《作业检查制度》word版 本文关键词：作业，检查，制度，word
《作业检查制度》word版 本文简介：作业检查制度石江小学一、检查目的：有效落实新课改要求，提高作业的有效性，减轻学生过重的负担，提高教学质量和效益。同时了解教师上课、作业的布置及批改情况，特制定作业检查制度。二、检查时间：采用定时检查、随时抽查相结合的办法。1.定时检查：每月一次，由教务处组织，各教研组长、备课组长参与，对全校各年级、
《作业检查制度》word版 本文内容：
作业检查制度
石江小学
一、检查目的：
有效落实新课改要求，提高作业的有效性，减轻学生过重的负担，提高教学质量和效益。同时了解教师上课、作业的布置及批改情况，特制定作业检查制度。
二、检查时间：
采用定时检查、随时抽查相结合的办法。
1.定时检查：每月一次，由教务处组织，各教研组长、备课组长参与，对全校各年级、各学科作业的实施情况作全面的检查。
2．随时检查：根据需要，由教务处组织管理人员、教研组长等对某个年级、某门学科或某位教师任教的部分学生作业进行检查。
三、检查内容：
1．检查教师对作业的设计
教师对作业的设计要体现适切性、实效性和创造性。
作业内容要围绕教材的重点和难点、以基础知识的巩固练习为主，辅以少量的提高题和思考题，避免简单机械重复性的作业。
作业要有层次性，这是贯彻面向全体、因材施教原则的具体体现。学生的素质和水平不一，对所学内容的掌握也自然会存在差异。可以根据学生的不同层次，布置不同内容和难度的作业，使每个学生都能在各自原有的基础上得到充分提高和发展。
要控制作业时间，课堂作业以当堂练习当堂反馈为主。一、二年级不留书面家庭作业，中高年每天家庭作业总量不得超过1小时。其中语文作业控制在30分钟以内、数学作业控制在20分钟以内、英语作业控制在10分钟以内。
2．检查教师对作业的批改、讲评及辅导
教师要及时认真批改学生的作业，尽可能做到当天批改、当天讲评。如有特殊情况，可延后。大小作文，允许一周内完成批改，批改时使用统一的批改符号。
提倡教师运用人性化的评语对学生进行鼓励与交流，有针对性地为不同层次和水平的学生所做的作业写上批语，传递教师对学生学习的要求和指导意见，使学生及时获得反馈信息，融洽师生感情，强化学习动机，激发学习兴趣。对学困生提倡面批。
教师要留意并收集的优秀作业或作品，通过表彰和展示优秀作业，提高学生的作业质量。
对作业中出现的典型错误，及时进行讲评并指导学生认真、及时订正。对错误率较高的题目，教师要应认真反思，改进作业设计。对学困生要采用面批的方式的进行。
3．检查学生作业习惯
作业质量最终体现在学生、落实到学生。结合《小学生作业规范与要求》，检查学生的书写能力、作业本整洁、作业及时完成度等方面的情况。
四、反馈评价
教导处把在定期和不定期检查中获得的信息要分析总结，及时向学校领导汇报，向有关课任教师反馈检查结果，对突出的共性问题在教研活动中进行讲评。
在每学期末，教务处组织教师对作业设计、布置和批改进行个人小结自评、组内交流互评，学校把作业的检查评比结果作为对教师教学“六认真”和年终考核奖惩的重要依据。
石江小学作业检查情况记录表
基
本
情
况
执教
老师
所任
学科
所任
班级
人数
簿本
类型
检查数
检查数
检查数
检查数
检查内容及要求
等第
具体说明
1
簿本封面整洁，填写（图章）规范
2
学生作业字迹清楚、端正
3
按进度布置，有自主设计练习题
4
学生作业完成及时，有作业日期
5
教师批改认真细致，有批改日期
6
批改有等第，有针对性评价（如：五角星、大拇指等）
7
学困生作业完成，有分层要求设计
总体
评价
总等第
检查
人员
检查日期
篇2：高空作业专项安全方案
高空作业专项安全方案 本文关键词：高空作业，专项，方案
高空作业专项安全方案 本文简介：高空作业专项施工方案目录1工程简介32工程特点33安全组织机构34高空作业安全控制措施44.1把好认真落实相关法律、法规、标志关44.2把好安全意识教育关54.3把好安全技术措施划关54.4把好安全技术交底关54.5把好防护设施验收关64.6把好各类防护用品关64.7把好高处作业人员身体素质关74.
