工程计量支付业务流程管理办法 本文关键词：业务流程，计量，管理办法，支付，工程
工程计量支付业务流程管理办法 本文简介：工程计量支付业务流程管理办法（本办法经*年*月*日经理办公会通过）第一章总则第一条为掌握工程计量情况；为及时计量，尽快获得业主的计量批复；为尽快结算，及时回款；为保障工程项目顺利实施，特制订本办法。第二条市场与技术部、财务部、工程管理部、项目部在工程计量支付工作中分别承担相应责任，须及时处理流程中所
工程计量支付业务流程管理办法 本文内容：
工程计量支付业务流程管理办法
（本办法经*年*月*日经理办公会通过）
第一章
总则
第一条
为掌握工程计量情况；为及时计量，尽快获得业主的计量批复；为尽快结算，及时回款；为保障工程项目顺利实施，特制订本办法。
第二条
市场与技术部、财务部、工程管理部、项目部在工程计量支付工作中分别承担相应责任，须及时处理流程中所负责的工作。
第三条
本办法中的工程是指天路公司承担的公路工程施工、桥梁工程施
工、隧道工程施工、铁路工程施工或它们所组合的工程施工项目。
第二章
业务流程
第四条
计量单确认
（1）项目部根据工程进度及完成量编制计量单，将计量单交给监理签字确认。
（2）监理会将确认后的计量单报给业主进行计量审批，同时会提供给项目部一份经确认的计量单。
（3）项目部应立即将经确认的计量单报给工程管理部一份备案，工程管理部应将计量单提供一份给市场与技术部备案。
第五条
计量批复
（1）项目部应派人向业主催办计量批复；
（2）市场与技术部应根据需要，派人配合项目部催办计量批复。
（3）业主在对计量批复以后，会将批复交给监理，由监理交给天路公司。业主也有可能将批复交给天路公司某部门或直接交给项目部再分别转交给有关单位。在业主将批复交给监理的情况下，监理可能将批复交给天路公司某部门或直接交给项目部。
（4）如果批复交给了天路公司某部门，则该部门应立即将批复交给市场与技术部，市场与技术部应将批复提供给工程管理部一份备案，工程管理部须将批复提供给项目部一份备案。
（5）如果批复由业主或监理直接交给了项目部，则项目部应将批复及时提供给工程管理部一份备案，工程管理部应将批复提供给市场与技术部一份备案。
第六条
催款与核算
（1）市场与技术部在得到计量批复后应将计量单与批复提供给财务部一份。
（2）财务部根据计量批复派人到业主处催款结算，并按计量与批复进行核算。
（3）项目部根据财务部的需要，派人协助财务部向业主催款。
（4）财务部将核算结果分别提供给工程管理部和项目部备案。
第三章
职责与权限
第七条
市场与技术部职责与权限
（1）计量单备案；
（2）配合项目部催办批复；
（3）计量批复备案；
（4）负责向财务部提供计量单及计量批复。
第八条
财务部职责与权限
（1）掌握工程计量及计量批复情况；
（2）派人按计量批复催款结算；
（3）按工程计量与计量批复核算；
（4）将核算结果提供给工程管理部和项目部。
第九条
工程管理部职责与权限
（1）计量单备案；
（2）将计量单提供给市场与技术部；
（3）计量批复备案；
（4）将从市场与技术部得到的计量批复提供给项目部；
（5）将从项目部得到的计量批复提供给市场与技术部；
（6）掌握计量核算结果。
第十条
项目部职责与权限
（1）及时编制计量单；
（2）将计量单提供给监理并催办监理确认；
（3）将经监理确认的计量单上报给工程管理部；
（4）派人向业主或派人协同监理向业主催办计量批复；
（5）将从业主或监理处获得的计量批复报给工程管理部；
（6）按财务部需要派人协助催款；
（7）掌握计量核算结果。
第四章
附则
第十一条
二零零二年五月至六月试行本办法；二零零二年七月开始正式实行本办法。
第十二条
本办法由经理办公会解释。
篇2：网络信息技术与行政组织业务流程再造
网络信息技术与行政组织业务流程再造 本文关键词：信息技术，流程再造，行政，组织，业务
