2017年物业公司人才梯队建设制度 本文关键词：梯队，物业公司，制度，人才，建设
2017年物业公司人才梯队建设制度 本文简介：XX物业公司人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅
2017年物业公司人才梯队建设制度 本文内容：
XX物业公司人才梯队建设方案
第一章
总则
第一条
目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条
原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第3条
人才培养目标
人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
第四条
人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司总部和项目中心作为人才培养的基地，负责不同级别后备人才培养的初步甄选和人才培养的具体实施。行政人事部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条
主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：后备人才的甄选、后备人才的培养、具体实施要求、考核与评价、淘汰与晋升。
第2章
后备人才的甄选
第六条
人才梯队与后备人才界定
一、
一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为一级梯队人才的称为A库人才。
二、
二级梯队：项目专业主管、部门主管、售楼部主管为二级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为二级梯队人才的称为B库人才。
三、
三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队人才的称为C库人才。
四、
ABC库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位是指对公司经营发展的稳定运行有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、业务骨干等，后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
第7条
后备人才甄选条件
AB库人才要求具有大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上，C库人才要求具有高中以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上。
（一）考核的关键资质：
1.
沟通能力；
2.
分析判断能力；
3.
计划组织能力；
4.
管理控制能力；
5.
应变能力；
6.
执行力；
7.
创新能力；
8.
领导能力；
9.
决断力；
10.
人际关系能力；
11.
团队合作能力；
12.
承受压力的能力。
13.
其他：
14.
性格特征；
15.
职业倾向；
16.
健康状况。
（二）
各级后备人才的核心素质：
1、A库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等；
2、B库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。
3、C库人才：认同企业文化，品德端正，业绩较显著。在所在岗位序列内业务技能熟练，具备一定的沟通能力和团队意识，愿意进行自我提升。
第八条
甄选办法及细则
（一）人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、项目根据工作需要，对本中心、部门、项目人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
（二）
基本条件由行政人事部通过个人材料进行分析，关键资质通过项目、行政人事部通过调查表、访谈、培训考核、绩效考核等形式进行分析。
（三）后备人才选拔程序：
1、结合人才盘点结果，由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。
2、A库人才由行政人事部初审后，报公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。
3、B库人才由对应的各部门/项目分管领导上报、报对应中心总监初审、公司行政人事部审核，公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。
4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导审核、行政人事部备案。
5、每个现职为AB库的人员都作为培训导师，有义务本着传、帮、带的原则对后备人才进行1对1的培养，每个现职为A库的人员必须指定1名后备人才，并签订相关协议
6、
每个关键岗位提供1～2名后备人才。
第三章
后备人才的培养
第九条、培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对后备人才采用下列两种培养模式：
（一）复合型经营管理人才培养模式，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作，（部门、项目的轮岗锻炼）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养，此模式适合AB库人才培养。
（二）专业技术/专才管理培养模式
对于专业技术/专才，强调在专业技术和管理线上深度培养。公司采取线性交叉培养模式，即采用：专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养+专业技术外送培养等多种培养方式进行培养，此模式适合BC库人才培养。
第十条、培养方式
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入后备人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式，培养方式包括内部培训课程、外部培训、内部培训讲师、轮岗工作培训、挂职锻炼、继续教育及其他方式。
（一）内部培训
凡列入公司“ABC库人才”的公司后备人才的员工必须按公司培训积分管理完成必须的培训课程积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司后备人才进行培养。
（二）外部培训
根据公司培训管理制度，凡列入公司“ABC人才库”的后备人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司后备人才进行培养。
（三）内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“AB人才库”的公司后备人才，必须根据公司内部培训师制度，报名参加内部培训师，并完成相应的课件制作、培训讲授等工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司后备人才进行培养。
（四）轮岗工作培训（适应于AB库梯队）：
1、复合型人才（项目经理）的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、项目的轮岗锻炼，使其了解项目的运营，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。
2、轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于2个月。
3、轮岗的审批：
3.1
行政人事部提出——所辖项目初审——运营副总审核——总经理审批
4、轮岗细则：
4.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门或项目，轮岗期间的考核工作由新部门或项目考核，但必须将考核结果反馈给原部门或项目，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。
4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案。
（五）内部兼职锻炼
公司为培养复合型管理人才（AB库人才），提供内部兼职锻炼。
