海尔路人行天桥还建工地进程荷载试验方案 本文关键词：天桥，海尔，荷载，路人，建工
海尔路人行天桥还建工地进程荷载试验方案 本文简介：海海尔尔路路人人行行天天桥桥荷载试验方案荷载试验方案重庆市建设工程质量检验测试验中心重庆市建设工程质量检验测试验中心20112011年77月目目录录11、工程概述、工程概述111.1结构设计11.2主要材料11.3设计标准122、试验依据、试验依据2233、试验目的、试验目的4444、试验仪器、试验
海尔路人行天桥还建工地进程荷载试验方案 本文内容：
海海尔尔路路人人行行天天桥桥
荷载试验方案荷载试验方案
重庆市建设工程质量检验测试验中心重庆市建设工程质量检验测试验中心
20112011
年
7
7
月
目目
录录
1
1、工程概述、工程概述1
1
1.1
结构设计1
1.2
主要材料1
1.3
设计标准1
2
2、试验依据、试验依据2
2
3
3、试验目的、试验目的4
4
4
4、试验仪器、试验仪器4
4
5
5、表观检测、表观检测4
4
6
6、静载试验内容、静载试验内容5
5
6.1
理论分析计算5
6.2
加载系统5
6.3
静力试验加载工况5
6.4
测点布置6
6.5
静载试验数据分析方法8
7
7、动载试验、动载试验1212
7.1
试验内容.12
7.2
试验数据处理方法.13
8
8、试验步骤、试验步骤1313
8.1
试验前准备工作.13
8.2
试验过程安排.14
8.3
终止加载条件.14
9
9、安全措施、安全措施1515
1010、时间安排、时间安排1515
海尔路还建天桥荷载试验方案
1
1、工程概述、工程概述
海尔路还建天桥位于原有天桥寸滩侧，平面间距约
200m，天桥采用
1x31m
的简支钢箱梁形式。
1.11.1
结构设计结构设计
天桥桥面宽
4.0m，梁体采用等截面斜腹板钢箱梁形式。箱梁梁高
1.4m，
顶宽
4.0m，底宽
1.6m。天桥下部为钢筋混凝土花瓶墩，顺桥向厚
0.7m。横桥
向花瓶墩顶宽
1.6m，在墩顶
2.4m
范围内通过圆弧渐变到
1.0m，其余位置保持
1.0m
不变。桥墩基础为人工挖孔桩，桩基直径
1.5m。
天桥梯道宽
2.5m，梯道及平台采用钢箱梁式，梯道上端与天桥箱梁焊接
连接。梯道墩柱采用矩形截面，其尺寸为
0.4×0.4m，基础采用人工挖孔桩，
桩基直径
1.2m。
天桥钢箱梁跨中设置
30mm
预拱度，钢梯道梁跨中设置
20
mm
预拱度，其
余位置均按抛物线进行分配。
1.21.2
主要材料主要材料
1）混凝土
C30
混凝土：桥墩、梯柱、桩基、预制梯踏板及桥面铺装；C25
混凝土：
梯脚处梯踏步及桩基护壁；C20
混凝土：混凝土垫层。
2）普通钢筋
采用的钢筋应符合
GB1499－98
和
GB13014-1991
国家标准的相关规定，直
径≥12mm
者采用
HRB335
热轧带肋钢筋；直径＜12mm
者采用
R235
热轧光圆钢筋。
3）钢材
钢箱梁采用
Q235-B.Z
和
Q345-B.Z
两种钢材。各钢材的使用部位如下所示：
天桥钢箱梁除顶板、底板、腹板和墩顶横隔板采用
Q345
钢外，其余均采用
Q235
钢。钢梯道及平台除顶板、底板及梯道腹板采用
Q345
钢外，其余均采用
海尔路还建天桥荷载试验方案
-
2
-
Q235
钢。
4）焊接材料
焊接
Q345
钢和
Q235
钢分别按下表选用焊条丝。
焊接方法钢号焊接材料备
注
手工焊
Q235
Q345
E4301，E4303
E5015，E5016
埋弧自动焊
Q235
Q345
HJ431，H08A
HT431
镀铜
H10Mn2
5）支座
人行天桥采用
GJZ
板式橡胶支座，支座应满足交通部现行相关行业标准
要求。