网络信息技术与行政组织业务流程再造 本文简介：网络信息技术与行政组织业务流程再造董晓宇近年来，信息技术（IT）和信息系统（IS）的发展与运用，为世界范围内日益兴起的“政府再造”运动提供了强大动力与技术支持。以构建“电子化政府”为目标的政府再造运动涉及政府治理观念、政府职能、权力结构、机构设置、管理模式、运行机制、工作流程的深刻变革。本文主要分析
网络信息技术与行政组织业务流程再造 本文内容：
网络信息技术与行政组织业务流程再造
董晓宇
近年来，信息技术（IT）和信息系统（IS）的发展与运用，为世界范围内日益兴起的“政府再造”运动提供了强大动力与技术支持。以构建“电子化政府”为目标的政府再造运动涉及政府治理观念、政府职能、权力结构、机构设置、管理模式、运行机制、工作流程的深刻变革。本文主要分析网络信息技术对行政组织工作业务流程的影响以及在信息时代行政组织业务流程再造的方式，以期引起大家对信息时代“政府再造”进行具体而深入的讨论。
对组织业务流程最一般的理解是指某一组织在活动过程中，以输入一定的外界物质原料、
信息和社会需求为起点，到组织创造或加工出对外界有价值的产品或服务为终点的一系列活动过程。本文分析的行政组织业务流程，是指行政组织以社会需求为起点，在行政组织内部设计的决策、计划、组织实施、监督控制等具有内在逻辑联系的整个公共管理或公共服务作业过程。
传统行政组织业务流程的特性及其内在缺陷
（一）传统行政组织业务流程设计的理论依据与特性
传统行政组织业务流程设计的基本理论依据是职能分工与层级节制思想。最早对组织分工原理进行论述的是亚当·斯密，他在其宏篇巨著《国民财富的性质和原因的研究》一书中提出了“分工出效率”的著名原理。在一百年后，泰罗研究了工作专业化、标准化、程序化以及管理制度化等理论问题，促进了组织活动中职能部门的建立和管理专业化、制度化的发展。法约尔在泰罗职能制思想的基础上提出了包括“计划、组织、指挥、协调、控制”五个环节的组织管理流程。韦伯倡导的科层制行政组织模型为现实中以职能分工与层级节制为核心的行政组织流程的完善提供了系统化的理论基础。
科层制行政组织工作流程设计的基本思路是：以任务和职能为核心，将行政组织的任务和职能进行横向部门分解与纵向层级分解，形成一个金字塔式的机构体系和职能业务体系；在分解任务和职能的同时，进行职责权限的部门分解和层级分解，形成一个层级节制的指挥链条；根据任务与职责权限的分解进行工作设计并根据工作岗位要求进行人员甄选与使用；每个部门、层级及其相应工作岗位人员的活动都严格限制在各自权责分工范围内并依据事先制定的规则、程序和文书档案进行工作处理；以计划和监督控制整个工作流程，命令与服从是主要的工作关系。综观这种职能分工与层级节制的行政业务工作流程，具有如下特性：
1、流程的分散性。由于缺乏将整个行政业务连接起来的联系技术，开展公共管理和公共服务的整个信息流和价值流不得不按专业以及地理位置被肢解至多个部门、多个层级，组成界限明显的部门化、层级化工作平台。显然，任何一个政府部门及其工作岗位上的人员都无法充分了解和掌握整体行政业务过程的全部信息，一个最终解决公共问题的信息流、价值流被置于分部门、无控制的分散状态。并且，在信息传递的过程中可能存在着信息选择和信息过滤机制，信息失真现象就再所难免。当信息传递经历的层级与部门越多，信息失真的问题就越严重。
流程的时序性。由于各项行政业务工作以严格的时序进行，每个部门都在规定的时间
范围完成自己的工作，然后将结果传递给下一个部门或上一个层级。如果某一环节出现任务积压，其它职能部门将会出现排队等候现象；如果某一环节出现中断，则整个工作流程也将中断，政府的服务对象不得不作耐心等待。
流程的机械性。每个部门及其人员严格按照制度规定和形式化的程序“照章办事”
、“按部就班”、“有条不紊”地工作，而不关注具体业务活动的轻重缓急。这种工作流程不断强化着政府公务人员如何准时、持久和重复工作的能力以及例行公事的冷漠心态，而不考虑服务对象的感受以及服务质量的改进。