1、内部兼职目的：增强对其他项目和部门的认识和了解，熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、内部兼职定位：兼职人员以学习、调研为职责，参与兼职部门具体工作的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在项目/部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职工作上接受兼职部门领导的管理。
3、内部兼职周期：兼职周期由派出部门/项目与兼职部门/项目协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于2天。
4、内部兼职的形式和职务：内部兼职只能采取跨项目/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
5、内部兼职工作开展方式：兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
6、人员管理：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门/项目
（六）继续教育：
1、主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。
2、继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
3、主要适用对象为A库人才。
（七）加强建立与对口职业学校的紧密联系，引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。
（八）建立后备人才培养档案：
1、公司行政人事部负责公司后备人才档案的建立与管理。
2、档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。
第四章
具体实施要求
各中心、部门、项目必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：
第十一条
准备阶段（一周）
主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。
第十二条
人才盘点阶段（一个月）
按管理类、工程技术类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。
第十三条
选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）
根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。
由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。
第十四条
培养方案的组织实施（年度工作）
由各级梯队现职人员负责，行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。
第十五条
年度总结
12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。
第五章
考核与评价
第十六条
考核周期
考核周期为一年。
第十七条
考核内容
（一）对AB级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由行政人事部负责组织，并将结果报总经理核定。
（二）对C级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由部门、项目负责组织，并将结果报行政人事部审核，总经理审批。
第十八条
考核结果
（一）各关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。
（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予
优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其
提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计
划，并重新选拔。
（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。
内部后备人才培养推荐表
填表时间：*年*月*日
姓名
项目/岗位
职务
性别
学历
联系电话
出生年月
毕业院校
入职时间
拟培养级别：
□A库人才
□B库人才
□C库人才
希望培养的方式：
□内部培训
□外部培训
□内训讲师
□轮岗工作
□内部兼职锻炼
□继续教育
□其他
自我评价（德才表现、突出特点）：
签名：
日期：
部门/项目经理意见：
签名：
日期：
行政人事部意见：
签名：
日期：
分管总监意见：
签名：
日期：
总经理审批意见：
签名：
日期：
篇2：35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)
35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵) 本文关键词：梯队，继任，珍贵，计划，方案
35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵) 本文简介：人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技
35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵) 本文内容：
人才梯队
继任计划
建设方案
一、后备人才梯队建设概要
（一）人才梯队建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题
（二）人才梯队建设原则
1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标
1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式
1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围
1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
二、梯队建设及人才储备
（一）后备人才梯队建设战略地图
培养管理
出、入库路线
晋级管理
出任高级岗位
合格，上岗
不合格，出库
不合格，出库
不合格，出库
不合格，出库
高级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
高级干部后备人才库
合格，入库
不合格，退回
个人自荐
中级岗位推选
外部招聘
出任中级岗位
合格，上岗
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
中级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估
中级干部后备人才库
合格，入库
合格，入库
合格，上岗
不合格，退回
不合格，退回
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
个人自荐
关键岗位推选
外部招聘
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
出任关键岗位
不合格，退回
该层级的培养计划：培训；考核、评估
关键岗位后备人才库
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
部门推荐、个人自荐
外部招聘
（战略工作小组）
（战略领导小组）
（二）关键岗位识别及储备人才来源
1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。
2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。
（三）关后备人才梯队甄选程序
1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。
2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。
3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司OA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。
4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。
（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表