高空作业专项安全方案 本文内容：
高空作业专项施工方案
目
录
1工程简介3
2工程特点3
3安全组织机构3
4高空作业安全控制措施4
4.1把好认真落实相关法律、法规、标志关4
4.2把好安全意识教育关5
4.3把好安全技术措施划关5
4.4把好安全技术交底关5
4.5把好防护设施验收关6
4.6把好各类防护用品关6
4.7把好高处作业人员身体素质关7
4.8把好脚手架搭设防护关7
4.9把好洞口，临边防护关9
4.10把好季节施工和工程收尾关9
5高处坠落事故应急救援预案10
高空作业专项安全施工方案
1、工程地址
本合同位于承德市隆化县及围场县境内，自大庙隧道K7+250里程外，路线沿山谷经赵家湾村于潘家店村东侧向北至本合同终点。
2、主要技术指标
第14合同起止桩号为K7+250～K20+540，全长13.290Km，其中左幅里程为ZK7+250～ZK10+750.684。四车道高速标准，设计速度80
km/h，路基宽度24.5m，桥涵宽度24.5m，隧道净空横截面10.25m×5m，桥涵设计的汽车荷载等级采用公路－Ⅰ级，其他技术指标采用交通部颁布的《公路工程技术标准》（JTG
B01－2003）中规定值。
3、规模及主要工程数量
本合同段为路基、隧道、桥梁工程。大桥1364.25m／6座，小桥62.07m/2座，涵洞15道，通道4道，隧道平均长2950m（单洞），挖方873309
m3,路基填方839376m3,借土填方64699m3，利用方813237
m3。
4、地质及自然条件
工程地质：主要为中生界岩浆侵入体地层、白垩系大北沟组地层、白垩系花吉营组、白垩系西瓜圆组、侏罗系张家口组地层。
河流水文：区域地下水的补给来源主要是大气降雨，排泄方式以地下水径流、河水排泄人工开采排泄为主。
气象资料：路线地处带大陆性季风气候区，气候特点是春秋干旱多风、冬季干旱漫长、夏季短促雨水充沛、昼夜温差大。
2工程特点
2.1标段内桥梁均为高桩高墩基础，桥面至地面高差较大，下部结构以及箱梁施工难度极大。
2.2施工工艺复杂，多采用支架、爬模、挂篮等辅助施工，均属高处作业环境。
2.3工程分散，点多线长，大部分工点处于高山峡谷中，临边作业较多。
3安全组织机构
为了加强对高空安全施工组织和指挥，确保施工安全，项目部特成立安全领导小组，参加施工的各协力队伍亦成立相应的机构，以利于统一协调，为高空作业安全提供组织上的保证。
安全领导小组设置：
组
长：王军
项目经理，负责本管段内安全指挥协调。
副组长：柴月新
项目副经理，负责本标段安全方案的审核。
副组长：宋文广
闫广聚
副经理，负责安全监察，施工计划制订，进度落实，与有关运营单位联系协调和有关安全教育。
组员：边维豪
王虎良
王润生
刘志刚
杨作杰
4高空作业安全控制措施
凡在坠落高度基准面在2m以上（含2m）有可能坠落的高处进行的作业。均称为高空作业。高处坠落事故在建筑施工现场的各类安全事故中尤为多发。预防高处坠落事故的发生，是实现安全生产不容忽视的一项重要工作，也是一项长期而艰巨的任务。
4.1把好认真落实相关法律、法规、标志关
严格依照《建筑法》、《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》，以及建设部《建筑施工高处作业安全技术规范》(JGJ80-91),《建筑施工安全检查表》（JGJ59-99）,《建筑施工预防高处坠落事故若干规定.》（建质【2003】82号）等一系列强制性标准.规范，加强施工现场安全管理工作，提高安全防护水平，特别是防止高处坠落事故的发生。
4.2把好安全意识教育关
安全意识教育是预防高处坠落事故的重要手段。在施工过程中重视安全意识教育工作，提高安全意识，现场各类管理人员对动态监管到位，坚持勤教育，勤检查，勤指导，勤采纳合理化建议；作业人员能够遵章守纪，及时排除工作中的事故隐患，坚持做到不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。
4.3把好安全技术措施划关
高处作业，分一般高处作业和特殊高处作业。涉及到脚手架，临边洞口防护，悬空作业和季节施工等诸多方面。施工现场应根据工程特点，编制有针对性的安全技术方案（或措施）。一般方案由施工现场项目技术负责人编制，技术部门和安全管理部门审核，总工程师审批，项目部安全员监督实施；特殊方案，如高度在30m以上的高空作业，应由技术部门牵头，安全管理部门参与编制，必要时应组织专家组对编制的方案进行论证，经总工程师审批。审批后的方案，应由总工程师和编制部门共同向施工现场进行安全技术方案交底，由安全管理部门人员与具体的现场安全员共同监督实施。在实施过程中，施工现场不得擅自变更方案，若方案存在缺陷需要修改或变更，应按程序书面上报，经审批后，再实施变更方案。
4.4把好安全技术交底关
施工现场的生产管理人员，应根据审批的安全技术方案（或措施）有针对性的按分部分项内容对作业班组进行安全技术交底。安全技术交底可分现场演示和书面交底。交底内容应填写详细，并经接受交底的作业班组成员共同签字认可，做到谁交底谁签发，谁跟踪检查，并填入当日的施工日志。现场安全员应随时抽查安全技术交底内容，并监督作业班认真实施。
4.5把好防护设施验收关
预防高处坠落的措施，主要涉及脚手架、临边、洞口防护、结构吊装焊接人员的操作平台等方面。施工现场针对搭设安装的各类防护设施交付使用前，必须进行认真的检查验收，验收内容应高于行业标准，风险较大的悬挑式脚手架、高度4m以上的大型满堂红脚手架、独立构筑物操作平台、吊装作业焊接工操作平台等，搭设完毕后组织技术.安全.生产等部门共同验收合格后再交付使用。
高处作业中所用的物料必须堆放平稳，不可置放在临边或洞口附近，对作业中的走道.通道板和等高用具等，必须随时清扫干净。拆卸下的物料.剩余材料和废料等都要加以清理及时运走，不得任意乱置或向下丢弃。各施工作业场所内凡有可能坠落的任何物料，都要一律先行撤除或者加以固定，以防跌落伤人。
4.6把好各类防护用品关
施工现场采购的安全网（密目网.平网）.安全帽.安全带均属特种防护用品，必须符合国家质量技术标准。材料采购人员在采购人员在采购特种防护用品。采购的特种防护用品，应经企业的技术部门和安全管理部门检查验收。施工现场应建立健全劳动防护用品的采购。验收.保管.发放.使用.报废等管理制度和台帐。施工现场生产管理人员和安全员应监督检查作业人员是否正确使用劳动防护用品，及时纠正习惯性违章。
参加高处作业人员应按规定要求戴好安全帽、扎好安全带，衣着符合高处作业要求，穿软底鞋，不穿带钉易滑鞋。夜间高处作业必须配备充足的照明。
4.7把好高处作业人员身体素质关
施工现场管理人员在组织生产时，不得安排患有高血压.心脏病.精神病.癫痫病.恐高症.听力不全.四肢有残疾等疾病的人员从事高空作业；严禁饮酒后高处作业。尤其对于攀登.悬空及搭设高处安全设施的特殊作业人员，必须定期进行身体检查，并建立体检台帐。
4.8把好脚手架搭设防护关
脚手架搭设质量的优劣，对预防高处坠落事故至关重要。针对脚手架防护问题，施工现场安全管理应抓好以下方面：
1.