流程的封闭性。在严格而细化的职能分割体系下，每个职能部门及其岗位人员只关心
自己管辖的局部业务，而不关注其它部门的工作情况，更不关注整个业务流程活动的最终效果。职能的分割、信息的分散以及严格的层级节制关系，使行政组织缺乏对外界需求及环境变迁信息的整体感知能力以及采取整体性回应行动的能力。由于行政部门和行政人员的自利性驱动、政府管理的专业性以及某些情况下出于保密的需要，政府服务对象也无法了解政府管理或服务过程的真实信息，更难以反映和体现自己的意愿。因此，从总体上看，行政组织内部各系统之间以及行政系统与社会系统之间都呈现严重的封闭性。
（二）传统行政组织业务流程的内在缺陷
这种部门化、等级化、形式化而又分散、机械、封闭的工作流程，比较适合工业社会时代政府管理标准化、稳定化的社会环境。但随着信息时代的到来，社会环境的变化加快、公共管理问题日趋复杂、社会需求趋向多样性，日益凸显这种职能分工与层级节制业务流程模式的局限性。
局部效率牺牲整体效率。现实中，绝大多数行政任务的完成往往需要多个职能部门配
合才能完成。在强调职能分工的行政体系下，这种集合性的业务流程被分割成各种简单的、专门化的任务，不仅增加了解决问题的行政路径，而且由于各职能部门间缺乏有效的信息交流和协作，使得任何一个部门提升行政组织整体运作效率的种种设想往往化为徒劳。以局部作业效果为标准的考核方式，进一步强化局部工作平台对自己任务完成的关注以及对局部行为的精心构思。局部的工作平台往往以维护部门利益或达到上级领导满意为工作标准，却忽略了对整个工作流程负责以及为服务对象的实际需求着想，甚至为追求局部利益而背离行政组织的公共目标。可见，部门化的工作流程虽在某种程度上有利于局部效率的改善，但却在整体上弱化了整个行政业务流程的效能。
横向协调困难。以职能分工为基础的传统行政组织流程强调的是专业分工和相互制
衡，而不是协调一致。一方面导致部门主义、本位主义、功能性短视等问题大量滋生，另一方面使行政领导不得不把大量的精力花费在工作协调上。同时，科层制行政组织过分依赖专门技术以及条块分割的“鸽笼式”的专业化单位来解决不断涌现的新老问题，其结果使行政组织的部门分工越来越细，工作流程的链条也越来越长，组织规模越来越膨胀，行政组织协调的任务也日益繁重。而对于一些部门分工的交叉区域的问题、临时出现的新问题或其它职责范围难以明确划分的问题，往往会形成“踢皮球”现象，使服务对象产生受挫感。因此，当专业化分工与部门分工不断增多、工作流程日益复杂、需要处理的信息日益增多时，行政组织内部的协调任务日益加重，维系行政组织业务流程运转所耗费的成本日益提高，行政组织解决问题的行动能力受自身拘束的程度也日益加深。
3、繁文缛节滋生官僚主义。传统行政组织业务流程强调规则和程序，但机械的规则主义
往往导致目标与手段的倒置，即对规则和程序的被动服从越来越成为行政部门和行政人员活动的目的。为了弥补行政组织运行过程中出现的漏洞和加强部门间的相互制衡，科层制行政组织日益完善各种审批措施和控制程序。不断完善的规则和办事程序使行政组织的运行机制日益僵化，烦琐手续、文牍主义成为传统行政组织业务流程中官僚主义的显着特征。
4、压抑人性。科层制组织结构犹如一只巨大的铁笼和精密的机器，将行政人员固定于其
中，成为其附属品和运转的零件，他们只会例行公事而丧失感情。对规则的机械、被动服从，不断扭曲着行政人员的个性结构，使他们变成屈从于规章制度的“组织人”。对狭隘而单调工作的重复以及对如何准确办事的评价标准，使行政人员感到自己的工作变得越来越毫无创意和实际意义，从而导致行政组织的人力资源得不到有效开发和利用。
利用网络信息技术对行政组织业务流程再造的指导思想与方式
（一）信息时代行政组织流程再造的指导思想
自20世纪80年代以来，尤其是90年代以来，日益普及的网络信息技术为“政府再造”提供了强大动力和技术支持。但是，只有以业务流程的优化和再造为核心，才能实现以权力体制、政府职能、机构设置、人员配置为内容的政府再造任务的完成，最终达到政府治理模式的转变。