6）伸缩缝
采用
GQF
型伸缩缝，伸缩缝的材料及其成品的技术要求应符合交通行业
标准《公路桥梁橡胶伸缩装置》
（JT/T3271）的有关规定。
1.31.3
主要技术标准主要技术标准
1）人群荷载
人行桥面板及梯道面板的人群荷载按
5kPa
或
1.5kN
竖向集中力作用在一
块构件上计算。
作用在钢箱梁或桁架上的人群荷载，采用下列公式计算
：当加载长度为
20m
以下（包括
20m）时：W=5x(20-B)/20(kPa)；当加载长度为
21~100m
时：
W=[5-2x(L-20)/80]x(20-B)/20(kPa)。
式中：
W-单位面积的人群荷载，
kPa；L-加载长度，m；B-半桥宽度，m。大于
4m
时仍按
4m
计。
2）栏杆水平推力：水平荷载为
2.5kN/m，竖向荷载为
1.2kN/m。
3）3
天桥净空：桥下车行道净高≥5.0m。
4）桥面宽：4.0m。
5）梯道宽：2.5m。
6）横坡：双向排水，坡度为
1%。
7）栏杆扶手高度：≥1.2m。
8）地震设防类别：根据《中国地震烈度区划图（1990）
》
、
《中国地震动参
海尔路还建天桥荷载试验方案
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3
-
数区划图》
（GB18306-2001）
，场地地震基本烈度为
6°（7°构造设防）
。设计
基本地震加速度值为
0.05g。
图
1-1：天桥立面图
图
1-2：天桥横截面图
2、试验依据
1)
试验桥梁的相关设计文件。
2)
《公路旧桥承载能力鉴定方法》
（1988）
；
3)
《公路桥梁承载能力检测评定规程》(报批稿)；
4)
《城市人行天桥与人行地道技术规范》
（CJJ
69-95）
；
5)
《钢结构设计规范》
（GB50017-2003）
；
6)
《建筑变形测量规程》
（JGJ
8－2007）
；
7)
《公路桥涵钢结构及木结构设计规范》
（JTJ025）
；
8)
《钢结构工程施工质量验收规范》
（GB50205_2001）
；
9)
《城市桥梁养护技术规范》
（CJJ99-2003）
；
10)
《重庆市城市桥梁养护技术规程》
（DB50/231-2006）
；
海尔路还建天桥荷载试验方案
-
4
-
11)
国家及各部委颁布的其他相关标准。
3
3、试验目的、试验目的
1）测试桥梁在运行荷载作用下的结构变形、强度及裂缝是否满足设计和
规范的要求；
2）测定桥梁结构的自振特性以及动力响应，以评估实际结构的动力性能；
3）检验桥梁的施工质量，判断实际承载能力，评价桥跨结构的工作性能，
为竣工验收提供科学的依据；
4）探求结构受力规律，为日后营运、养护和管理提供科学依据；为桥梁
设计和施工进一步积累科学资料。
4
4、试验仪器、试验仪器
本次试验所用到的主要仪器设备见表
4-1。
表
4-1:
检测仪器设备表
序号名称型号规格参数编号用途、能力
1
静态应变数据采集
分析系统
XL
3403B2Q-110
应变(力)测试
2
桥梁模态测试系统
DH5907-
桥梁竖向自振频率测试
3
裂缝宽度测试仪
DJGW-2A-
裂缝宽度测试
4
水准仪
拓普康
DL-
111c
型
Q-005/1
线形测试
5
数码照相机
--
专业拍照
5
5、表观检测、表观检测
试验前应对桥梁结构和构件进行表观检查,以确定桥梁能否正常进行荷
载试验。
1）上部结构检查
海尔路还建天桥荷载试验方案
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5
-
该项主要检查钢结构节点板及连接螺栓、铆钉是否损坏、钢箱梁是否开焊、
构件有无扭曲、变形、失稳现象，防锈漆剥落程度、钢构件锈蚀是否严重等。