储备级别
关键岗位后备人才库
中级后备人才库
高级后备人才库
人数
按照关键岗位1：2的比例推选
部门编制5人以下包括5推荐1人，5人以上按1：2推选。
按照高职编制1：2推荐
工作年限
0~3年
2~5年
4~8年
资格条件
内部甄选：
1、大专毕业3年以上，本公司工作1年以上；本科毕业，本公司工作1年以上。
2、工作业绩突出，认同公司文化。
外部甄选：
1、
本科毕业，成绩优秀，专业对口，工作1年以上；
2、
硕士毕业，成绩优秀，专业对口。
内部甄选：
1、工作2年以上，公司关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。
2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目锻炼。
外部甄选：
1、本科以上毕业，大型公司2年以上相应工作经历，且经验丰富。
内部甄选：
1、工作四年以上，公司中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。
2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。
外部甄选：
1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经验丰富。
培训
共通性：接受基础管理课程、企业文化相关课程
专业性：接受规划领域与相关领域的有系统培训
专案培训：各类专案、项目的参与
共通性：接受中阶管理课程或关键岗位管理课程
专业性：接受规划领域专业培训课程
见习培训：各类专案、项目的见习
共通性：接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程
专业性：接受规划领域专业培训课程
见习培训：各类大、中专案、项目的见习
考核
1、每半年一次，每次淘汰五分之一
2、其他大学生考核优异者后补之
1、每年一次，每次淘汰十分之一
2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之
1、每年一次，每次淘汰十分之一
2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之
晋升、晋级
1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会
2、公司关键岗位空缺时优先替补权
3、每年至少提升一级岗分，最多两级
4、特别优异者可进入中级后备人才库
1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会
2、公司中级岗位空缺时优先替补权
3、每年至少提升一级岗分，最多两级
4、特别优异者可进入高级后备人才库
1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会
2、公司高级岗位空缺时优先替补权
3、最高可参照副高级职位薪资
工作规划
1、前半年相关领域培训，之后本部门关键岗位助理。
1、前一年相关领域培训，之后本部门长职位助理。
2、各类专案、项目见习锻炼
1、前两年相关领域培训，之后某高职助理。
2、参与公司各类决策
三、
人才梯队建设培养实施办法
（一）培养原则
1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。
（二）实施方式有
1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表
2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职
实施方式对照表
方式
说明
比例
备注
课堂培训
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修
20%
全部
交流研讨
1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；
2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享
20%
全部
工作历练
主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合
50%
全部
内部教练
直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步
案例发表
实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力
10%
全部
见习培养
参与公司给类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程
中、高级
岗位轮换
可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式
中、高级
内部兼职
在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职锻炼
中、高级
（三）培养内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据
（四）培养内容包含
1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）
2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）
（五）培养计划及实施细则
详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。
（六）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
（七）培训考核
1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。
中、高级后备人才见习培养办法
第一条
见习培养对象及目的
见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条
见习培养方式及周期
见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。
第三条
见习选拔
原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。
第五条
见习培养审批程序
所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。
第六条
见习培养人员管理
1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。
2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
第七条
相关表格
表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
表格一：见习申请表
姓名
部门
岗位
储备级别
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□中级后备人才培养
□高级后备人才培养
见习岗位
□部门长助理
□高职助理
审批权限
□战略领导小组
□总经理审批
总体见习目标
见习计划
1、见习岗位：
岗位所属部门：
见习时间：*年*月*日至*年*月*日
见习部门负责人：
见习工作目标：
见习部门负责人意见：
系统领导意见：
战略领导小组负责任审批：
备注：
表格二：见习记录表
姓名
见习岗位
见习岗位所属部门
开始时间
结束时间
记录人
见习记录
工作内容描述
见习目标描述
目标完成时间、质量
评价
见习期间综合表现：
战略领导小组签阅：
表格三：见习实施考核表
个人资料
姓名
部门
岗位
储备级别
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□中级后备人才培养
□高级后备人才培养
培养方式
□见习培养
□轮岗
□内部兼职
□在职培训
素质测评得分：
考核得分：
考
核
工作评价要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
专业知识50分
1.
质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）
V□
10~8
G□
7~5
I□
4~3
U□
2~1
2.
工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）
V□
20~16
G□
15~10
I□
9~6
U□
5~1
3.