行政组织业务流程再造的核心思想是：反思传统行政组织业务流程的弊端，运用网络信息技术摈弃以任务分工与计划控制为中心的工作流程设计观念，打破行政组织内部传统的职责分工与层级界限，实现由计划化、串行化、部门分散化、文件式工作方式向动态化、并行化、部门集成化、电子化工作方式的转变，建立以解决问题为目的的业务流程模式，改进公共管理的质量，提高公共服务的效率。
（二）利用网络信息技术再造传统行政组织业务流程的方式
1、“任务职能型”组织运作模式向“工作流程型”组织运作模式的转变。行政组织业务流程再造的任务之一就是审视现存的行政业务流程，根据行政业务流程的性质、目的和活动要求，通过重新排列管理职责和管理过程，改变“铁路警察、各管一段”的任务职能分工模式，突破组织壁垒，建立“无缝隙”式的一体化工作流程模式。为此，流程再造强调将分散于各部门的职务与职责进行重新组合，对一些不必要的管理环节予以取消，对多余的部门及重迭的“流程”予以合并，达到行政业务流程整合、功能优化和增值之效果。
2、由向上级负责转向对服务对象负责。再造后的行政业务流程应当以快捷有效地最终解决问题为行动目的，而不是传统职能分工业务流程下对局部任务完成的关注以及根据局部业务事项的解决结果对上级负责，这就是人们常说的政府服务的“顾客导向”，它体现了行政组织业务流程再造的根本宗旨。为了实现这一宗旨，在行政组织业务流程再造的过程中，一方面强调对一线的行政人员进行充分授权，另一方面要强化行政人员的使命感和自我控制意识，提高行政人员独立解决问题的自主性与责任心。同时，要积极推进政务公开，扩大公民参与，增强行政组织对社会需求的感知与回应能力。
3、实现工作流程的再设计并充分利用信息技术实现工作流程的自动化。流程再造就是对现有工作流程进行调研、分析和诊断，重新构建新的业务流程。其内容包括如下环节：分析现有工作流程中存在的问题并进行诊断；根据分析诊断的结果对流程进行简化或重组，缩短业务流程的链条；改变信息传输方式，利用网络信息促进重组后的业务流程自动化与网络化；实现自动化、网络化工作流程在整个行政体系内部的整合以及与社会信息系统的相互连接，最终实现为社会公众提供随时随地的“一站”、“单一窗口”式便捷服务的目的。
三、利用网络信息技术再造行政组织业务流程应注意的问题
1、必须凸显以人为本的管理哲学。在信息时代，行政组织流程再造不仅仅是工作方式的
转变，更是管理哲学的革命。业务流程的重组可以以授权和责任来激励和发挥行政人员的创造力，建立一种知识化、团队化、网络化的工作平台和相互协调、相互监督、相互合作的工作关系，
充分凸显以人为本的管理哲学。流程再造后，原来由多个部门或专业人员完成的工作任务，变成由一个人或几个人组成的“流程小组”来完成，行政人员将获得独立解决问题的行动自主权。对行政人员的管理方式不是监督、控制而更多是指导、帮助和支持，考核方式也由局部部门工作量的考核，转变为以业务小组为中心的绩效考核。由于新的工作流程对行政人员的综合素质和能力要求提高了，行政人员必须具备基于处理多项业务、协同作业、信息化集成管理等新流程所要求的知识和业务能力，因此，在新流程下更容易培养适应时代需要并有利于个人全面发展的知识型行政人员，从而提升行政体系的人力资源的质量。
2、行政组织信息化与行政组织流程再造必须同步进行。信息技术与行政组织流程再造之间存在一种强烈的互动关系：信息技术为行政组织流程再造提供技术支持，是行政组织业务流程再造的“发动机”，而信息技术只能在革新管理流程的基础上才能发挥管理效能。任何组织业务流程实质上就是信息的采集、传递、加工的过程，而信息化所带来的信息共享、并行工程、作业方式电子化本身就是一种组织变革的工具，行政组织业务流程再造就是建立在信息集成原则和信息化基础上的组织再造。但是，如果将“政府上网”仅视为一种用计算机代替手工操作的工具，不改变行政组织陈旧的管理流程和工作方式，信息技术就难以产生应有效果，只能导致所谓高投入低产出的技术“黑洞”。事实上，信息技术应用的真正力量不仅仅是使以往的活动做得更好，而是要突破原有的一些默认和规定，创造出一种全新的组织结构与工作方法，使行政组织的管理模式和服务质量发生质变。这就是要求在构建“电子化政府”之前先进行行政组织业务再造的原因所在。
