员工培训方案设计研究 本文关键词：方案设计，员工培训，研究
员工培训方案设计研究 本文简介：员工培训方案设计研究摘要：文章从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，论述了培训及培训方案设计的重要性，对培训方案的各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况如何择优处理，最终制定出一个有效的培训方案。下载关键词：培训理论培训方案要素设计中图分类号：C913文献标识码：A文章
员工培训方案设计研究 本文内容：
员工培训方案设计研究
摘
要：文章从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，论述了培训及培训方案设计的重要性，对培训方案的各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况如何择优处理，最终制定出一个有效的培训方案。
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关键词：培训理论
培训方案
要素
设计
中图分类号：C913
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-219-03
员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识。从实践中产生的人才必需接受新的培训，来弥补自身知识的缺陷。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。
一、培训理论的研究及发展
自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。
1.培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。
2.培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。
3.培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。
4.培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。
总之，现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。
培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。
90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：
其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
二、如何设计员工培训方案
（一）培训需求分析
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定。
培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致临渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。对培训需求进行分析后就可以设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
1.培训目标的设置设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？希望员工通过培训后能够干什么？希望员工通过培训后有哪些改变？明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
2.培训内容的选择。一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。
技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。
3.谁来指导培训。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。
当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
4.确定受训者。岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工。
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。
5.培训日期的选择。员工培训方案的设计必须做到何时需要何种培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟组织；第二，员工即将晋升或岗位轮换；第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工；第四，满足补救的需要。
在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。
6.培训方法的选择。组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。
（1）讲授法。讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；讲授时语言要清晰，生动准确；必要时应用板书。
（2）演示法。演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：示范前准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；示范完毕，让每个受中者试一试；对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
（3）案例法。案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例教学法要求：内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
7.培训场所及设备的选择。培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是集培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。
（三）培训方案的评估及完善
培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：
1.内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择。
2.反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。
3.学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节约，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案不成功，应找出失败原因所在，设计更优的方案。
参考文献：
1.彭剑锋,包政主编.人员甄选录用与培训卷.中国人民大学出版社，1993年版
2.余凯成,程文文,陈维政编著.人力资源管理.大连理工大学出版社，1999年版
3.张一驰编著.人力资源管理教程.北京大学出版社，1999年版
4.洛丝特著.人力资源管理.中国人民大学出版社，1999年版
5.欧炳进，张育新，林克慧编.人事管理学.广东高等教育出版社，1986年版
6.[英]贝纳德.泰勒，美.戈登.利皮特合编，陈今淼译.管理人员发展和培训手册.清华大学出版社，1987年版
7.中国改革全书?劳动工资体制改革卷.1978～1991年，大连出版社
8.胡振君.“你对培训知多少？”，行政与人事，2000（4）
9.龚亚平著.企业培训方案评价研究.1997年硕士论文
10.彭剑茹著.企业管理人员培训需求分析研究.1997年硕士论文
（作者单位：神华准格尔能源公司氧化铝中试场
内蒙古呼和浩特
010300）
（责编：李雪）
篇2：20XX人力资源配置及员工培训情况报告
2013人力资源配置及员工培训情况报告 本文关键词：资源配置，员工培训，人力，情况，报告
2013人力资源配置及员工培训情况报告 本文简介：人力资源配置及员工培训情况报告为了配合公司整体经营目标的完成，达到人力资源配置的最优化，公司人力行政部在贯彻执行ISO9001:2008版质量体系文件的基础上，严格按照《程序文件》中《人力资源控制程序》（QP/XW02.05-2012）要求，努力完成各项工作。现针对公司人力资源配置及员工培训情况进行