工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）
职业素质
20分
1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）
V□
10~8
G□
7~5
I□
4~3
U□
2~1
2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。
（10分）
工作能力30分
1.执行力（5分）
V□
4~5
G□
3
I□
2
U□
0~1
2.创新改善能力（5分）
3.沟通合作能力（5分）
4.计划控制能力（5分）
5.判断能力（5分）
6管理控制能力（5分）
V：很好，
G：好，
I：需要改进，
U：不令人满意
考核评价：
考核负责任签字：
被考核人签字：
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
个人自填
职务满足度
1．你的工作情形是？（多选）
○相当辛苦
○很轻松
○相当困难
○很简单
○很重要
○不重要
○单纯
○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有变化
工作方面的希望
2．对目前职务的意见（单选）
○不想离开现在的职务
○希望离开现在的职务
○视情况而定
○没有意见
3．希望的职位
第一志愿：
第二志愿：
个人能力开发的计划
自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？
要提高水平，必须提高哪些能力及性格？
将来在哪些方面发挥自己的能力？
考核人及领导填写
直接上级评价意见：
系统领导评价意见：
战略领导小组评价意见：
岗位轮换
第二条
轮岗对象及目的
轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条
轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第三条
轮岗比例（年度）
1、中级后备人才轮岗比例>20%；
2、高级后备人才轮岗比例80%以上
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第四条
轮岗与晋升的关系
所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。
第五条
轮岗审批
所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。
第六条
轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。
第七条
相关表格
表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
表格一：轮岗申请表
姓名
部门
岗位
后备级别
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□中级后备人才
□高级后备人才培养
轮岗范围
□各部门内部轮岗
□跨部门轮岗
□跨公司轮岗
审批权限
□各部门长审批
□战略领导小组审批
□总经理审批
总体轮岗目标
轮岗计划
1、轮岗岗位：
岗位所属部门：
轮岗时间：*年*月*日至*年*月*日
轮岗岗位负责人：
轮岗工作目标：
2、轮岗岗位：
岗位所属部门：
轮岗时间：*年*月*日至*年*月*日
轮岗岗位负责人：
轮岗工作目标：
3、轮岗岗位：
岗位所属部门：
轮岗时间：*年*月*日至*年*月*日
轮岗岗位负责人：
轮岗工作目标：
4、轮岗岗位：
岗位所属部门：
轮岗时间：*年*月*日至*年*月*日
轮岗岗位负责人：
轮岗工作目标：
派出部门负责人意见：
战略领导小组审批
总经理审批：
接收部门负责人意见：
备注：
表格二：轮岗记录表
姓名
轮岗岗位
轮岗岗位所属部门
到岗时间
离岗时间
记录人
轮岗记录
工作内容描述
轮岗目标描述
目标完成时间、质量
评价
轮岗期间综合表现：
战略领导小组签阅：
表格三：轮岗实施考核表
个人资料
姓名
部门
岗位
后备级别
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□中级后备人才
□高级后备人才培养
培养方式
□见习培养
□轮岗
□内部兼职
□在职培训
素质测评得分：
考核得分：
考
核
工作评价要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
专业知识50分
1.
质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）
V□
10~8
G□
7~5
I□
4~3
U□
2~1
2.
工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）
V□
20~16
G□
15~10
I□
9~6
U□
5~1
3.