3、实行流程管理的配套改革。利用网络信息技术再造行政组织业务流程并不仅仅是工作流程的简单转换，它还涉及行政组织的制度改革、行政组织的结构调整、行政人员能力的提高以及行政组织文化的再造。具体来说，行政组织业务流程再造的配套措施至少应当包括：（1）转变政府职能，将非公共管理政府行为从原有的行政业务流程中剔除出去；（2）尽可能做到对现有行政组织公共管理和公共服务职能的集成化，并以法定化的方式明确行政业务流程的范围与边界；（3）根据优化后的行政业务流程，调整、撤并不必要的行政部门，减少不必要的行政层级、裁减不必要的冗员，使行政组织结构扁平化、精干化；（4）废除不必要的规章制度和烦琐的程序，简化办事手续，并对基层行政人员扩大授权；（5）建立跨部门的流程管理机构、配备强有力的领导负责内部的流程管理，明确其职责范围，制定行政业务流程内部的运转规则与各行政业务流程之间的关系规则，并以核心工作流程为中心，编制工作流程图，代替传统的组织机构图；（6）建立沟通行政组织内外的电子化信息传递网络，并通过技术维护确保流程管理信息系统的畅通性与安全性；（7）行政人员要转变观念，树立以服务为导向的工作意识，并通过培训、信息共享以及构建学习型组织，全面提升行政人员的综合知识水平和信息处理能力；（8）通过建立一种鼓励创新、相互沟通、积极协作、强烈事业心和使命感、善于自我管理意识的行政组织文化，确保新流程下的流程小组或行政人员能够实现自我协调和公共管理责任的内化。
篇3：信息技术在企业业务流程重组中的角色
信息技术在企业业务流程重组中的角色 本文关键词：信息技术，业务流程，组中，角色，企业
信息技术在企业业务流程重组中的角色 本文简介：信息技术在企业业务流程重组中的角色【摘要】业务流程重组是一门已经做了广泛的研究和拥有许多方法论的学科。但在这些方法论中缺乏一种结构化的方法。在本文中我们将学习和了解业务流程重组的意义和发展过程以及信息技术在BPR中的作用和意义，分析企业业务流程重组失败的不同的原因，然后提出在任何大型组织顺利实施BR
信息技术在企业业务流程重组中的角色 本文内容：
信息技术在企业业务流程重组中的角色
【摘要】业务流程重组是一门已经做了广泛的研究和拥有许多方法论的学科。但在这些方法论中缺乏一种结构化的方法。在本文中我们将学习和了解业务流程重组的意义和发展过程以及信息技术在BPR中的作用和意义，分析企业业务流程重组失败的不同的原因，然后提出在任何大型组织顺利实施BRP的一些建议。
【关键词】业务流程重组方法，改进，组织变革，信息技术
一、
业务流程重组简介
20世纪90年代以来，业务流程重组（BPR）已被广泛应用于许多行业。许多企业通过重组他们的业务流程而取得成功。
BPR运动在美国开始，然后蔓延到欧洲，亚洲和世界其他地区。
业务流程重组（BPR）是组织内部的工作流程和过程的分析和设计。
首先，业务流程是在重新设计了许多事态发展和管理的基础上，为了达到规定的业务成果（依据整体业务目标和远景）而执行的一组逻辑相关的任务。例如，跨职能的团队，由于其能够从重新设计单独的功能任务到完成跨职能的流程的整合而倍受欢迎。此外，最近许多管理信息系统开发的目的是整合大的业务功能，如企业资源规划（ERP），供应链管理（SCM），知识管理系统（KMS），人力资源管理系统（HRMS）和客户关系管理（CRM）。
