建设高素质、高技能的人才队伍，是航空重点机型发展的需要，是企业快速发展、占据核心领先地位的需要。 中航工业西飞分公司钣金厂积极探索青年技师职业发展的双通道导航方案，即通过“青年技师通过模范导师等培养技术专家，通过模范导师等培养管理创新”。技术副工长等” 双向发展模式助力青年技术人员人力资源开发，创新青年技术人员运作方式，最终形成知识导航、高端引领、全面提升的整体思路。 人才管理计划对培养后备干部、提高员工整体素质发挥了积极作用，取得了一定成效。 目前，钣金厂共有青年技术人员80人，其中6人参加过“双向带动”人才培养模式。 18人担任主管以上领导干部，担任领班、办公室主任。 他们已成为提高公司整体管理效率的重要组成部分，是公司不可或缺的人力资源。
作为现代航空制造企业的青年技术人才，主要表现出四个基本特征：一是发展主动性强，创新协作性高； 其次，他们有很强的自我概念和多变的行动意愿； 第三，接受能力强，注重潜能激发，善于通过对问题的理解来理解、发现、创新和提高自身的潜在技能动机； 四是发展具有基础性、可塑性。 青年技术人才的发展往往立足于客观实际，着眼于提高自身素质的发展空间和实践环境的需要，着眼于寻找施展才华、取得成功的机会，因此对他们提出了更高的要求。为了可扩展性。
“双向驱动者”之一是指技术专家。 作为青年技术人才的岗位，他们的培养自然离不开对技术的正确认识。 技术的本质体现在以下几个方面：第一，技术的本质是实用的知识体系； 其次，技术是多种要素组合的动态过程； 第三，技术具有经验知识和隐性知识的个性性和情境性。 非语言和非符号的。
“双向驱动”的第二部分是指管理专家。 兼职技术副工长的青年技术人才，深入工段生产一线，通过实践经验补充和提高技术理解。 同时，通过实践，鼓励他们了解现有的生产模式、管理方法和存在的问题。 有了进一步的实践了解，为后续的改进架起了桥梁，打下了坚实的基础。
对年轻技术人员开展双向驱动培养模式是必然：一是年轻技术人员专业能力提升的需要；二是年轻技术人员专业能力提升的需要。 第二，需要引导年轻的技术人员促进他们的成长和成功； 三是培养基层团队人才和储备后备力量的需要，四是提高团队整体素质和配置人力资源的需要，五是服务钣金产业升级、实现目标的需要。可持续发展。
年轻技术人员的双向驱动
培养模式的实践探索
通过开展“技术能手+兼职技术副工长”青年技术人员双向驾驶培养模式设计，建立定??位准确、层次清晰、衔接紧密的规划体系，促进青年技术人员职业发展技术人员和满足主厂骨干队伍的发展。 不断加强年轻技术人员的培养和管理，培养、吸引和造就一批锐意进取、充满活力、有发展潜力、技术素质和组织能力兼备的年轻管理骨干，不断提升整体素质和素质钣金厂青年队成员。 水平的提升将为钣金厂实现可持续发展提供强大的人力资源，打造行业领先的数字化、柔性化大飞机钣金件制造专家。
青年兼职技术副工长模式的工作原则是：技术支撑、过程预控、质量监督、文化导航。 青年兼职技术副工长模范的管理职责是：完成工段所需的各种辅助设施的应用、设计和制造，如自制工装、辅助工具、运输工具、防护用品等。 ; 基于精益思想和AOS理念，以提高设备利用率、优化生产工艺和工艺布局、降低工人劳动强度、提高产品质量、减少浪费和降低成本为出发点，提出合理化建议和改进措施，并跟踪其执行; 参与本工段生产中紧急事项所涉及的质量、技术等问题的协调，配合领班做好生产组织和跟踪实施工作，对当天无法解决的问题向第一和及时召开二级SQCDP委员会； 协助领班完成自产产品的生产组织，并提供相应的技术支持； 完成相关工段编制工艺布置图并配合现场施工； 工头和领班互为A、B角色，两人在工作中互为替补。 