工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）
职业素质
20分
1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）
V□
10~8
G□
7~5
I□
4~3
U□
2~1
2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。
（10分）
工作能力30分
1.执行力（5分）
V□
4~5
G□
3
I□
2
U□
0~1
2.创新改善能力（5分）
3.沟通合作能力（5分）
4.计划控制能力（5分）
5.判断能力（5分）
6管理控制能力（5分）
V：很好，
G：好，
I：需要改进，
U：不令人满意
考核评价：
考核负责任签字：
被考核人签字：
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
个人自填
职务满足度
1．你的工作情形是？（多选）
○相当辛苦
○很轻松
○相当困难
○很简单
○很重要
○不重要
○单纯
○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有变化
工作方面的希望
2．对目前职务的意见（单选）
○不想离开现在的职务
○希望离开现在的职务
○视情况而定
○没有意见
3．希望的职位
第一志愿：
第二志愿：
个人能力开发的计划
自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？
要提高水平，必须提高哪些能力及性格？
将来在哪些方面发挥自己的能力？
考核人及领导填写
直接上级评价意见：
系统领导评价意见：
战略领导小组评价意见：
内部兼职
第一条
兼职目的
兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第二条
适用对象
中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。
第三条
兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第四条
兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第五条
兼职形式和职务
内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第六条
工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第七条
人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。
第八条
相关表格
表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
表格一：兼职申请表
姓名
部门
岗位
后备级别
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□中级后备人才
□高级后备人才培养
审批权限
□各部门长审批
□战略领导小组审批
□总经理审批
总体兼职目标
兼职计划
1、兼职职位：
职位所属部门：
兼职职位负责人：
兼职时间：*年*月*日至*年*月*日
兼职工作时间：
职务职责：
兼职工作目标：
2、兼职职位：
职位所属部门：
兼职职位负责人：
兼职时间：*年*月*日至*年*月*日
兼职工作时间：
职务职责：
兼职工作目标：
3、兼职职位：
职位所属部门：
兼职职位负责人：
兼职时间：*年*月*日至*年*月*日
兼职工作时间：
职务职责：
兼职工作目标：
派出单位负责人意见：
战略领导小组审批：
总经理审批:
接收单位负责人意见：
表格二：兼职记录表
姓名
兼职职位
兼职职位所属部门
兼职时间
工作时间
记录人
兼职记录
工作内容描述
兼职目标描述
目标完成时间、质量
评价
兼职期间综合表现：
战略领导小组签阅：
表格三：兼职实施考核表
个人资料
姓名
部门
岗位
后备级别
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□中级后备人才
□高级后备人才培养
培养方式
□见习培养
□轮岗
□内部兼职
□在职培训
素质测评得分：
考核得分：
考
核
工作评价要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
专业知识50分
1.
质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）
V□
10~8
G□
7~5
I□
4~3
U□
2~1
2.
工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）
V□
20~16
G□
15~10
I□
9~6
U□
5~1
3.
工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）
职业素质
20分
1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）
V□
10~8
G□
7~5
I□
4~3
U□
2~1
2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。
（10分）
工作能力30分
1.执行力（5分）
V□
4~5
G□
3
I□
2
U□
0~1
2.创新改善能力（5分）
3.沟通合作能力（5分）
4.计划控制能力（5分）
5.判断能力（5分）
6管理控制能力（5分）
V：很好，
G：好，
I：需要改进，
U：不令人满意
考核评价：
考核负责任签字：
被考核人签字：
表格四：个人意向调查及考核结果评价表
个人自填
职务满足度
1．你的工作情形是？（多选）
○相当辛苦
○很轻松
○相当困难
○很简单
○很重要
○不重要
○单纯
○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有变化
工作方面的希望
2．对目前职务的意见（单选）
○不想离开现在的职务
○希望离开现在的职务
○视情况而定
○没有意见
3．希望的职位
第一志愿：
第二志愿：
个人能力开发的计划
自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？
要提高水平，必须提高哪些能力及性格？
将来在哪些方面发挥自己的能力？
考核人及领导填写
直接上级评价意见：
系统领导评价意见：
战略领导小组评价意见：
22
篇3：干部梯队培养方案
干部梯队培养方案 本文关键词：梯队，培养，干部，方案
干部梯队培养方案 本文简介：后备干部培养方案梅家兵东莞华研科技后备干部培养方案一、梯队建设纲要1、梯队建设类别1.1“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”1.2“二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”1.3“三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”2、梯队建设目的2.1基于各层次人
干部梯队培养方案 本文内容：
后备干部培养方案
梅家兵
东莞华研科技后备干部培养方案
一、梯队建设纲要
1、梯队建设类别
1.1
“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”
1.2
“二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”
1.3
“三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”
2、梯队建设目的
2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制；
2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才；