BPR已经逐渐成为帮助企业显著削减运营成本，改善客户服务的一种私有方法，并帮助企业成为世界级的竞争者。重组的主要推动力一直是先进的信息系统和网络的持续发展和部署。而且，通过这些技术去支持企业创新的业务流程比改善企业原来的工作方式更能使领导组织越来越强大。这是一个重新设计的工作方法，以更好地支持该组织的使命，并降低成本。重组立足于从该组织的宗旨、战略目标和客户需求出发的一个高层次的评估。
在这个基本的框架内评估的任务和目标，即组织的业务流程重组的重点是治理的步骤和程序，以及资源如何被用来创造产品和服务，以满足特定客户或市场的需求。作为一个结构化的跨越时间和空间顺序的工作步骤，业务流程可以分解成具体的活动，测量，建模，提高。它也可以被完全重新设计或完全消除。重组识别，分析和再设计组织的核心业务流程，取得了巨大的改进，目的是改善关键性能指标，如成本，质量，服务和速度[3]。
BPR指出，一个组织的业务流程通常分散成包含特定功能的子流程和任务。在许多情况下，整个过程中的整体执行并不是一个人负责的。重组认为，子流程的性能优化可能会导致一些好处，但不能显著地改善过程本身，所以从根本上讲该进程还是效率低下和过时的。出于这个原因，重组注重把重新设计的过程作为一个整体，以实现组织和他们的客户的最大利益。
（1）
业务流程的定义
达文波特及斯福特（1990年）的业务流程定义为“一组逻辑相关的执行的任务，以达到规定的业务成果。”一个过程是一个结构化的、测量的一组旨在为特定客户或市场产生一个指定的输出的活动。这意味着对组织内完成工作的高度重视。在他们看来过程中有两个重要的特点：（I）他们的客户（内部或外部），（ii）他们跨越组织界限，也就是说，它们贯穿于组织之间的子单元之中。确定组织中的业务流程的技术之一，是由波特和米勒（1985）提出的价值链的方法。
流程通常有确定的起点和终点，接口和组织单位的参与，而高冲击的过程应该有流程负责人。流程的例子包括：开发新产品，向供应商订购商品，创造一个营销计划，处理和支付保险索赔等[3]。
（二）背景及发展
1990年，迈克尔·哈默，前麻省理工学院（MIT）计算机科学教授，在“哈佛商业评论”上发表了一篇文章，他声称管理者面临的主要挑战是消除非增值工作，而不是使用的自动化技术。声明含蓄地指责经理，一直专注于错误的问题，即把一般的技术，以及更具体的信息技术主要用于现有流程的自动化，而不是用它作为非增值的工作过时的推动者。
哈默的要求很简单：大多数正在开展的工作不能增加任何的顾客价值，那么这个工作应该被删除,而不是通过自动化加速。相反，企业应该重新考虑他们的流程，以实现客户价值最大化，同时最大限度地减少对资源的消耗，而提供他们所需要的产品或服务。由托马斯·H.达文波特和J.斯福特提倡的类似观点刊登于斯隆管理评论（1990）。
哈默的主意，公正的审查公司的业务流程，迅速被数量庞大的公司所使用，这些公司都在努力重建竞争力。即使是公认的管理思想家，如彼得·德鲁克，汤姆·彼得斯，也接受和倡导BPR可以作为一种新的工具（重新）在一个动态的世界取得成功。在随后的几年中，越来越多的出版物，书籍和杂志文章，是专门关于BPR，许多咨询公司抓住了这一趋势，并开发BPR方法。然而，批评家们也很快指出，BPR是一个非人性化的工作方法，加强管理控制，并被用于证明裁员（减少劳动力）是合法化的。这被认为是一个在不同的标签下的泰勒制的重生。
尽管有这样的批评，但是重组的步伐还是不断加快，到1993年，多达65％的“财富”500强公司声称已经开始重组工作，或有计划这样做。
BPR咨询行业的快速发展，推动这一趋势。
在1995年和1996年出版对BPR的批判的刊物，再加上一些早期的BPR支持者对概念的滥用和误用，是美国人民对重组的热情，开始下降。自那以后,考虑业务流程作为起点,业务分析和设计已成为一个被广泛接受的方法,是一个标准的部分变化方法组合。
现在，已知的业务流程管理（BPM）的概念，主要关注于企业的世界，可以被认为是20世纪90年代的BPR浪潮的继任者，因为它是均匀地争取支持过程效率驱动的信息技术。等价的批判，人们提出了对BPR，BPM的指责：其专注于技术，而忽视了人的因素的变化[1，3]