登高架设作业人员必须进行专门培训，经考试合格后，持劳动安全监察部门核发的《特种作业安全操作证》，方准上岗作业。从事搭设脚手架，各类卸料平台的操作人员，均属建筑登高架设范畴，操作者必须经过培训考核，技术水平应与操作范围的技术易难程度相适应。
2.外脚手架防护。
（1）不论是落地式脚手架悬.挑架.挂架和附墙式升降脚手架等，必须严把架板铺设关和防护关。各类材质的脚手板，必须符合质量标准。脚手板铺设时，应按架子搭设宽度在操作层满铺.铺平.铺稳，不得出现空头板.弹簧板。在架子的端头，转角处，架板应与横向水平杆固定。
（2）高度24m以上的落地式脚手架应在操作层设双栏杆；悬挑架.挂架.附墙升降式脚手架，应在脚手架外排水平杆步距内，增加一道栏杆。
（3）外架应采用密目网全封闭，外架首层水平防护应采用厚度5cm以上木板，如采用钢架板，应在钢架板上面设一层缓冲物，如橡胶板等；外架里排立杆与建筑物间距大于15cm，应采取封闭措施，首层防护以上每隔6—9cm设一道小孔平网防护，操作层除增加一道栏杆外，应增加一道小孔安全网作立面防护。
（4）尽量避免立体交叉作业，立体交叉作业要有相应的安全防护隔离措施，无措施严禁同时进行施工。
3、满堂红脚手架，架子高度在4m以下，洞口脚手板铺设间距不大于20cm；架子高度在4m以上，脚手板应满铺，如达不到满铺条件，架板间距不得大于20cm，并在架板上面平铺小孔安全网。满堂红脚手架操作层上料口，应设牢固的防护栏杆和蜜月网防护。
4.9把好洞口，临边防护关
1、施工过程中，凡是大于25cm以上的孔洞，都必须采取有效的防护措施。
（1）边长25cm-50cm洞口，50cm-150cm洞口，采用木板做盖，用膨胀螺栓固定或利用结构钢筋防护；50cm以上的洞口，宜采用脚手板
覆盖固定，周边设防护栏杆；
（2）人工挖孔桩或已成型的桩孔，在未浇砼之前或正在挖孔中途休息和下班时，应用定型的木盖板或钢盖板盖好桩孔，以防人员坠落；
（3）各类平面，立面洞口设置的防护措施，应挂设“未经许可，严禁拆除”等标识，桩基工程的施工区域，夜间应设红灯示警。
2、基坑周边、结构物边缘等临边部位
，应搭设牢固的防护栏杆。防护栏杆高度1.0
–1.2m，设两道水平杆，外挂密目网封闭。
4.10把好季节施工和工程收尾关
（1）夏季施工
白天平均气温超过36℃时，施工现场应启动预防中暑的应急预案，应调整作息时间，错开高温时间，预防脚手架搭设等悬空高处作业人员因中暑而导致坠落事故。
（2）冬季施工
遇有霜冻天气，脚手架上的冰霜未融化之前，不得安排攀爬和搭设脚手架工作，其他高处作业人员及时清除工作面上的冰霜，采取防滑措施后，才能进行操作。当遇有六级以上大风、雷电、暴雨、大雾等气候条件，不得安排露天高处作业。当恶劣天气过后，施工现场安全员负责组织对各类安全设施进行检查、维修、确认符合安全条件后再安排生产。
5高处坠落事故应急救援预案
发生高处坠落事故后，抢救的重点放在对休克、骨折和出血上进行处理。
5.1发生高处坠落事故，应马上组织抢救伤者，首先观察伤者的受伤情况、部位、伤害性质，如伤员发生休克，应先处理休克。遇呼吸、心跳停止者，应立即进行人工呼吸，胸外心脏挤压。处于休克状态的伤员要让其安静、保暖、平卧、少动，并将下肢抬高约20度左右，尽快送医院进行抢救治疗。
5.2出现颅脑外伤，必须维持呼吸道通畅。昏迷者应平卧，面部转向一侧，以防舌根下坠或分泌物、呕吐物吸入，发生喉阻塞。有骨折者，应初步固定后再搬运。偶有凹陷骨折、严重的颅底骨折及严重的脑损伤症状出现，创伤处用消毒的纱布或清洁布等覆盖伤口，用绷带或布条包扎后，及时送就近有条件的医院治疗。
5.3发现脊椎受伤者，创伤处用消毒的纱布或清洁布等覆盖伤口，用绷带或布条包扎后。搬运时，将伤者平卧放在帆布担架或硬板上，以免受伤的脊椎移位、断裂造成截瘫，招致死亡。抢救脊椎受伤者，搬运过程，严禁只抬伤者的两肩与两腿或单肩背运。
5.4发现伤者手足骨折，不要盲目搬运伤者。应在骨折部位用夹板把受伤位置临时固定，使断端不再移位或刺伤肌肉，神经或血管。固定方法：以固定骨折处上下关节为原则，可就地取材，用木板、竹头等，在无材料的情况下，上肢可固定在身侧，下肢与腱侧下肢缚在一起。
5.5遇有创伤性出血的伤员，应迅速包扎止血，使伤员保持在头低脚高的卧位，并注意保暖。正确的现场止血处理措施：
1一般伤口小的止血法：先用生理盐水（0.9%NaCl溶液）冲洗伤口，涂上红汞水，然后盖上消毒纱布，用绷带，较紧地包扎。
2
加压包扎止血法：用纱布、棉花等作成软垫，放在伤口上再加包扎，来增强压力而达到止血。
3止血带止血法：选择弹性好的橡皮管、橡皮带或三角巾、毛巾、带状布条等，上肢出血结扎在上臂上1/2处（靠近心脏位置），下肢出血结扎在大腿上1/3处（靠近心脏位置）。结扎时，在止血带与皮肤之间垫上消毒纱布棉纱。每隔25—40分钟放松一次，每次放松0.5—1分钟。
4动用最快的交通工具或其它措施，及时把伤者送往邻近医院抢救，运送途中应尽量减少颠簸。同时，密切注意伤者的呼吸、脉搏、血压及伤口的情况。
篇3：工程及材料设备采购作业指引
工程及材料设备采购作业指引 本文关键词：作业，指引，设备采购，材料，工程
工程及材料设备采购作业指引 本文简介：广州市万科房地产有限公司GUANGZHOUVANKEREALESTATECO.,LTD.工程及材料设备采购作业指引编号：VKGZ-PS-05-02版号：A22008年8月1日页码：第1页共18页工程及材料设备采购作业指引编制张天帅日期2007-6-18初审朱蓓日期2007-6-19审核黄尚斌日期20
工程及材料设备采购作业指引 本文内容：
广州市万科房地产有限公司
GUANGZHOU
VANKE
REAL
ESTATE
CO.,LTD.