2013人力资源配置及员工培训情况报告 本文内容：
人力资源配置及员工培训情况报告
为了配合公司整体经营目标的完成，达到人力资源配置的最优化，公司人力行政部在贯彻执行ISO9001:2008版质量体系文件的基础上，严格按照《程序文件》中《人力资源控制程序》（QP/XW
02.05-2012）要求，努力完成各项工作。现针对公司人力资源配置及员工培训情况进行如下汇报。
一、
人力资源结构
1、
岗位人员结构（统计至2013年5月1日）
管理人员
研发技术
营销
生产
职能管理
总人数
人数
10人
7人
2人
12人
9人
40人
比例
25%
17%
5%
30%
23%
100%
公司各部门人员配备基本均衡，现有总人数较去年年底增加6人，增长幅度18%，较往年平均增长率低。
生产部人数居第一位，较去年年底增加2人，增长20%，占公司人数增长的33%，主要原因在于今年公司产品结构发生变化，西门子开关柜、阿姆开关柜开始生产，此产品在加工、工艺、质量方面的要求更高，需不断完善，人力投入比较高。
2、学历结构
管理人员
技术研发
营销
生产
职能管理
总人数
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
博士
1人
10%
0人
0%
0人
0%
0人
0%
0人
0%
1人
2%
硕士
0人
0%
1人
1%
0人
0%
0人
0%
0人
0%
1人
2%
本科
6人
60%
3人
43%
0人
0%
0人
0%
0人
0%
6人
15%
大专
3人
30%
2人
29%
2人
100%
0人
0%
5人
56%
12人
30%
中专
0人
0%
0人
0%
0人
0%
10人
83%
4人
34%
10人
25%
高中
0人
0%
0人
0%
0人
0%
1人
9%
0人
0%
1人
3%
初中
0人
0%
0人
0%
0人
0%
1人
9%
0人
0%
1人
2%
公司管理人员学历要求为本科，目前7人已达标，3人是大专学历（其中1人为中级职称，相当于本科学历），公司管理人员大多由基层员工提升，通过公司的内训和适当外训，能力均有较大幅度提高，现基本能满足公司管理的需要。但随着公司规模的不断壮大，管理人员的知识、技能还需有较大程度的提高，所以管理人员的培训力度还需加强。
目前技术研发人员有6名，其中本科3名，硕士1名，岗位达标率100%；工程技术人员的岗位要求为本科以上，现拥有2人，岗位达标率为43%；技术员的岗位要求为大专以上，岗位达标率为100%。
生产部岗位达标率为100%，有部分员工的学历达到大专水平，但随着公司销量的增加，技术含量加大，生产部需储备更多较高技能的员工。
3、工作年限
2年以内
2-3年
3-4年
4年以上
总人数
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
管理人员
5人
32%
5人
32%
2人
10%
4人
26%
16人
100%
研发技术
3人
43%
2人
29%
0人
0%
0人
0%
7人
100%
营销
1人
50%
1人
50%
0人
0%
0人
0%
2人
100%
生产
6人
51%
1人
19%
1人
11%
1人
19%
9人
100%
职能管理
3人
65%
2人
0%
1人
1%
1人
1%
7人
100%
总人数
18人
54%
11人
12%
4人
16%
6人
18%
39人
100%
工作年限超过4年以上的员工大多集中在管理层，说明公司近年来的稳定发展离不开稳固的管理队伍，如此高比例的数据也恰好符合人力资源对公司管理层的要求。人才流失较为严重的是销售、研发技术、生产人员，此流失对公司造成了一定的损失，此现象基本符合市场趋势，但公司应从员工晋升通道、薪资体系、工作氛围等方面加强工作。
4、年龄结构
年龄结构
管理人员
研发技术
营销
生产
职能管理
总人数
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
50岁以上
0人
0%
0人
0%
0人
0%
0人
0%
0人
6%
0人
0%
40-49岁
4人
20%
1人
0%
0人
0%
1人
0%
2人
0%
3人
3%
30-39岁
4人
40%
12人
43%
2人
48%
0人
32%
3人
29%
45人
38%
20-29岁
4人
20%
4人
57%
0人
0%
7人