2）下部结构检查
下部结构检查包括桥台、桥墩及其基础的检查；对支座主要检查功能是否
完好，组件是否完整、清洁，有无裂纹、错位、过大剪切变形、不正常凹凸变
形和脱空现象等。
3）桥面系及附属设施检查
桥面系及附属设施的外观检查，按照桥面系组成的五部分：桥面铺装、伸
缩缝、桥面排水设施、栏杆扶手人行道、照明和标志设施、梯道各组成部分等
依次检查。
6
6、静载试验、静载试验内容内容
6.16.1
理论分析计算理论分析计算
检测方在广泛收集相关资料、现场考察后，提出相应的检测方案和内容，
完成结构数值分析及相关理论工作。
6.26.2
加载系统加载系统
根据该桥梁的实际情况选用水袋或砂袋进行加载，试验荷载效率η取1.0。
6.36.3
静力试验加载工况静力试验加载工况
该天桥为连续钢箱梁，根据该天桥的实际特点，控制截面见图6-1，其中
II为跨中控制截面，测试跨中最大正距；I为近支座控制截面，测试箱梁剪应力；
III为支座控制截面，测试支座墩顶负弯距。静力荷载试验主要加载工况如表6-
1。各工况荷载示意图见图6-2。
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6
-
图6-1：主要控制截面
表6-1：静力工况表
工况内力加载位置控制截面
A
近1#支座箱梁剪应力、
1#～2#跨最大正弯距和挠
度
1#～2#跨满载I、II
图6-2：荷载工况A荷载示意图
6.46.4
测点布置测点布置
6.4.16.4.1
挠度测点布置挠度测点布置
挠度测试根据现场实际情况,采用电子百分表或高精度电子水准仪测试，挠
度测试分辨率为±0.01mm。选定1#～2#跨的L/2截面，桥墩截面为测试截面，各
测试截面横向测点见图6-3，纵向测点布置见图6-4。
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7
-
图6-3：挠度测点横向布置图
图6-4：挠度测点顺桥向布置图
6.4.26.4.2
应变测点布置应变测点布置
1）近1#墩控制截面剪应力采用应变花量测，测点见图6-5。
横截面中性轴
支座中心线
图6-5：支座应变花测点布置图
2)
跨中控制截面应力采用应变片测试，应变片布置在钢板表面上，应变测
试分辨率为±1??。根据材料的弹性模量换算为测点应力。各测试截面横向测
点见图6-6，纵向测点布置见图6-7。
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8
-
图6-6：应变测点截面布置图
图6-7：应变测点顺桥向布置图
6.56.5
静载试验数据分析方法静载试验数据分析方法
6.5.16.5.1
静载试验资料的修正静载试验资料的修正
1）测值修正。根据各类仪表的标定结果进行测试数据的修正，如机械式
仪表的校正系数，电测仪表的率定系数，灵敏系数，电阻应变观测的导线电阻
影响等等。当这类因素对测值的影响小于
1%时可不予修正。
2）温度影响修正。由于温度对测试的影响比较复杂，通常采取缩短加载
时间，选择温度稳定性较好的时间进行试验等办法，尽量减小温度对测试精度
的影响。需要时，一般可采用综合分析的方法来进行温度影响修正，即利用加
载试验前进行的温度稳定观测数据，建立温度变化（测点处构件表面温度或空
气温度）和测点测值（应变和挠度）变化的线性关系（温飘试验）
，然后按下式
进行温度修正计算：
t
KtSS?????
（式
6-
1）
式中，S—温度修正后的测点加载测值变化；
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-
9
-
S
—温度修正前的测点加载测值变化；
t?