工程及材料设备采购
作业指引
编号：VKGZ-PS-05-02
版号：A2
2008年8月1日
页码：第
1
页
共
18
页
工程及材料设备采购作业指引
编制
张天帅
日期
2007-6-18
初审
朱
蓓
日期
2007-6-19
审核
黄尚斌
日期
2007-6-20
批准
杜
晶
日期
2007-6-21
修订记录
日
期
修订
状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
2007-12-25
A、1
根据集团《采购管理办法》全面修订（采购方式调整）
陈钦涌
朱
蓓
伍国安
黄尚斌
2008-08-01
A、2
流程KPI、流程关键点修订
程艳萍
陈全健
黄尚斌
广州市万科房地产有限公司
GUANGZHOU
VANKE
REAL
ESTATE
CO.,LTD.
工程及材料设备采购
作业指引
编号：VKGZ-PS-05-02
版号：A、2
2008年8月1日
页码：第
18
页
共
18
页
1.
流程要素
1.1.
流程目标：按时保质完成采购，确保项目开发计划达成；
1.2.
流程主要责任部门：采购管理部；
1.3.
流程关键业绩指标（KPI）
流程KPI
责任部门、岗位
数据来源
采购及时率
采购管理部
总经理办公室
1.4.
流程关键点（CP）
流程关键点
关键点说明
备注
采购计划编制
参见5.4.6
《月度采购计划》
采购策划
参见5.4.6
《采购矩阵表》
2.
适用范围
2.1.用于各项目的工程、材料设备及服务的采购管理工作。
3.
术语与定义
3.1.
O级战略合作：集团范围内战略合作
3.2.
A级战略合作：区域范围内战略合作
3.3.
B级战略合作：城市范围内战略合作
3.4.
C级战略合作：项目范围内战略合作
3.5.
供方：指提供产品或服务的企业，包括施工总承包商、监理、咨询、专业承包商、材料设备供方等产品或服务类供方。
3.6.
采购模式：指根据某类采购产品、服务的金额和风险大小而分别采用的业务模式。采购模式包括战略合作、集中采购与分散采购三种，其中：战略合作是指对于关键的产品、服务，采取同评价为“首选的”及以上的供方建立的长期、紧密、稳定的合作关系，以求达到最优采购绩效的做法；集中采购是指对于采购量大但风险低的工业化或标准化的产品、服务，通过整合内部需求与外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；分散采购指单笔采购。
3.7.
年度采购规划：指每年从全局的角度对战略合作和集中采购进行规划，包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品、服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例。
3.8.
采购方式：指根据可供竞争的采购产品、服务的供方数量的多少而采取的不同采购流程。采购方式有邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购四种，每种都有明确的适用条件和流程。
3.9.
采购寻源：指对于所要采购的产品、服务及其供方的选择和确认的过程。
3.10.
采购策划：指在项目采购实施前，确定采购产品、服务清单和分类，并进行标段划
分，形成《采购矩阵表》。
3.11.
采购计划：指在待开发项目采购实施前，针对拟采购产品、服务清单，确定各相关
部门配合工作（确定图纸、价格清单等）完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间。
3.12.
采购方案：指在具体产品、服务采购实施前，通过调研确定的关于本次采购的标准
及采购方式。
3.13.
工程采购决策委员会：采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策
的作用。成员至少包括：总经理、采购分管领导、工程分管领导、采购管理部负责人、成本部负责人、片区负责人（必要时）、设计管理部负责人（必要时）等。
3.14.
分析报告：邀请招标分析报告由《技术标评标》和《经济标评标》组成，竞争性谈判和直接委托的分析报告可直接写在《工程合作供方审批表》上。
4.
职责权限
4.1.
工程采购决策委员会
4.1.1
授权采购分管领导批准《采购方案》；
4.1.2
采购决策。
4.2.
采购管理部
4.2.1
负责审核《采购矩阵表》；
4.2.2
负责修订《月度采购计划》；
4.2.3
负责经办招标采购及合同签署；
4.2.4
负责经办直接委托、竞争性谈判工程的采购及合同签署；
4.2.5
负责战略协议及集中采购的分合同签署；
4.2.6
负责审核《技术标评标》；
4.2.7
负责编制《采购方案》。
4.3.