62%
0人
65%
64人
54%
20岁以下
0人
0%
0人
0%
0人
0%
2人
5%
0人
0%
2人
2%
按照人力资源对企业员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表高龄员工；中间部位次多，代表中龄员工；而底部人数最多，代表低龄员工。从目前公司年龄结构调查表上显示，人数居多的年龄段在20—29岁之间，比例占总数的55%，这部分人员大多集中在生产部，其次在研发部，这样的现象也正好与我们的员工流失不谋而合，同时也比较符合员工理想年龄的三角形结构。生产部员工年纪轻有优势。
研发人员理想年龄应在30-35岁之间，但从近年录用员工的年龄层看，我们的研发队伍正逐步趋于年轻化，有些是应届生，相关经验较薄弱，公司培养周期长。目前人才竞争激烈，尤其是高级技术人才，所以如何留住人才，培养新生力量，做好新老交替的工作，也是人力资源的持续工作。
5、人力资源结构分析后有待解决的问题
a)
人员需求的不稳定性，给招聘带来一定的困难，也为今后人员储备提出更高的要求；
b)
从员工的工作年限，我们不难看出员工流失的现象。今年试用期员工流失加大，这种现象给我们人力资源的工作又提出了新的要求，怎样才能让新员工尽快融入企业，认同企业文化，则是我们急待解决的问题。
c)
生产、技术等岗位员工的职位晋升，有利之处在于，可给员工更多的发展空间，有利于员工的稳定；但在具体操作上行政部应与相关部门充分沟通，根据部门的人员现状，以不影响被调动部门的工作为前提，同时做好原部门的人员补充。
d)
年龄偏轻的研发技术人员，虽然是企业的新生力量，但他们的稳定性是企业的发展的重要因素。其次，怎样迅速培养起这部分人才，做好新老交替，完成研发技术项目的延续性，是我们今后开展工作的重点。
二、
人员变动情况统计
名录
2013年5月1日前
合计
高管
人员
生产
人员
营销
人员
开发人员
技术人员
企划人员
行政
人员
财务
人员
人员
变化
年初人数
39
3
12
2
5
2
1
7
3
5月人数
40
4
12
2
6
2
1
7
3
变动人数
0
0
1
0
0
0
0
0
0
解雇人数
0
0
0
0
0
0
0
0
0
辞职人数
0
0
0
0
0
0
0
0
0
晋升离岗
3
0
0
1
0
0
0
0
0
晋升补缺
0
0
0
0
0
0
0
0
0
招聘入职
0
0
1
0
0
0
0
0
0
流动率
正式员工流动率3%，试用期员工流动率16%
公司各部门人员配备基本均衡，现有总人数较去年年底持平，员工流动率高基本符合现阶段发展趋势。
生产部人数居第一位。离职人员较多，生产部试用期员工流动率较大，这就要求在入职前要严格把关，岗位描述要清楚，并可考虑试工几日的做法。
其他部门的员工配置与去年相比略有浮动。其中，高层管理人员与去年持平，无流失现象，管理层队伍的长期稳定，对企业持续性的稳固发展起到了坚实的作用；财务部人员与去年相比持平，技术部人员与去年年底相比减少1人，尽管减少1人，但由于其工作重新的合理划分，今年本部门的工作进展未受影响；研发部人员与去年年底相比增加1人，今年研发部的工作重点主要在产品更新和完善上，对新产品的研发这部分工作相对减少，再加之增加了1名研发人员，所以目前的人员状况能满足该部门的工作需求；质检部人员与去年年底相比持平，质检部肩负着质检、ISO9000程序控制等多项事务的处理，根据今年生产量及明年的生产量预测，该部门的人员在明年可能还要增加。
现对人力及行政部2012年6月至2013年5月培训情况进行总结汇报：
三、
员工培训工作总结
为了适应公司的发展，提高员工的整体素质，制定了年度培训计划，从2012年6月到2013年5月共计培训次数20余次，参加人数253人，培训课时共计105小时，培训次数培训方式一般分为内训、外聘和外出培训等。具体实施情况如下：
1、管理制度培训
让全体员工迅速了解公司的各项管理制度。
l
内训：
内部培训：3次
培训内容：
使员工了解所从事工作的基本内容和方法，明确各自岗位职责，程序、标准，调动全体员工积极性，改善工作态度、提高工作质量及企业基本素质。
2、新员工入职培训
为使新员工对公司的产品知识、企业文化、进行全面的了解并迅速的投入到工作中，行政人事部多次组织新员工培训，培训采用内部培训及幻灯片的形式，内容包括公司简介、员工手册、规章制度等
l
内训：
内部培训：2次
培训内容：公司企业文化、员工手册、规章制度
3、质量体系文件培训