2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题；
3、梯队建设原则
3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等；
3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断；
3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育；
3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用；
3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。
4、职责分工
4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。
4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。
二、梯队建设程序
1、梯队甄选战略地图
2、梯队后备干部选拔标准：
2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力
2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业
2.3公司绩考被评A级的有优先提名权
3、甄选程序
3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。报名人填写《华研科技后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长
3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下：
3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选
3.2.2集体评议：筛选合格，由人资牵头、部门参与，召开集体评议
3.2.3潜质考核：评议合格，针对入选梯队干部组织潜质考核，具体为：
3.2.3.1核心干部：“专家面谈”考核，人资经理、公司副总经理、总裁分别实施考评
3.2.3.2关键干部：无领导小组讨论，题目抽签，人资课长与部门经理共同考评
3.2.3.3骨干干部：
“结构化面试”、“情景面试”，题目人资课长设计并考评
3.2.3.4其他考试：视需要实施职业性向测试（需寻求集团人资测评技术支持）
3.3【复选】初选合格后，即进入复选程序：
3.3.1核心干部：高层领导诫勉面谈，即总裁对话面谈
3.3.2关键干部：部门经理面谈、人资课长面谈、人资经理面谈
3.4【公示】复选合格后，对合格候选人进行公示，公示时间为一周
3.5【结果】公示批准后的各梯次后备干部正式进入储备干部库
三、各梯队对照表
四、培养实施
1、培养原则
1.1人资部依据层级区别化原则，由低级向高级递进，制定系统性总体培养计划；
1.2人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
2、实施方式
1、培养方式
1.1制定以教育培训（Training）、个人提高（self-
Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task
assignment）为核心环节的后备干部培养体系，如图示：
2.培养内容
2.1【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2.2【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；
2.3【社会组织】社会培训机构、专业序列培训、学历提升培训等。
3、过程管控
3.1沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
3.2反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3.3考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
4、培养考核
4.1考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；
4.2考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
4.3考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4.4每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
五、培养激励
5.1通过激励管理团队（培养导师），以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核结果为优秀（90分以上，含），被培养梯队人得以晋升
奖励2000元
奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后
B类
考核结果为合格（80分以上，含），被培养梯队人得以晋升
奖励1000元
C类
考核结果为合格（70分以上，含），被培养梯队人不足晋升
无
D类
考核结果为不合格（70分以下），被培养梯队人不能晋升，取消梯队培养资格及导师资格
罚款1000元
六、退出与处罚机制
6.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
6.2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
6.3不向人资行政课呈报梯队名单、考核相关报表的，对相应部门长或梯队人员处以100元惩处/次。
七、费用投入及约束机制
7.1培养费用涵盖：出差费用、培训费用（外训为主）、外部考察参观费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
7.2一级梯队：每人每年核定培养费用上限30000元。签订培训协议：即每1.5万需服务一年，即：1.5万培养费用对应1年服务约束期限，以此类推换算。
7.3二级梯队：每人每年核定培养费用上限20000元。签订培训协议：即每1万元需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。
7.4三级梯队：每人每年核定培养费用上限5000元（视需要，内部培养为主），至少服务一年。
7.5企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），要求签订培训协议，并取得对应培训项目所需达到的成绩，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
7.6费用预算
一级梯队
二级梯队
三级梯队
基础预算费用
1名
视部门情况，1-3名
依实际待定
5万-9万/年
3万元/人
2万元/人
5千元/人（非必要）
3万/年
2万-6万/年
依实际待定
注：该预算仅为基础预算，实际费用预算视梯队人才确定后方可明确。
八、后备人才培养预算支持机制
8.1将后备梯队人才培养费用纳入年度公司管理费用中，从制度上保障人才培养的合理费用支持，以促使人才培养工作的具体可行；
8.2各部门梯队培养导师负责根据公司战略规划，向人资课长作出梯队人才培养计划与费用预算计划，人资课长统筹制定相应的人才梯队建设预算方案，报人资经理审核、总裁核准。
九、支撑表单与附件
9.1附件一：后备梯队教育培训课程体系(计划中，需费用支持与外部资源支持)
9.2《华研科技后备梯队行动学习申请表》
9.3《华研科技后备梯队行动学习记录表》
9.4《华研科技后备梯队培养实施考核表》
9.5《华研科技后备梯队推荐表》
9.6《华研科技后备梯队培养档案记录表》
9.7《华研科技后备梯队人员培训协议书》
9.8《华研科技后备梯队外训申请单》
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