成本管理部
4.3.1
负责编制经济标书报价要求、工程量清单；
4.3.2
负责编制标底参考造价；
4.3.3
负责评审招标文件、合同经济条款；
4.3.4
负责评审经济标。
4.4.
设计管理部
4.4.1
负责提供工程采购用图纸和招标材料样板等招标资料；
4.4.2
负责确认设备材料样板及投标样板的建筑性能、效果；
4.4.3
参与评审专业技术较强的技术标。
4.5.
项目管理部
4.5.1
负责组织编制、更新项目开发作业计划，包括项目采购矩阵表；
4.5.2
负责编制本项目《月度采购计划》；
4.5.3
负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》；
4.5.4
负责经办零星采购及合同签署；
4.5.5
负责招标图纸的发放及回收；
4.5.6
负责评审技术标；
4.5.7
负责合同履行。
5
工作程序
5.1.
采购决策权限
5.1.1小于30万元的工程合同，由片区总经理批准；30万元≤金额≤100万元的工程合同由采购分管领导批准；大于100万元的工程合同，由成本分管领导批准；50万元以上的营销工程合同由总经理批准。详见支持性文件VKGZ-PS-05-09《合同及付款审批流程表》。
5.2.
采购模式
5.2.1
战略合作
5.2.1.1
战略合作是为了保证质量、降低风险，而对于风险高、金额大的产品、服务采取的一种采购模式，期限至少应为两年。
5.2.1.2
适合与供方建立战略合作关系的业务范围：施工总承包、装修施工承包、监理、咨询、门窗、幕墙、景观、园林工程。
5.2.1.3
只有达到战略合作伙伴入围条件的供方，方可与之建立战略合作关系，并按相应的流程操作。
5.2.1.4
战略合作分为不同的层级：
5.2.1.5
O级：集团范围内战略合作；
5.2.1.6
A级：区域范围内战略合作；
5.2.1.7
B级：城市范围内战略合作；
5.2.1.8
C级：项目范围内战略合作。
5.2.1.9
实施战略合作时，必须对战略合作伙伴提出明确的发展要求，包括但不限于（部分指标仅适用于总承包类）：总承包能力、装修房施工能力、工业化技术建造能力、整合供应链能力、履行节能环保社会责任（企业自身运营以及建造过程）、技术工人技能提升和工作环境改善。
5.2.1.10
建立战略合作关系之后，必须继续以下工作以保证战略合作达到预期目标。
5.2.1.11
强制性的高层互访机制：每个战略合作级别的采购分管领导，每年至少有两次与合作伙伴的正式沟通，并形成书面会议纪要，沟通至少应包括对于战略合作目标的回顾和双方改进行动。
5.2.1.12
新业务优先原则：除非出现重大问题导致无法满足要求等特殊情况，在其能力范围内的新业务应首先授予战略合作伙伴。
5.2.2集中采购
5.2.2.1
产品、服务在公司、项目等不同范围内分别有相同需求时，可进行相应范围内的集中采购（项目集中采购是针对同一个项目的不同分期有相同需求的情况）。
5.2.2.2
集中采购必须有明确的采购价格清单，协议期不超过一年半。针对材料价格波动等市场因素，协议中应确定协议期间产品、服务价格的调整机制。
5.2.2.3
集中采购可分为不同的层级：集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、项目集中采购、一站式采购。一站式采购（又称定点采购）是集中采购的一种形式，根据需求情况对具有多种产品供应整合能力的供方进行集中采购。
5.2.2.4
集中采购协议中宜要求供方提供最低价（根据协议在全国、区域或城市范围内）承诺。
5.2.2.5
实施集中采购时，需选择合适的采购方式并按规定的流程操作。
5.2.3分散采购
5.2.3.1分散采购指单笔采购。
5.3
采购方式
5.3.1邀请招标
5.3.1.1要求：至少邀请三家满足要求的供方；
5.3.1.2条件：满足采购要求的潜在供方资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想
价格的；产品、服务标准化程度高，具良好可比性，决策标准可量化的；可澄清不可谈判。
5.3.2.竞争性谈判
5.3.2.1.满足招标要求的供方不足三家；或5.3.2.3条中的2）、3）情况下供方不止一家。
5.3.2.2.不适用施工总承包采购。
5.3.2.3.介于邀请招标和直接委托之间：1)满足要求的供方数量不足；2)方案不可比或者
性质特殊，不能事前确定详细规格或者具体要求的；3)采购的产品市场价格透明度小或变化幅度大，采购团队不能事前确定明确的产品价格构成和评定成交的价格标准的。
5.3.2.4.邀请招标有效回标不足三家，且工期紧急无法保证再次招标所需要的时间，可转为竞争性谈判或直接委托。
5.3.2.5.
采用竞争性谈判时，要求与各邀请供方均进行谈判，并签署约谈记录并上传PDC，对于供方初次报价后不再与其谈判的情况，须在工程合作供方审批表中说明原因。
5.3.3.直接委托
5.3.3.1满足技术、工期、特殊工艺、政府（公共）关系等要求的供方唯一。
5.3.3.2被动直接委托：因政府垄断、技术垄断、市场垄断，只能从唯一供方处采购，且标的物无替代性；因已经作出的对外销售承诺，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供方处添购的（仅适用于材料设备采购）。
5.3.3.3主动直接委托（仅适用于材料设备采购）：为了同所采购产品、服务的市场领导者进行合作；
距上次采购时间不足半年，且价格波动不大的同类产品（包括跨城市的直接委托）。
5.3.4.零星采购
5.3.4.1对于采购金额小于30万元（含）的产品、工程，除采用邀请招标、竞争性谈判、直接委托采购方式外，也可以采用零星采购方式，具体采购方式由片区负责人视具体情况决策。
5.4.