为提高员工的质量意识，公司对员工进行ISO9001：2008质量知识培训，共组织培训2次，课时12小时，目的为了更好的贯彻执行公司质量体系打好基础。
l
内训：
内部培训：4次
培训内容：员工的质量意识及操作技能得到了较大地提高，通过质量体系内部审核情况看，各项工作开展比较顺利，企业的管理水平也有所提高，员工们也充分地感受到产品质量是企业的生命，企业只有提高产品质量，满足顾客要求，不断持续改进，才能拥有稳定的市场。
4、产品知识培训
学习高低压开关柜产品基本知识，提高员工对电力系统基本知识的进一步了解，提高员工业务水平，使公司产品得到进一步提高。
l
内训：
内部培训：10次
培训内容：电力系统组成、电力系统中常用电力设备、变电所的主要结构及接线方式、电力系统中的中性点运行方式。
l
外训：
外部培训：1次
培训地点：无锡
培训内容：先进机加技术学习；西门子、阿姆开关柜成套技术的消化吸收。
5、标准化基础知识培训
l
内训：
内部培训：2次
培训内容：1、什么是标准化良好行为企业
2、“创标”的目的和意义3、标准化体系的建立。
四、培训工作的不足及改进
人力行政部在培训方面基本能为公司提供相应的资源，满足质量体系的要求。同时，通过实际培训的内容和原计划相比较，反映出在培训内容的安排上尚有一些不足之处，我们将在下半年采取相应措施，措施如下：
（1）新员工的入职培训内容偏少，今后的培训中要对新入职员工做到及时培训。同时，对少数分批入职的新员工采取集中培训，以节省培训时间，提高工作效率；
（2）质量培训需加强，尽可能多安排质量、生产工艺方面培训。
人力资源及行政部
2013年5月4日
6
篇3：选煤厂员工培训管理制度
选煤厂员工培训管理制度 本文关键词：管理制度，员工培训，选煤厂
选煤厂员工培训管理制度 本文简介：教育培训制度员工教育培训管理制度一、培训机构的建立为了加强培训的力度，充分体现出培训在员工生产中起到一定的作用，厂成立培训领导小组组长：厂长成员：厂副职及各单位负责人领导小组下设培训管理办公室，办公室设在技术科，具体由培训管理员及各车间培训负责人负责。二、新员工的教育培训（一）坚持“三级培训”制度：
选煤厂员工培训管理制度 本文内容：
教育培训制度
员工教育培训管理制度
一、培训机构的建立
为了加强培训的力度，充分体现出培训在员工生产中起到一定的作用，厂成立培训领导小组
组长：厂长
成员：厂副职及各单位负责人
领导小组下设培训管理办公室，办公室设在技术科，具体由培训管理员及各车间培训负责人负责。
二、新员工的教育培训
（一）坚持“三级培训”制度：入厂（厂级）培训、岗前（车间级）培训和岗上（班组级）培训。
（二）新进厂的员工必须先进行入厂培训，时间为10天，由厂技术科负责。培训管理员负具体责任。主要内容包括：
1、企业文化培训：企业价值观、企业精神、经营理念、管理模式、规章制度以及厂的发展简史、组织结构、生产工艺、产品结构等情况。
2、讲解安全生产的概念、意义、任务、内容和其重要性，使新入厂的员工树立起正确的安全思想。
3、介绍我厂的安全情况，包括我厂生产特点、设备分布情况（重点介绍接近要害部位、特殊设备的注意事项），安全生产的管理体系和安全生产规章制度。
4、介绍国家的安全方针、政策、法律、法规、规章制度以及企业内设置的各种警告标志和信号装置等。
5、介绍企业典型事故案例和教训，抢险、救灾、救人常识以及工伤事故报告程序等。
6、讲解厂安全规程，包括通则、电气常识、高空作业等。
7、有关火工品管理及消防方面的有关知识。
（三）新工人厂级培训合格分到车间后，车间要对其进行不少于8天的培训，车间主任负第一责任。主要内容包括：
1、介绍车间的概况。如车间生产的产品、工艺流程及其特点，车间人员结构、安全生产组织状况及活动情况。
2、介绍车间危险区域、有毒、有害工种情况，车间劳动保护方面的规章制度和对劳动保护用品的穿戴要求和注意事项，车间事故多发部位、原因、有什么特殊规定和安全要求。
3、介绍车间常见事故和对典型事故案例的剖析，介绍车间文明生产方面的具体做法和要求。
4、根据车间的特点介绍安全技术基础知识，讲解具体工种设备的工作原理、结构、技术参数、操作规程、常见故障及维护。
5、介绍车间防火知识，包括防火的方针，车间易燃易爆品的情况，防火的要害部位及防火的特殊需要，消防用品放置地点，灭火器的性能、使用方法，车间消防组织情况，遇到火险如何处理等。
6、组织新工人学习车间安全生产制度和具体工种的安全规程，并教育新工人听从指挥，安全生产。