培训职责是：收集、协调、跟踪各工段、班组的合理建议落实情况； 了解操作人员理论知识和操作技能的培训需求，准备和组织工段工人的培训； 负责本部门的宣传工作，宣传先进典型人物，报道生产事例，协助工作部门完成稿件提交工作； 整理本工段在生产过程中产生的新技术、新方法、新诀窍，形成技术总结。 报告重要项目的论文、专利和知识产权。 质量职责是：协助领班召开质量早会，审查不良品、不合格品的原因、纠正措施和预防措施。 开展工艺纪律自监督和巡视检查，及时纠正违规行为。 协助领班牵头组织协调完成本工段各项质量提升项目。
在实施本次人才管理计划时，钣金厂首先在23厂进行了实践探索，结合实际，上岗前严格选拔，齐心协力做好这项创新管理工作，做好亮点项目。 要求35岁以下工艺室青年积极参与，展示才华，在岗位上取得成功。 根据需要制定统一的选型标准。 根据报名及应聘答辩结果，确定各工段兼职技术副工长候选人后备干部工作总结，并在公告栏予以公布。 由于一些单位长期以来采用分工管理零件图号的习惯，根据业务管辖范围初步确定的候选人可以很容易地进入角色。 由于工段每天都有班前SQCDP会议和早间质量会议，要求他们在工段现场尽力增强工作意识，配合工人师傅生产零件，发现问题。时间、提出改进方案等等，一切都进行得自然而顺利。 在实施过程中，钣金厂及时了解各方面的信息，包括技术副工长本人、工长、工人师傅以及相关业务部门的各种意见、意见、建议。 学习时提供评论。 经过几个月的试行，专门召开了技术副工长座谈会，进行经验交流，让他们分享和继承经验，总结经验教训，避免重蹈覆辙。 每年年底，要求每位技术副工长写一份工作总结，针对本部门的薄弱环节提出改进建议，对自己作为技术副工长的岗位进行分析总结，并确定下一步的工作目标。 还可以根据工作完成情况，制定下一步计划和安排。 具体包括对职业发展的定位、对下一步工作安置的初步设想以及对未来成长环境条件和步骤的考虑。
我们严格考核，规范后续管理。 坚持日常考核与员工个人绩效考核相结合的方法。 日常考核包括召开技术副工长年度工作交流会，检查日常工作，听取员工意见，通过技术副工长工作报告等形式了解技术副工长履行职责的情况。 定期评估主要包括员工个人绩效评估。 技术副工长绩效考核结果比上年有一定提高，分为优秀、合格、差三个等级。 评估结果将由主管反馈。 并进行工作对话。 考核结论作为技术副工长聘任资格的重要依据。 考核评价差、员工投诉率高的技术副工长必须撤职。 对技术副工长的实时动态管理一般每年进行一次。
被评为优秀员工的技术副工长被列为总厂后备干部培养对象； 坚持精神激励与物质激励相结合； 提供良好的业务培训机会； 鼓励和支持参与公司各类岗位的招聘。 办公室主任职位空缺时，根据考核情况优先考虑技术副主任。
技术副工长模式的发展，为钣金厂的发展注入了生机和活力。 钣金厂坚持通用培训与重点培训相结合的原则，对主产品生产工段兼职技术副工长进行了轮换和调整。 多名工艺技术人员已被调往新的零件加工岗位进行服务和培训。 2011年起，钣金厂在全厂全面推行“双向驱动”人才培养模式，并纳入班组长管理体系。 目前后备干部工作总结，钣金厂已形成金字塔式的人才培养流程：工艺师——样板主管——技术副工长——多岗位沟通——工长、室长。 同时系统化选拔标准、管理要求、培训方式、考核晋升模式。