采购原则
5.4.1廉洁奉公原则：所有与采购工作相关的员工都应严格遵守职员职务行为准则并有义务向供方宣传此原则，任何个人不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。
5.4.2公平公正原则：在选择入围供方、寻源过程、谈判、决策时必须对所有供方保持公平，树立并维护公司良好的信誉和形象。
5.4.3公开决策原则：采购过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有采购应由工程采购决策委员会集体公开决策，杜绝暗箱操作。
5.4.4充分竞争、择优选择原则：应该有充分适量的供方参与寻源以保证采购具有充分的竞争性，公司应选择最具有竞争优势的供方合作。
5.4.5保密原则：各类采购文件、入围供方、寻源过程、决策过程、供方隐私文件、供方报价、协议合同等，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；也应要求各供方对自己的报价资料保密，互不串讲。
5.4.6一致性原则：采购决策标准必须在采购实施之前，制定采购方案时确定，并在整个寻源及决策过程中保持不变。一旦需要改变时，必须重新启动采购流程。
5.4.7集中采购原则：具备集中采购条件的产品、服务，应采用集中采购模式，以实现规模效益。
5.4.8信息系统操作原则：本办法适用范围内的采购业务必须在采购管理信息化平台
（PDC，Partner
Development
Center）上进行，以实现集团范围内信息与资源共享。
5.4.9
可追溯原则：采购全过程资料，包括：供方管理（认证、评估、绩效改进等）寻源（采购方案、澄清函、分析报告、工程合作供方审批表、约谈记录等）、协议等必须按照要求及时收集、整理、上传和归档，PDC中无记录的应按照书面文档要求管理。
5.5.
采购操作流程
5.5.1.
战略采购操作流程
采购管理部负责编制并组织实施《年度战略采购计划》。
5.5.2.
邀请招标操作流程
5.5.3.
竞争性谈判和直接委托操作流程
5.5.4
零星采购操作流程
5.5.4.1小于30万元（含）的采购项目，由项目管理部、成本管理部两个部门与供方洽谈，洽谈结果报片区负责人批准后，项目管理部经办合同。
5.5.4.2零星采购方式以效率优先、透明规范为原则，故采用不通过PDC执行寻源过程的简化流程、经办部门为项目管理部，由片区负责人负责采购决策，但是除政府、垄断行业外，其他供方如未在PDC平台注册，项目管理部须进行供方认证，同时通知采购管理部协助办理PDC相关认证，并要求供方上传营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证等相关资信文件，否则不能签订零星采购合同。
5.5.4.3零星采购须说明确定合作供方的依据，记录定价过程及定价依据，填写《工程合作供方审批表》（零星采购）经审批后上传PDC平台。
5.5.4.4
零星采购合同必须在PDC平台生成或采用公司标准文本，特殊情况可以采用对方拟稿合同，经审批后上传PDC平台。
5.5.4.5零星采购单位必须在《工程供方名录》或《材料供方名录》里选择，对于新认证单位，项目部必须及时将供方名称及有关资料提供给采购管理部，以便采购管理部能及时将其列入《工程供方名录》或《材料供方名录》中。
5.5.4.6
零星工程价格由成本管理部经办人核定，片区负责人进行审批。
5.5.4.7
不能人为支解工程，以达到零星采购的条件。
5.5.4.8
如有集中采购供方不得另外选择其他供方。
5.6
采购系统组织及操作指引
5.6.1.
采购系统组织
采购管理部经办人
采购管理部负责人
项目管理部经办人
项目负责人
成本管理部经办人
成本管理部负责人
设计管理部
客户关系
中
心
采购分管
领
导
编制、修订及解释本指引
负责
参与
参与
编制、修订年度采购规划
负责
参与
参与
编制项目采购计划
审核
负责
批准
参与
参与
编制项目采购策划
参与
审核
负责
审核
参与
审核
参与
批准
编制采购方案
负责
审核
参与
审核
参与
审核
参与
批准
采购寻源及采购流程管理
负责采购流程执行
负责采购工作中的成本分析和成本监督
供方认证
负责
审核
参与
参与
参与
批准
供方
过程评估
负责
提供意见
提供意见
供方
后评估
负责
参与
参与
参与
供方
绩效改进
负责
（后评估）
负责
（过程
评估）
供方
年度总结
负责
提供意见
提供
意见
5.6.2.
操作指引
5.6.2.1
制定年度采购规划
5.6.2.1.1采购管理部根据公司发展情况，组织制定公司年度集中采购和战略合作规划（包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品、服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例），经过公司工程采购决策委员会审批后，报区域本部审核通过后，区域本部报集团工程与采购管理部批准。
5.6.2.1.2年度采购规划中的施工总承包战略合作规划调整时应及时报批。
5.6.2.1.3采购管理部应在每年年底对年度采购规划的执行情况进行总结并完成总结报告。
5.6.2.2
采购计划和采购策划编制
5.6.2.2.1项目采购工作具体实施前，由采购管理部组织成本管理部、项目管理部、设计管理部等相关部门进行采购策划，编制《采购矩阵表》。
5.6.2.2.2采购策划主要内容应包括：工程类别、采购类别、采购产品、服务清单及分类、标段划分。标段划分应综合考虑产品、服务的复杂程度、技术要求、工期要求，结合备选供方的实力以及项目管理部的管理水平，合理划分。
5.6.2.2.3项目管理部根据采购策划组织编制项目《采购矩阵表》，报项目负责人批准后，采购管理部汇总并更新各项目《采购矩阵表》。
5.6.2.2.3每月25日前项目管理部提交本项目的《月度采购计划》，采购管理部组织项目管理部、成本管理部、设计管理部召集月度采购例会并在下月5日前发布《月度采购计划》。在采购计划的实施过程中，可根据实际情况对采购计划进行适当调整。
5.6.2.3
《采购方案》编制
5.6.2.3.1《采购方案》内容应包括但不限于：确定合适的采购方式、确定入围供方并说明选择依据、确定合作单位的决策标准、供方修正系数、标段划分。
5.6.2.3.2.
