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营销公司2011年工作总结及2012年工作计划 本文简介：国内营销公司2000年工作总结及2001年工作计划朱凤涛2000年，是我们家庭电器事业部丰收的一年。在国内营销公司全体同事的共同努力下，我们实现了内销22亿，进一步巩固了我们中小家电行业最大最强的地位。在此，向给予我们大力支持的事业部和各兄弟单位致意，希望在新世纪的征程中我们的步伐能更协调一致，协作
营销公司2011年工作总结及2012年工作计划 本文内容：
国内营销公司2000年工作总结及2001年工作计划
朱凤涛
2000年，是我们家庭电器事业部丰收的一年。在国内营销公司全体同事的共同努力下，我们实现了内销22亿，进一步巩固了我们中小家电行业最大最强的地位。在此，向给予我们大力支持的事业部和各兄弟单位致意，希望在新世纪的征程中我们的步伐能更协调一致，协作得更好。
下面我对国内营销公司2000年工作和下年的工作思路作一个汇报。
基本情况对比：
各产品99—2001历史及预测销量对比：
风扇（亿）
电饭煲（亿）
饮水机（亿）
微波炉（亿）
1999
7.2
5
0.5
2000
10.2
9.2
2.5
3.2
2001
12
10
5
10
年均增长
30%
50%
300%
220%
2000年我们的风扇再放异彩，国内销量达到900万台。在风扇处于和同行竞争加剧的背景下取得这样的成绩与我们营销一线将士的奋力拼搏是分不开的。
电饭煲2000年销售额比去年将近翻了一倍，其中电火锅类占了2个亿，在我们2000年花了许多精力去推动微波炉的形势下取得这样的业绩，非常不容易。明年在电饭煲特别是电火锅上我们将适度加大投入，争取拿到10亿的销售额，同时请电饭煲予以更好的配合，特别是在研发领域的配合，因为稍微留意一下我们销售产品的具体情况你就会发现，我们现在卖的还是一年前开发的产品，我们在电饭煲的竞争优势正在迅速弱化，希望引起各位的重视。
由于种种原因，饮水机前期销售不是很好，经过我们的摸索，在今年后半年才逐渐找到了门路，我们明年的思路是同时抓水商和家电商两个方向，我们明年预销售计饮水机5个亿，我们有信心实现这个数。
经过大量的工作，2000年微波炉市场已经启动，据国家统计局数据显示，2000年11月止我们的占有率已超过15%，我们已经进入行业三甲。由于产品的原因，微波炉在前期的销量并不好，现在已经有了一定的改观，出现了几款供不应求的微波炉。明年微波炉预计实现10个亿，我们将继续把微波炉作为主战场，希望微波炉公司给予足够的弹药支持。
同时，对下年各月份的销售量做一个具体的统筹预测和分解。主要是在各产品的淡、旺季的认识和划分上，原有的产品淡、旺季划分已经离我们的实际销售出现了一定的出入，特别是我们经验上的产品销售淡季在最近的市场表现并不淡，只要有合适的战略和适当的市场推广在淡季也能取得不错的业绩，我们正在这方面努力摸索。现在把各产品在各月份的预计销量明确出来，以使我们在各月份的销售更趋合理，能量发挥到最优。
二、未来五年的目标：100亿元！
看起来这个目标似乎很远，但看看我们的发展速度、我们的管理机制和我们的同志，就会感觉我们离100亿并不遥远，而且我们坚信我们一定能做到！
三、目前存在的主要问题：
①
重组以来，营销组织膨胀太快，基础管理严重滞后，人浮于事的现象开始出现，以致“规范一级、强化二级、决胜终端”的思路在执行的力度和速度方面未尽人意，因此，基础管理和员工基本技能急需进一步提高。
②
产品策略的计划性及前瞻性明显不足，季度性及年度性产品计划未能指引市场变化，乃至个别产品库存压力较重，以致有时不得不实行降价策略。
③
缺乏对竞品详尽的专业分析，缺乏对行业信息的及时反馈，缺乏对决策的理性分析和系统制定。
④
客户结构需进一步梳理、规范。由于所有产品暂处于上升期，因此，个别区域及产品在价格上仍然存在一定的价格战。
⑤
营销系统短期行为仍较为严重，员工与企业没能结成真正的命运共同体。
⑥
营销公司内部仍有个别营销公司团队建设及凝聚力急需加强，个人英雄主义色彩仍然较浓，“孤单英雄”、“独行侠”式的现象仍然存在。
⑦
营销公司总部仍然缺乏主动为市场服务的观念，甚至不知道怎样服务、为谁服务，如果长期与市场脱节，我们也有成为官僚机构的危险。
⑧
全员营销、全员经营的思想只是在个别领导中受到重视，而大部份员工仍然处于“事不关己”的口号之中。
⑨
各部门之间存在严重的本位主义，缺乏横向联系，整体和大局意识不足。
⑩
个别部门或个人缺乏激情和冲动，缺乏绝境求生的斗志，居安而不思危，属明显的保守型组织。
（四）、未来竞争的措施：
1、加速营销创新的开拓，例如：
产品差异策略：开发、生产、营销；
政策及区域差异化：解决同质化产品对不同市场的冲击；
2、加速虚拟经营或与客户实体化经营：避免不必要的价格战、资源战，尽可能实现量利均衡；
3、加速组织与流程建设；
4、加速基础管理和强化个人素养的提高；
5、加速内部经营、强化成本意识：
对外：向市场要利润，由市场创效益；
对内：强化对五项费用、广告费、售后费、仓储运输的管理和使用；
通过资源的合理及优化使用而创造效益最佳。
通过加强终端建设而推动品牌拉力提升，同时以便于培育持续忠诚度的消费群体，培育持续忠诚度的员工队伍。
（五）、前进中的应注意的问题：
①
时刻警惕，将市场风险有意识地规避在最小限度内，产品开发、库存、价格、货款、质量等随时以市场为指引。
②
市场需要是创新之母，把握真正的市场导向，以明确未来发展之方向。首先，决策什么是对的，其次才是关心谁是对的。
③
需加强对市场和产业结构的调研，探索产业未来变化之趋势，由于市场及产业结构的相对脆弱，目前，虽然我们在小家电行业的前景较为乐观，但如果我们仍然故步自封或因循守旧，注定会给企业发展带来难以预想的结局。一个企业，如果其市场领导地位一旦失去，要想夺回来是非常艰难的。
④
人口素质变化及人们生活质量的提高，对未来产品开发极具指导意义。因此，加强员工及经销商队伍的培训和知识更新尤显重要，知识是随时变化并不断被遗忘的，落后企业的共性是对新知识的排斥或接受新知识的速度明显滞后。
⑤
建设适合大多数人的隶属于大美的企业的亚企业文化，即永远保持创业的激情和冲动，我们坚信，凡是可能的，都将成为现实。
⑥
从组织、流程、收益的保障上加强对职业经理人队伍的建设：培育一批具有使命感、职业道德、首长观念，同时又具有独立解决问题的悟性和自觉性，并能在艰难的绝境中顽强生存的能力和信心的员工队伍。
⑦
危机意识，愈是成功的时候，愈是危机四伏，更何况目前的我们还不能说已经成功，因此，我们的敌人不是别人，而是我们自己。
⑧
由完成个人目标，到企业远景最终实现，我们的共同愿景是——明天的美的品牌将成为世界家电行业的巨头！
国内营销公司
二000年十二月三十日
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