（四）班组安全教育由班组长负责，并要由有经验的工人带领实习，时间不少于1个月的时间，考核合格后，方可独立工作。培训内容包括：
1、本班组的生产特点、作业环境、危险区域、设备状况、消防设施等。重点介绍可能导致发生事故的危险因素，交待本班组容易出事故的部位和典型事故案例的剖析。
2、讲解本工种的安全操作规程和岗位责任，重点讲思想上应时刻重视安全生产，自觉遵守安全操作规程，不违章作业；爱护和正确使用机器设备和工具；介绍各种安全活动以及作业环境的安全检查和交接班制度。告诉新工人出了事故或发现了事故隐患，应及时报告领导，采取措施。
3、讲解如何正确使用爱护劳动保护用品和文明生产的要求。
4、实行安全操作示范。组织重视安全、技术熟练、富有经验的老工人进行安全操作示范，边示范、边讲解，重点讲安全操作要领，说明怎样操作是危险的，怎样操作是安全的，不遵守操作规程将会造成的严重后果。
三、转岗安全教育
转换新工作岗位，主要指员工在车间内或厂内换工种，或转到与原工作岗位操作方法有差异的岗位，教育内容参照“三级培训”的要求确定，需进行车间、班组二级安全培训。但转岗至特种作业人员，必须经过厂培训部门对特殊工种进行安全技术培训考试合格，并取得操作许可证方准上岗作业。
（一）车间内部转换工种，车间要对其进行不少于5天的岗位培训。
（二）车间之间的调动，由接收车间对其进行不少于5天的岗位培训。
（三）临时性的替岗，班组长要交待清楚操作要领，注意事项，告知替岗人员的危险因素及其它相关要求。
四、全员在岗培训
（一）全员在岗培训指在岗员工的继续教训和复训，提高其各方面技能。
（二）全厂在岗员工1年内必须轮训一遍，培训内容可综合厂级和车间级培训内容。
（三）培训管理员年初制定年度培训计划，并逐月分解，根据工学矛盾的具体情况，安排好培训工作。
（四）各单位和相关教师要根据培训管理员和培训计划要求做好培训工作，需有调整及时与培训管理员联系。
（五）其它要求详见《培训班管理制度》。
五、要求
（一）只有上一级教育培训考试合格后，才能分配到下一级单位，厂部由技术科负责，车间由车间主任负责。
（二）每一级的培训必须形成教材，入厂培训的教材由培训管理员负责，把相关内容分配给相关人员，各相关人员要积极配合，按培训计划的要求完成。车间级教材由车间主任负责，具体工作分配到个人。
（三）各级培训要有记录，有考核。没有培训记录视为没有培训。
（四）各级培训要注重实效，力戒形式。
（五）员工要按要求参加公司、厂和车间举办的各种培训和学习，不得旷课、迟到、早退，否则参照《员工培训工作考核标准与细则》中的有关条款进行处罚。
（八）员工要服从培训管理人员或授课老师的管理，否则按厂有关规定进行处罚。如未对员工进行培训，导致员工技术水平低、操作失误或不当，造成事故，各级培训负责人要承担相应的责任。
（九）要求各级培训必须使用统一专用的培训记录本，要求记录授课人、授课时间、授课内容、听课人数、缺勤人数的情况，并要有听课员工签字。
（十）厂将定期或不定期对各单位的培训、学习情况进行检查。
员工培训考核制度
为健全陈选厂员工培训管理体系，全面提升员工整体素质，促进我厂持续健康快速发展，结合我厂实际情况，特制定本制度。
一、成立培训考核领导小组
组
长：厂长
副组长：生产经营副厂长
成
员：各车间、科室负责人
领导小组下设培训考核办公室，办公室设在技术科，办公室主任由技术科负责人担任，具体负责员工培训管理和考核工作。
二、考核内容
考核包括对单位考核和对管理及工程技术人员考核两部分。对单位考核以各单位的培训效果、培训执行力度和创新培训方式等方面进行考核（具体见表1）；对管理及工程技术人员考核以对企业文化、生产、安全等知识的掌握、授课时间、考试成绩和培训效果等方面进行考核（具体见表2）。
三、考核方式
（一）对各单位的培训考核实行“月度考核”，考核结果在次月5日前报送经管科，考核结果与一级市场百分制挂钩，占一级市场百分制的15％。
（二）对管理及工程技术人员考核实行“季度考核，季度兑现”，车间考核结果的60％和个人考核结果的40％之和作为车间管理人员的考核结果；个人考核结果的100％作为科室管理人员的考核结果，与个人的月度管理奖挂钩。
1、对车间管理人员
个人培训考核成绩在车间所有考核人员前40％则个人的月度管理奖挂钩上浮40％，中间40％上浮30％，其余不浮动。
2、对科室管理人员
个人培训考核成绩在科室所有考核人员前40％则个人的月度管理奖挂钩上浮30％，中间40％上浮20％，其余不浮动。