二、
信息技术和业务流程重组
现在，信息技术有很大扩展性，使公司具有了更大的灵活性，他们的员工可以在家中或其他地方工作。多媒体通信系统，该系统发送和接收音频和视频数据，帮助员工使用电子邮件、文件传递视频会议的决策，从而不论工作地点确保业务连续性。其他技术，如计算机辅助设计（CAD）/计算机辅助制造（CAM）/计算机辅助工程（CAE），也可以协调产品设计，制造和工程活动。
（一）信息技术在BPR中的作用
业务流程重组（BPR）是一个根本性的转变，它使组织的战略思想和目标实现制度化，拥有更好、更有效的系统和流程。对任何企业来说在提高生产力水平上有效的业务流程都是一种重要手段。今天的商业和监管环境，需要有效的控制，而IT运作是任何业务的重要组成部分。不同大小的组织，工作文化基本依赖于他们的IT系统和服务的可用性，可靠性，安全性和性能。信息技术（IT）在这方面发挥了至关重要的作用。对于重组概念。它被认为是由一些组织内和跨组织边界的工作和合作的新形式作为主要的推动者。
哈默和钱皮（1993年）说，信息技术是重组不可或缺的一部分，因为作为一个推动者,它促使公司能够再设计(和更好的组织)业务流程。
Daven及斯福特（1990年）说，信息技术和业务流程重组是一个递归的关系。信息技术功能应该支持业务流程，而业务流程应促进IT能力的发展。许多重组项目有早期的成功中，这种关系是被牢记而制定一个行动计划的。
布罗德本特，威尔，和圣克莱尔（1999）的说，通过启用或制约成功的BPR，IT扮演着重要的角色。如果该组织的IT基础设施不足或不灵活，它也会抑制重组。
IT在流程重组中的作用不只是自动化的业务流程，但在于以一个结构化的方式方便修改。
BPR需要IT应用的即装即用的思想，这是要首先认识到强大的/创新的解决方案的能力，然后可以集中精力解决可能的问题，如果成功实施。哈默说，一个公司，看问题第一，然后寻求技术解决方案而不能重新设计。这是在何处以及如何归纳思维，并以此帮助弥合很大的成功和失败之间的界线。
IT在重组的主要优势在于它的破坏力。它有能力打破规则，并让人归纳地思考，能给公司带来竞争优势。使用破坏力打破了所有规则和获得竞争优势的IT公司的一个很好的例子是Amazon.com。该组织打破了现有规则和卖书没有实体存在为其客户,而是通过互联网。这个模型是一个巨大的成功,越来越多的企业跟着亚马逊在试图实现相同的解决方案，从而获得成功。
有效地利用IT的关键不在于在移动信息的速度更快，而在于做正确的事情。信息技术被用来作出积极的决定，以提高企业绩效，并帮助企业积极主动地解决问题，而不是在问题出现之后。
因为亚马逊公司的IT组接触过结构化需求的大型项目管理而使他们具有丰富的大型项目管理的经验。而信息技术也提供了项目管理的技能和经验，这是成功实施重组的一个关键因素。
（一）IT在BPR实施中的优点
?对于任何业务任务，信息技术可以用来减少周转时间，虽然在早期要花许多的时间用手动的方式来调配
?欺诈和腐败行为的机会较少
?通过实施IT系统的业务，准确度和精密度得到提高
?大量的工作（报告）是在更短的时间内产生的
?整体提高的工作业绩，服务或产品的质量
?快速的沟通在团队中是可能的
?更好，更快地与客户和其他利益相关者的沟通是可能的
?高效的进度跟踪与IT工具
为了实现上述所有的IT和业务流程重组相结合的好处，组织的团队和员工应该得到IT应用及其相关技术的培训。
（三）BPR的替代选择
重组主要集中在改变现有的商业实践。
BPR的不足在于处理新产品或服务时，其任何战略目标的取得都是简单的提高生产率的副产品。而战略重组解决了这一类型的缺点，专注于设计的组织竞争。这样就可以实现流程重组从一开始就采取这样的战略举措。这些举措旨在提供了解市场，竞争者和行业内的组织或市场的位置。