—相应于
S’观测时间段内的温度变化（℃）
。对应变宜采用构件表面
温度，对挠度宜采用气温；
t
K
—空载时温度上升
l℃时测点测值变化量。如测值变化与温度变化关
系较明显时．可采用多次观测的平均值。
1
t
S
Kt
?
?
?
（式
6-
2）
式中，
S?
—空载时某一时间区段内测点测值变化量；
1
t?
—相应于△S
同一时间区段内温度变化量。
温飘试验方法：桥梁结构在空载状态下，对测试断面应力测定进行数据
采集，并记录采集时刻的温度，采集时间间隔可为
10
分钟，通过数据处理，建
立温度与时间、温度与测定应变之间的关系。试验中的应变数据根据温飘试验
结果进行温度修正。
3）支点沉降影响的修正。当支点沉降量较大时，应修正其对挠度值的影
响，修正量
C
按下式计算：
b
l
x
a
x
xl
C???
?
?
（式
6-3）
式中，C—测点的支点沉降影响修正量：
l
—A
支点到
B
支点的距离；
x—挠度测点到
A
支点的距离；
a—A
支点沉降量；
b—B
支点沉降量。
6.5.26.5.2
变位与应变的计算变位与应变的计算
1）总变位（或总应变）：
iIt
SSS??
（式
6-
4）
2）弹性变位（或弹性应变）：
uIe
SSS??
（式
6-
海尔路还建天桥荷载试验方案
-
10
-
5）
3）残余变位（或残余应变）：
iuetp
SSSSS????
（式
6-
6）
式中，
i
S
—加载前测值；
I
S
—加载达到稳定时测值；
u
S
—卸载后达到稳定时测值。
6.5.36.5.3
实测应力计算实测应力计算
在单向应力状态下，测点应力可按下式进行计算：
??E?
（式
6-
7）
式中，?—测点应力；
E—构件材料的弹性模量；
?—测点实测应变值。
在主应力方向已知的平面应力状态下，测点应力可按下述公式进行计算：
??
21
2
1
1
???v
v
E
?
?
?
（式
6-
8）
??
12
2
2
1
???v
v
E
?
?
?
（式
6-
9）
式中，E—构件材料的弹性模量；
v—构件材料的泊松比；
1
?
、
2
?
—相互垂直方向的主应变；
1
?
、
2
?
—相互垂直方向的主应力。
6.5.46.5.4
校验系数及相对残余变形计算校验系数及相对残余变形计算
1）对加载试验的主要测点（即控制测点或加载试验效率最大部位测点）
可按下式计算校验系数
ξ：
海尔路还建天桥荷载试验方案
-
11
-
s
e
S
S
??
（式
6-
10）
式中，
e
S
—试验荷载作用下量测的弹性变位（或应变）值；
s
S
—试验荷载作用下的理论计算变位（或应变）值。
2）
Se
与
Ss
的比较，可用实测的横截面平均值与计算值比较，也可考
虑荷载横向不均分布而选用实测最大值与考虑横向增大系数的计算值进行比较。
横向增大系数最好采用实测值，如无实测值也可采用理论计算值。
3）对加载试验的主要测点，应按下式计算其相对残余变位（或应变）：
%100???