3、主任外车间负责培训人员参照所在车间副主任的考核上浮标准的90％进行奖励。
4、其它负责培训工作人员视单位考核成绩进行适当奖励。
四、考核标准
（一）车间考核标准具体见表1
表1
车间培训工作考核评分标准
项目
序号
标准
考评方法
评分标准
分值
基础管理
（1.5分）
1
有具体负责本车间员工培训工作人员。
查实际
情况
无员工培训工作人员扣0.5分。
0.5
2
月度有计划、小结，按照计划实施，半年及全年有总结。年终有培训需求计划。每项培训结束后组织培训效果评估。员工培训纳入车间二、三级百分制考核。
查实施、工资分配记录和培训需求计划
未按规定下发培训计划扣0.2分；未按月完成培训计划扣0.2分；需求计划不切合实际扣0.2分；缺少培训效果评估扣0.2分/次；员工培训未纳入车间二、三级百分制考核扣0.5分。
1
培训实施
（6.5分）
1
按车间计划实施的培训班每次有合适的教材或自编讲义。
查讲义
无讲义不得分；讲义质量不符合要求扣0.2分/份。
1
2
按照厂培训计划实施。
查记录
不按计划实施扣0.2分；随意变更扣0.1分
0.5
3
积极参加上级组织的培训项目
以上级单位提供的数据和厂的记录为依据
迟到、早退扣0.1分/人次，违纪扣0.5/人次，不及格扣0.2分/人次，不积极参加扣0.2分/人次。
2
4
岗前和岗上培训符合厂要求，新工人符合师傅带徒弟要求。
查记录
不符合要求扣0.1分/人次。
1
5
每月进行现场提问。
查记录或抽查员工
无记录扣0.2分；提问效果差扣0.2分/人次。
2
6
培训资料记录真实准确完整。
查记录
不符合要求扣0.1分/处。
1
培训效果
（6分）
1
新入厂员工熟悉岗位知识。
抽查考试或提问
抽查新入厂员工对岗位知识的掌握程度，一人次不及格扣0.2分，平均成绩每低于80分扣0.2分/10分。
2
2
一般岗位员工熟悉岗位应知应会，手指口述表达清晰。
抽查考试或提问
一人次不及格扣0.2分，平均成绩每低于80分扣0.2分/10分；手指口述不及格扣0.2分/人次。
2
3
车间主任、班组长应对相关岗位安全生产知识完全掌握，并具备管理沟通技巧，熟悉企业规章制度。
抽查考试或提问
一人次不及格扣0.2分，平均成绩每低于80分扣0.2分/10分。
2
创新项目
为提高培训质量和培训效果在培训方式、培训内容、培训管理等方面有创新。
查创新成果评审材料
由陈四楼选煤厂员工培训考核领导小组统一评定后计分。
1
合计
15
注：各单位对员工测试成绩进行复查，复查结果作为培训效果评价的依据。
（二）管理及工程技术人员考核标准见表2
表2
管理及工程技术人员考核标准
序号
标准
评分标准
分值
备注
1
积极参加永煤公司组织的各类培训。
违纪扣0.2/次，不及格扣0.5分/次。
3
2
完成培训部门下达的培训任务。
授课前3天上交培训讲义，无讲义不得分；讲义质量不符合要求扣0.2分。
3
3
完成培训部门要求的课时。
每低于1课时扣0.1分。
3
4
对企业文化、生产、安全等有较好的了解。由政工科组织月度考试。
考试成绩以90分为基准，每低5分扣0.1分，每高5分加0.2分
3
5
培训效果。
培训班综合评价或教师评分≥90分加0.1分/次；培训班综合评价或教师评分≤80分扣0.1分/次。
3
合计
15
五、其它
1、由技术科在每季度首月15日前出具上季度的考核结果，考核结果报厂主管领导审核批准后由人力资源办按上述规定执行。
2、具体考核细则将根据公司政策及时变更。
新工人岗上培训管理办法
新工人岗上培训采用老工人（师傅）带新工人（徒弟）的制度（简称师傅带徒）。
一、要求
（一）新工人经过入厂培训和岗前培训合格后，方可上岗，上岗后，车间必须指定一名具有工作经验的老工人（即师傅）负责传帮带，并到劳资办备案。
（二）徒弟的实习期为四个月，四个月期间工资享受80%的待遇，四个月考核合格后方可独立上岗工作。
（三）劳资办每月必须预留出徒弟20%的工资用于奖励师傅。
（四）新工人实习期结束后，分理论考核、现场考核、平时工作表现三方面进行考评，分别占30%、40%、30%。
（五）师傅和徒弟签定师徒协议书。
（六）技术科要加强日常检查、考核，并作好记录。
二、奖罚
（一）根据新工人的考核分数，把新工人预留出的四个月20%的工资奖励给师傅（60分以上），实习期满徒弟考核不合格的，取消师傅的奖励金额，并罚款100元。
（二）实习期间新工人违章、违纪或发生事故，师傅负有连带责任，处罚力度为徒弟的60%。
（三）车间未给新工人安排师傅的车间主任50元/人