参与式的业务改头换面，以拒绝“自上而下”的方式来赞成一个中间地带，在那里的管理人员和工人走到一起，重新设计业务流程重组。达文波特提出的BPR团队分为两部分，高级管理人员构成的设计团队和工作执行者组成的执行团队。虽然哈默和钱皮明确警告反对花费大量的时间研究当前进程，这种方法倡导的“人种学”的方式——参与设计师的研究，在这个过程中被重新设计。但这将有助于更深入地了解过程，并演示了团队对工人的承诺。
有人可能会看到生产率的函数产生的收入的人需要的数量除以销售收入。
BPR提高了生产效率，成本削减和增加收入或销售不执行任何操作。
BPR往往是公司开展的“打”，以避免灾难的发生，但它确实没有“再生的核心战略，”这可能会导致一个真正的收入增长。
BPR其他一些批评家认为，虽然BPR可能会导致的竞争优势，它注定是短命的。当一家公司降低其经营成本，其他公司也紧随其后，终于失去了竞争优势。一位作家警告的原因是，为什么reengineers是很危险由于替补标记的痴迷，“所有的企业在一个行业开始融合的一个点上没有区别，因此没有利润
三、
BPR项目失败的理由
多年来，BPR已经成为一个持续不断的过程，在一个竞争激烈的市场中至关重要的一个组织的成功。今天，大多数的中大型企业的高管BPR促进商业利益和带来的变化，以满足全球目标。但在大多数情况下，据了解，他们所谓的重组通常是一个组合的增量信息技术的进步（一个新的客户机/服务器系统，一个新的网络，新的软件包，新的“战略规划总监”）和市场机会主义（得到一个新的政府，或穿洋过海，合同，扩大他们的业务，已经开始盈利）。
这是可悲的说，70％的BPR项目失败，并在重组过程中的一些常见的障碍是：（1）一个明确的定义，BPR（2）不切实际的范围和预期;（3）资源不足;（4）花太长时间产出（BPR产生有形的成果在现实的时间框架内）;（5）缺乏赞助;（6）错误的范围（太窄或太宽），（7）过大（或小）的依赖新的信息技术和（8）缺乏一个有效的方法和系统。
王（1994）认为，过分强调战术方面和战略方面受到影响BPR失败的首要原因。他强调，最失败的再造一个ttributable的查看和适用于战术，而不是战略，水平的过程。他的结论是最终成功的BPR取决于谁做的人，以及他们如何可以激发勇于创新，运用他们的详细知识的重新设计业务流程（达文波特斯托达德1994年，Markus等人，1994）。
一些研究人员指出，BPR必须有成功的高层管理人员的全力支持。对任何公司进行重组，这是非常重要的，管理者必须努力平息员工的恐惧和对变革的抵制。
[2，7]
四、
BPR的建议
?BPR必须遵循的业务战略规划，其中涉及利用IT作为竞争工具。
?BPR必须“拥有”，而不是整个组织的带动下任何外人或一组外部顾问。
?案例参赛队必须在形成既是管理者为那些其实，谁做的工作。
该公司的IT小组应该考虑的重组团队从一开始的一个组成部分。
BPR必须由高层管理人员，谁不离开或退休。
?的BPR项目必须有适当的时间进度，最好是3至6个月，以避免延误。
?BPR必须遵循的企业文化，并应强调定期沟通和反馈[5]
五、
结论
BPR是一个业务流程的业务获得重要的改进方法，虽然它需要的组织和工作作风的重大变化。一种强烈的以客户为中心，出色的工艺设计和强大的和积极进取的领导的重要组成部分，任何业务的公司的成功。重组的关键是，每一个组织应该保持，来实现这些成功的先决条件。
BPR提倡艰苦的努力工作和煽动的人，不仅要改变他们做了什么，但在改变其基本的思维方式本身的目标。
很明显几次，结合IT与业务流程重组成果转化为可靠的系统在企业组织。我们也看到，并研究IT在业务流程重组在现代组织实施的优势。早期的成功故事使IT管理人员在BPR项目采取了积极的作用。
[8]。这种结合是很好的员工，客户，组织和利益相关者的利益。正如上面所讨论的，它应该被用来改善业务绩效，而不是报告的事实后，作出积极的决定。
BPR已成为一个全球范围内适用的管理技术业务升级，启用该技术。绝不能忽视一些商业组织，IT在业务流程实现所提出的BPR建议