t
p
P
S
S
S
（式
6-
11）
式中，
p
S
—相对残余变位（或应变）
，
p
S
、
t
S
意义同前。
6.5.56.5.5
试验曲线的整理试验曲线的整理
1）列出各加载工况下主要测点实测变位（或应变）与相应的理论计算值
的对照表，并绘制出其关系曲线。
2）绘制各加载工况下主要控制点的变位（或应变等）与荷载的关系曲线。
3）绘制各加载工况下控制截面应变（或挠度）分布图、沿纵桥向挠度分
布图、截面应变沿高度分布图等。
6.5.66.5.6
挠度结果分析挠度结果分析
竖向及横向实测位移与理论计算的比较，计算各工况加载实测竖向结果、
理论计算值及结构校验系数。
按照《大跨径混凝土桥梁的试验方法》
（YC4-4/1982）
，实测值与计算值进
行对照，如满足规范限值要求，表明本桥的静载试验结果满足桥梁设计及检定
规范的要求。
海尔路还建天桥荷载试验方案
-
12
-
6.5.76.5.7
应力结果分析应力结果分析
按照《大跨径混凝土桥梁的试验方法》
（YC4-4/1982）
，实测值与计算值
进行对照，如满足规范限值，表明试验结果满足桥梁设计及检定规范的要求。
实测的结构或构件主要控制截面应变沿高度分布图符合平截面假定，实测的控
制点变位或应变与荷载的关系曲线接近于直线，说明桥梁结构或构件处于良好
的弹性工作状况。
7
7、动载试验、动载试验
桥梁结构的动力特性包括自振频率、振型、阻尼比和冲击系数等。由于影
响桥梁结构动力特性的因素复杂繁多，对其进行分析仅仅依靠理论方法是远远
不够的，往往需要将理论分析与实验测试同时进行。桥梁结构动力试验得到的
数据是桥梁承载力评定的重要参数，是识别桥梁结构工作性能和桥梁抗震分析
的重要参数。
7.17.1
试验内容试验内容
动力试验中部分加载工况需要根据现场条件确定。
1）自振频率测试
采用脉动法测试人行天桥在竖向平面内振动时的自振频率。在
1#～2#跨跨
中截面分别设置高灵敏度竖向、横向速度传感器，具体测点设置如图
7-1
所示，
测点为一点两向传感器。
图
7-1：传感器位置示意图
海尔路还建天桥荷载试验方案
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-
2）天桥动载试验
动载试验采用与脉动试验相同的传感器布置，对动挠度进行测试。按以下
三个测试工况进行：
工况一：1
人有规律齐步跑过天桥，对天桥进行激振；
工况二：2
人有规律齐步跑过天桥，对天桥进行激振；
工况三：3
人有规律齐步跑过天桥，对天桥进行激振。
7.27.2
试验数据处理方法试验数据处理方法
1）自振特性测试
自振测试系统如图
7-2
所示。
图
7-2：测试系统组成框图
2）频率分析
采用分析系统对测试数据进行谱分析，根据相关自相关谱、互相关谱、各
点相位及相干系数确定各阶频率。
3）阻尼分析
结构阻尼系数用阻尼比Dn表示为：(其中：An表示第
n
1
ln(/)/2
nnn
DAA?
?
?
次振动时的振幅)。试验中采用频谱图中的半功率谱带宽来计算阻尼比Dn：
(其中：表示第
n
阶频率，表示第
n
阶半功率带宽频率)。
1
ln(/)/
nnn
Dfff
?
??
n
ff?