·次，培训负责人50元/人
·次，扣车间0.2分/人
·次。
三、师傅的义务
（一）师傅向徒弟传授技能，帮助徒弟提高专业技术水平，增强岗位上的实际操作能力，提高安全技能，告知安全隐患，以实际行动带动徒弟遵守劳动纪律，钻研业务知识，完成工作任务。
（二）师傅每月向徒弟提供一份学习计划，（侧重现场实际操作和技能）详细列出学习内容、目标、进度，同时将学习计划报车间及技术科备案。
（三）在实习期内，徒弟发生违规、违纪或发生事故等现象，师傅负有连带责任。
（四）师傅对徒弟要注重实效，做到有问必答，有疑必解。
（五）在实习期满，师傅要保证徒弟劳动技能达到自主独立操作的水平，并通过技术科的考核。
四、徒弟的义务
（一）徒弟要尊重师傅，听从师傅的教学安排，做到勤学好问，认真实践，不顶撞师傅。
（二）徒弟根据师傅提供的学习计划，全面完成学习任务，认真学习理论知识和操作技能，钻研业务技术，主动向师傅请教。
（三）徒弟每月向师傅交一次学习笔记或作业。
（四）实习期满，徒弟劳动技能水平要达到自主独立操作水平。
职工教育培训班管理制度
为提高职工素质,规范职工教育,加强培训学员的管理，增强培训教师的责任心，提高培训效果，特制定本制度。
一、培训班制度
（一）培训办制定培训计划，包括：授课老师、培训人员、培训时间，并提供好培训教室、黑板、粉笔、黑板擦等教学用具。
（二）培训办及时与生产车间、调度室和授课老师保持好沟通，避免与生产和检修及其他一些临时任务相冲突。
（三）组织好培训人员，做好学员的考勤工作。
（四）培训员监督老师写好讲义，交培训办，并经厂分管领导审核合格后，方可作为教学材料。
（五）培训管理员准确记录好老师的授课时间。
（六）培训班结束后，培训员要按ISO9000认证的要求，收集、规范各种记录，包括：培训计划、讲义、点名册、考试试卷、成绩单、有效性评价表等，最后归档。
（七）各车间和参培人员不得以任何理由和借口进行推托和拒绝参加培训，否则将在一级市场考核项目中进行扣分。
二、老师管理
（一）我厂的兼职教师包括；工程技术人员、车间正副主任、技师等方面的人员。
（二）兼职教师必须服从培训办安排的授课计划，不得找借口推托，否则将处以50—200元的罚款，兼职教师必须达到要求的授课时间。
（三）兼职老师在开班前必须对学员负责，认真备课，写好讲义，讲好课。
三、学员管理
（一）学员必须按照培训办的计划参加培训班的学习，不得无故迟到，早退，旷课。迟到、早退每次罚款20元，旷课每次罚款50元，扣车间培训考核0.2分。
（二）学员必须尊重教师的劳动，认真听讲，不得交头接耳或大声喧哗影响课堂秩序，否则将根据情节轻重给予一定罚款、逐出课堂等处罚。
（三）学员要认真听讲，做好笔记。
（四）学员如有特殊情况，可以向班主任进行请假。
（五）培训班结束后，即进行现场或闭卷考试，考试成绩作为当月或季度“三工”考核依据，学员不得无故不参加考试，否则以零分处理。
（六）不会书写的人员可以口头作答。
课时费标准及讲课费管理发放制度
一、课时费标准
高级职称或厂领导：40元/课时
中级职称或车间科室级：30元/课时
初级职称或其它：20元/课时
二、讲课费计算方法
课时数由培训管理员认真如实记录。讲课教师讲习1小时的时间为1个课时。
讲课费=课时费标准×课时数×考评结果
三、讲课费考评办法
讲课费的发放在提高课时费的基础上认真考评，实行教师讲课费与讲课实效相挂钩，具体考评办法如下：
（一）考核总评价满分为100分。
（二）考核评价包括学员平均成绩（100分）、学员评价（100分）、培训管理员对教师整体表现的评价（100分）和培训管理员对培训班整体表现的评价（100分），被培训单位对培训实效的评价（100分）五方面。
以上五项的权数各为0.2。
（三）学员考试实行考教分离，由培训管理员根据讲义出学员试试题和评卷。
（四）讲课费
总体评价分数≥90分，得120％讲课费；
总体评价分数≥70分，得100％讲课费；
总体评价分数＜70分，得80％讲课费；
四、几点要求
（一）各位工程技术人员的其中一个重要职责就是向职工传授知识和技能，各位教师要认真按照《培训班管理制度》做好培训工作。
（二）培训管理员要认真如实做好本文的执行事宜，做好评价。
五、其它
学员评价具体内容、培训管理员对教师整体表现的评价以及培训管理员对培训班整体表现的评价以厂每年下发的文件为准。
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