《采购方案》填写完成经采购分管领导审批后在发标时扫描上传PDC平台。
5.6.2.4
邀标单位选择
5.6.2.4.1《采购方案》中应确定入围供方名单。入围供方从通过认证的供方或已经有业
务且截至新采购业务启动时评估结论为“可接受的”及以上供方中选择。每单招标前采购经办人须核查邀标单位是否在PDC上注册且通过认证，是否有签字扫描版认证表上传，各邀标单位是否有上传资信资料扫描件到PDC上；邀标单位是否具备相应资质等。
5.6.2.4.2对于其它区域、公司认证的供方，在选择入围供方时，应对其异地施工或供货能力进行客观判断，并在采购方案中说明选择其入围的依据。
5.6.2.4.3选择入围供方的原则：保证有充分的竞争。严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供方参加同一项工程的竞争。
5.6.2.4.4采用邀请招标方式时，参与投标的供方不得少于三家；多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标供方；中标单位数量不得超过邀标单位数量的50%；优先考虑两家以上单位中标，保持竞争机制。
5.6.2.4.5采用竞争性谈判方式时，参与谈判的入围供方不得少于两家（含两家）。
5.6.2.5
《工程采购技术要求及质量要求表》编制
5.6.2.5.1项目管理部负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》，应包括但不限于技术、质量及工期等要求，经项目负责人批准后作为工程采购依据，并且不迟于发标时间前2天提供给采购管理部。
5.6.2.5.2采购技术要求应参照集团、区域技术标准，新技术、新材料由工程管理部编制工程技术标准。
5.6.2.6
招标文件编制
5.6.2.6.1采购管理部在PDC平台标准文本或公司标准文本的基础之上编制招标文件，成本管理部、法律人员（必要时）、项目管理部（必要时）应根据职责分工负责提交相应的组成部分或意见。
5.6.2.6.2招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、供货期要求、保修要求、计价方式、投标截止日期、投标文件组成、答疑时间等；附件包括：工程量清单报价表、拟签的协议、合同文本。
5.6.2.6.3
邀请招标、竞争性谈判、直接委托均须在PDC上执行寻源过程，且每次在PDC上发布邀请前均须采购部负责人及成本经办工程师的审批。
5.6.2.6.4
每单邀请招标在发标前至少1天发出招标公示。
5.6.2.7
答疑与回标
5.6.2.7.1项目管理部：负责现场接待勘查及相关问题答疑
5.6.2.7.2成本管理部：负责经济条款答疑
5.6.2.7.3设计管理部：负责图纸疑问答疑
5.6.2.7.4采购管理部：负责组织招标答疑并将答疑文件挂网
5.6.2.7.5各投标单位在截标之前须在PDC平台上进行网上投标，成本部负责评审经济标书，项目管理部负责评审技术标书。
5.6.2.8
技术标评审指引
5.6.2.8.1项目管理部工程师对技术标进行评审并经项目负责人审核，形成《技术标评标》；
5.6.2.8.2设计管理部对投标单位提供的与建筑效果有关的材料部品样板及设计进行审核；
5.6.2.8.3采购管理部审核《技术标评标》；在PDC上进行决标时，审核通过的《技术标评标》经项目经办人、项目负责人、采购经办人签字后扫描上传到PDC上；
5.6.2.8.4技术标废标的条件：实质性不符合采购要求，而且不予澄清的；样品或用料经改进仍无法满足要求的。
5.6.2.9.
经济标评审指引
经济标由成本管理部进行评审并形成《经济标评标》。在PDC上进行决标时，
《经济标评标》经成本经办人、成本部负责人签字后扫描上传到PDC上。
经济标废标的条件：总包工程最低价低于合理价8％以上作为不合理低价，非总包工程最低价低于合理价10％以上作为不合理低价；
5.6.2.10.
定标
采购管理部组织召开定标会或网上定标，工程采购决策委员会进行决策，签署《工程合作供方审批表》，技术标及经济标评标作为《工程合作供方审批表》的附件。
5.6.2.10.1优质供方享有一定的优先中标权，细则参照《工程及材料供方管理作业指引》。
5.6.2.10.2中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意
的情况下可以修改。
5.6.2.10.3定标前，投标方的总价如果出现错、漏或计算错误等问题不接受澄清调整，如果单价和总价有矛盾，以总价为准。如果该投标方表示无法以此错误总价承接工程，可视为废标。
5.6.2.10.4定标后，对于投标方的增补工程量清单，定标后必须进行核对，如该工程量属不合理增补必须全额扣除。不合理单价调整工作是建立在总价不变的基础上，调整重大不平衡单价。
5.6.2.10.5
定标后必须在PDC上进行决标的操作。集中采购、战略合作、总包寻源结束后25个工作日内在PDC上进行决标，普通采购寻源结束后20个工作日内决标。决标时须上传《工程合作供方审批表》、《技术标评标》、《经济标评标》、相关澄清文件（均为签字扫描件）等。
5.6.2.10.6定标后即安排签订合同。合同审批完成后２个工作日内上传PDC上进行备份。
5.6.2.10.7
采购管理部电话通知中标单位定标结果，《中标通知书》根据供方需要提供。
5.6.2.10.8下列情况，本次招标无效（并在《工程合作供方审批表》上说明无效原因）：5.6.2.10.8.1投标单位相互串通投标；
5.6.2.10.8.2开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在有效报价范围之内。
5.6.2.11
澄清与商务谈判
5.6.2.11.1
如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产明显影响的，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容作为评定的补充依据。
5.6.2.11.2
投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。5.6.2.11.3
商务谈判是在总价不变的基础上调整不平衡单价。与供方的约谈至少有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写《合同条件约谈记录》。
5.6.2.12
定标后变更处理指引
5.6.2.12.1定标后，原招标内容有实质性变更，无法根据中标人投标条件重新计算出新造价等情况的，视为新采购，废除原招标进行重新采购；
5.6.2.12.2可以根据中标人投标条件重新计算的，原中标人继续有效，记录作为原《工程合
包2.12.2
8.2作供方审批表》附件。
5.7.合同管理
5.7.1.
