的强化会对所期望的行为产生什么样的效果。其中有一条重要的原则就是“即时强化”。也就是说要在行为之后及时提供反馈。这条原则应用在绩效管理上，就是要及时的对绩效给与反馈。因此我们建议，应该重视现行的月度绩效评估。把月度评估作为一个提供绩效反馈的机会。而且最好将本月绩效评估的结果与奖金及时发放。
另外，我们还建议将月度考核的结果应用到年终考核上，以避免评价者的“近因效应”。
第二部分
薪酬体系设计总体框架
1、薪酬结构的确定
各级人员的薪酬总额
=
基本工资
+
绩效工资
+
年终奖
+
福利
+
奖金
+
津补贴
绩效工资
=
全院基准绩效工资
×
绩效工资系数
×
绩效考核成绩
说明：
其中，基本工资主要考虑学历、职称、在岗年限以及进行技能测评等因素，由上级主管部门评定。与绩效考核挂钩的工资称为效益工资。
年终奖的作用主要是考虑社会惯例（年关），年度奖金适当增多，同时也便于进行员工的年度考核。工资之外的企业分配被称作员工福利。它一般由以下部分组成：国家立法强制实施的社会保障制度，包括基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等；企业出资的企业年金、补充医疗保险、人寿保险、意外及伤残保险等商业保险；股权、期权计划；住房、交通、教育培训、带薪休假等其他福利。奖金是指对于特殊好的行为进行的奖励。津贴和补贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工的津贴，以及为了保证员工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。
1.2薪酬组成说明（津贴、奖金、福利项目仅做参考）
结构单元
主要作用
发放标准
基本工资
稳定员工，保证基本收入
按岗位工资、技能工资等标准表发放
绩效工资
激励员工，奖优罚劣
根据绩效考核结果发放
年终奖金
利润分享
根据研究院年终经营情况
福利
保健因素
根据研究院福利制度
奖金
奖励特殊好行为
根据研究院奖罚制度
津补贴
特殊岗位补贴、业务补贴、行为鼓励、薪酬调整
根据津贴发放标准发放
2、薪酬水平的确定
2.1基本工资水平的确定
基本工资由上级主管部门评定，主要考虑学历、职称、在岗年限以及进行技能测评等因素，且在薪酬总额中所占的比例不大，所以基本工资还是以原有体系为主。
2.2绩效工资水平与年终奖水平的确定
绩效工资和年终奖发放的主要依据：效益工资（绩效工资）与年终奖作为短期激励的主要方式，应该充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配精神，贯彻市场经济环境下效率优先、兼顾公平的劳动分配原则。水平的确定参考以下绩效工资系数表。
职能部门员工的效益工资基数还是以专业所员工平均绩效工资为基础，再乘上绩效工资系数，系数表如下。
参考了同类型企业（单位）的绩效工资体系，我们分析总结了其共同点和不同点，向研究院建议如下绩效工资及年终奖发放系数表：
工种
系数
管理系列
院级领导
院级正职
2.90
院级副职
2.50
专业所
正职主任
1.80
副职主任
1.60
员工
0.80-1.40
管理部门
正职
1.10
副职
0.90
员工
0.50-0.70
2.3福利发放的确定
以研究院现行的福利发放模式进行。
2.4奖金、津贴、补贴参考
奖金的目的在于奖励和鼓励员工的特殊好行为，以下项目可供参考：
奖金项目
目的
奖励标准
成本节约奖
鼓励员工建立成本观念，为院创造更大效益
成本节约额度和示范作用
特殊贡献奖
为院做出重大贡献，创造可观效益或避免巨大损失
根据实际表现
优秀员工奖
树立优秀典型，鼓励员工积极向上
综合评比
创新奖
为研究院的决策和研究成果提供有益意见并被采纳
根据实际表现
可以考虑推行以下几种津贴：
津贴项目
目的
发放标准
学习津贴
鼓励员工学历晋升，体现内部学习气氛
与组织创新、学习型组织创建等挂钩
下现场津贴
鼓励研究人员深入一线现场
薪酬委员会讨论决定，或根据上级主管部门规定执行
专家津贴
对技术骨干和引进人才的经济性补贴
薪酬委员会讨论决定
至于补贴（主要是指给予生活上的帮助），研究院可视具体情况而定，如果觉得原有的补贴比较合理，则可以不进行调整。
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