青年技术人才双向驱动培养模式的实施取得了良好效果。 岗位“1+1”模式丰富了人才培养形式，拓宽了人才培养渠道。 钣金厂推行“兼职技术副工长”模式这几年来，24名年轻的工艺技术人员放下了“面子”和“傲气”，主动走出办公室，参与竞争适用于前线型材加工、浇口成型和辊弯作业。 、勐腊、热处理、化学铣削、氧化喷漆、钛合金成形等不同性能的主要产品工段担任兼职技术副工长。 他们在坚持自己处理模型工艺和技术工作的同时，大部分时间都花在生产线上。 他们每天参加班前会议和核心小组会议，担任八小时工作的技术指导员，与一线生产工人一起搬运材料和切割。 我们很快与他们打成一片，建立了良好的合作伙伴关系，协助领班进行技术支持和流程精益工作，为工段管理的程序化、精细化、员工整体素质的提高发挥了重要作用。 该模式的实施满足了技能提升和发展的需要，加快了技术成果转化，提高了知识结构管理水平，提升了自主质量控制能力。
开展青年技术人员双向激励
人才培养模式的结论与建议
从钣金总厂的实践探索结果来看，实施青年技术人员双向驱动发展计划，为他们提供良好的发展环境，让不同素质和潜力的员工走上自己的发展道路，是一个重要的途径。吸引和培养人才的重要一步。 是充分发挥人才作用的重要手段，也是企业人才队伍有序衔接的根本保证。 技能+实践与人才发展的双模式，满足了年轻人的意愿，满足了主厂的需求，有利于公司的人才储备。 实践证明，在基层推行兼职技术副工长模式，不仅提高了单位班组管理水平，更好地完成科研生产任务，而且锤炼了年轻技术队伍，培养复合型管理。人才。 还培养后备人才。 是培养干部、培养后备干部、帮助后备干部成长进步的有效途径。 值得在公司内部推广和发扬。 当然，要继续推行青年技术人才双向驱动培养模式，还需要不断完善现有模式并进一步规范。
一是营造良好的兼职环境。 针对青年技工兼职反映的问题，要坚持厘清青年技工与工长的关系，分清各自的角色和职责，鼓励和支持青年技工发挥才干，着力引领多方共建、共创美好未来。青年技术人员多方位、全面发展； 要坚持以工段为导向，定期进行岗位轮换，注重激发资源活力，使其在各主要产品工段发挥辐射作用。 荣誉和福利待遇的评价应有一定的改进和倾斜。
二是加强实践能力培养。 通过兼职技术副工长模式，增加重点专业项目工匠承担的任务数量，结合新引进的五坐标数控轮廓铣、取消硝酸盐罐、大型空气循环炉、真空熔炉等新设备、新技术的引进、转化和应用，对工艺技术人员实行关键设备“站长”制度； 我们关注员工的职业发展，鼓励员工参加在职研究生学习。
三是积极推进“双向临时就业”。 准备并有针对性地开展管理人员到工段、工艺技术人员到工段、职能部门临时任职，并联系人力资源部门安排技术人员或管理人员临时到相关部门相关工序工作的做法，拓展“1+×”模式，让“挂”的人获得更多的知识，“挂”的人体验自己的才华。积极鼓励和支持管理人员和技术人员学习6西格码，每年进行管理项目选拔，力争五年内培养20名30多岁适应能力强、学业成绩优秀的综合管理和技术专家。
四是探索信用评价模式，会同人力资源部门、临时部门、上级职能部门探索青年技术人才信用制度，建立35岁以下青年技术人员兼职成长信用档案，并指导他们进行阶段性的考核、打分、评价和调整。 他们自主找工作、自主选择培训、自主选择专业，不断提高技术素质，着力构建青年技术人员培训、选岗、考核、表彰、等级评定衔接的有效工作机制，最终根据高低分形成量化选拔。 ，作为青年技术人员绩效考核的重要依据。 这项工作可以适时转化并纳入青少年技能人才培养体系。