工程及材料设备合同管理
5.7.1.1除施工报建、质量监督检验、安全监督、燃气、有线电视、电话、用水、用电等合同可采用对方提供的版本和项目部零星采购外，其余文件应由采购管理部拟稿，拟稿时尽可能采用公司标准合同文本。
5.7.1.2如当地政府部门有强制性规定，可按当地政府部门标准合同执行，但必须通过补充条款等方式充分补充与公司合同标准文本之间存在差异的内容。总包等合同除必须与中标单位签订按工商行政管理局制定的格式合同之外，必须补签补充合同，同时约定：如与政府备案合同不一致的以补充合同为准。
5.7.1.3当客观条件发生重大变化、原有合同标准文本不再适用时，业务部门应及时提出与相关部门共同修改。
5.7.1.4廉洁合作约定：为维护公司利益、防止暗箱操作、保护职员，在合同金额≥50万元的合同中，应与承包单位签署《廉洁合作协议》作合同的附件。
5.7.1.5保修协议：对施工合同，为保证工程质量，保护公司利益，应与主要承包单位另外签署《工程质量保修协议》作为合同附件。
5.7.2.
合同拟稿审批及签署
5.7.2.1经办工程师合同拟稿完成后，发起网上合同审批（具体按《合同及付款审批流程表》执行），审批完成后经办工程师按照审批意见修改并复核确认合同条款无误后，加盖防止换页的标识，发签约方盖章。
5.7.2.2若对方还有商讨修改，涉及到原则问题的条款不允许更改，否则需重新进行审批，修改的条款须在网上合同审批知会相关合同审批人。
5.7.2.3合同签署单位返还时，必须检查：合同是否已盖法人章、法人代表或授权委托人是否签字；公章与合同签约单位名称是否一致；合同内明示盖章位置是否完成盖章；检查是否有换页。
5.7.2.4上述检查无误后，送总经理办公室盖章（须加盖骑缝章），合同的订立以公司合同审批程序中最终程序完成并归档编号为准，由总经理办公室负责统一编号并将合同审批文本信息录入公司文档管理系统，作为公司合同正式生效的记录。
5.7.2.5合同一式二份，甲方存一份（原件存总经理办公室，成本管理部、项目管理部各存一份复印件），乙方一份（如乙方需要，可增加份数），工程合同签署后应及时在《合同台帐》内登记。
5.8.信息管理
5.8.1.
信息发布
发布内容
发布信息共享范围
《月度采购计划》
(以邮件方式公示)
采购管理部、成本管理部前期人员、设计管理部、项目管理部
《采购矩阵表》
(以邮件方式公示)
采购管理部、成本管理部前期人员、设计管理部、项目管理部
《工程供方名录》
《材料供方名录》
（EKP共享）
采购管理部
《招标公示》
(以邮件方式公示)
工程采购决策委员会成员、深圳公司工程分管领导、区域工程及采购管理部经理、区域成本管理部经理、深圳公司采购管理部经理、该项目总经理、总经理助理、、成本部经办工程师、采购管理部全体、深圳区域各分公司采购管理部经理
5.8.2.供方档案：包括供方资信资料、联系方式、评估记录、供方等级等内容。
5.8.3.招标过程资料：
n
中标单位相关文件（经济标书、技术标书等相关资料）
n
分析报告：《技术标评标》、《经济标评标》
n
《采购方案》
n
《工程合作供方审批表》
n
《合同条件约谈记录》（如有约谈）
以上资料均上传PDC平台，由采购管理部负责管理。
5.8.4.
合同信息整理
5.8.4.1每份合同须录入《合同台帐》。
6.支持性文件
6.1.
VKGCCG-07-ZD-01《工程采购管理办法》
6.2.
VKGCCG-07-ZD-02《工程采购实施细则》
6.3.
VKGCCG-07-ZD-03《战略合作实施细则》
6.4.
VKGCCG-07-ZD-04《供应商管理细则》
6.5.
VKGZ-PS-05《供应链管理程序》
6.6.
VKGZ-PS-05-01《工程及材料设备供方管理作业指引》
6.7.
VKGZ-PS-05-09《合同与付款管理作业指引》
6.8.
VKGZ-PD-02-01《项目进度控制作业指引》
6.9.
VKGZ-PD-02-06《工程品质控制作业指引》
7.记录表格
7.1.
VKGZ-PS-05-02-F01《月度采购计划》
7.2.
VKGZ-PS-05-02-F02《采购矩阵表》
7.3.
VKGZ-PS-05-02-F03《采购方案》
7.4.
VKGZ-PS-05-02-F04《技术标评标》
7.5.
VKGZ-PS-05-02-F05《合同条件约谈记录》
7.6.
VKGZ-PS-05-02-F06《工程合作供方审批表》
7.7.
VKGZ-PS-05-02-F07《工程合作供方审批表（零星采购）》
7.8.
VKGZ-PS-05-02-F08《中标通知书》
7.9.
VKGZ-PS-05-02-F09
《合同台帐》