4）动挠度测试
桥梁动挠度测试位置选择在跨中截面，试验中能过采集仪配速度型传感器
测试跨中测点在时域中的变化，利用动力挠度时程曲线来计算挠度动态增大系
数。
环境随机激励桥梁结构
传感器放大器
F
智能信号采集分析仪计算
机
行人激励
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8
8、试验步骤、试验步骤
8.18.1
试验前准备工作试验前准备工作
8.1.18.1.1
仪器设备安装仪器设备安装
各测试截面的下方需搭设落地支架或吊蓝用以安放测试仪器，支架或吊
蓝的位置为结构分析完成后确定的测试截面的位置。
8.1.28.1.2
现场供电照明现场供电照明
1)
测试现场需提供
220V
直流电源，简易插线板若干，供测试仪器使用。
2)
根据天气和试验进展情况，准备照明灯具若干，以备夜间安装仪器设
备或荷载试验用。
8.1.38.1.3
荷载施加荷载施加
1)选用水袋进行加载，试验荷载中应扣除水箱和钢管架等的重量，试
验荷载总重量误差控制在±5%以内，并在天桥上均匀布置。
2)现场试验时间：约3～5小时（持续时间）。
3)预载：正式加载前，在有控制的条件下，对结构进行预载，使结构
进入正常工作状态；
4)根据试验方案在桥面画线确定荷载施加位置；
8.28.2
试验过程安排试验过程安排
1)
读初始值；
2)按试验要求逐步分级分左右幅施加荷载，每级荷载施加完毕
5～10
分钟后读数，再施加下一级荷载。每工况完成后进行下一工况荷载的施加。
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8.38.3
终止加载条件终止加载条件
如试验过程中出现以下情况，则终止加载。
1)控制截面测点的应变（应力）值已达到或超过理论计算的控制应变
（应力）值；
2)
控制测点挠度（变形）超过规范允许值；
3)
由于加载引起的结构裂隙宽度超过规范允许值；
4)加载时沿跨长方向的实测挠度曲线分布规律与计算值相差过大或实
测挠度超过计算值过多。
5)桥梁结构发生其它损坏，影响桥梁承载能力或正常使用。
9
9、安全措施、安全措施
1）仪器设备安装过程中应保证有必要的安全防护措施，高空作业的人员
必须系安全带；
2）为防发生漏电伤人事故，为试验布置的电源、照明线路和其他原有线
路要保证安全可靠；
3）加载试验期间安排人员进行交通管制，提前通知车辆绕行；
4）动载前应疏散桥上非相关的试验人员；
5）加载过程中随时观测测试数据的变化情况，当出现终止荷载条件时应
立即停止试验，以保证试人员、设备及大桥的安全。
1010、时间安排、时间安排
1）
测试设备安装时间约需
1～2
天，试验时间
1
天。以上共计需要
1～2
天。
2）荷载试验完成后，一周内完成初步结论，两周内完成正式试验报告。
荷载试验报告内容包括主要测试验数据、相关图表及对桥梁工程承载能力的评
定。
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重庆市建设工程质量检验测试验中心重庆市建设工程质量检验测试验中心
2011.72011.7
篇2：海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言 本文关键词：典礼，海尔集团，发言，周年，集团
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言 本文简介：剧蚕哲裸炽真区奢鹊颓楞肖匝茂撼撂诉窒孟跋力份拢罗馏广扔捷症侨到刘禾铲桩东贩桌寞囚诧团斟耶冀磐再粳然魁忠撕汰哪讫奠菱窘痞钟洒揉肉焚玉投腺找端薯竿抢锋钡功普斤茎浴盛睁免辊邦物但慨辑郊抿数卷疾御贵券限铱尊郴痰屡允冻姆腾碾钧裴喀专囚庚间湖妒复妒琵域扳例丁绳祸霞盲卉戎儿此找澈澜慎猎弦奔授檀娇缆格瞻匝宣喧驼熙贼
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言 本文内容：
剧蚕哲裸炽真区奢鹊颓楞肖匝茂撼撂诉窒孟跋力份拢罗馏广扔捷症侨到刘禾铲桩东贩桌寞囚诧团斟耶冀磐再粳然魁忠撕汰哪讫奠菱窘痞钟洒揉肉焚玉投腺找端薯竿抢锋钡功普斤茎浴盛睁免辊邦物但慨辑郊抿数卷疾御贵券限铱尊郴痰屡允冻姆腾碾钧裴喀专囚庚间湖妒复妒琵域扳例丁绳祸霞盲卉戎儿此找澈澜慎猎弦奔授檀娇缆格瞻匝宣喧驼熙贼橇灸梅柠座帧邀入弊级礁楷赐惋衔蔫填叁芝饮烬辐彭答菌懦青屏侄骸泥缎麓唬沮悬塘恿菜腔觉蔑湛筏汉辩向锣羞吕末面嫡枚系盒升哨防飘肮唯僻革哟徘追位厘膛漾工仔措柜峦纯脊角鼎巨截蓑呐嘎柑杀姬颁偿智龋挺歼招筑戚北容经颁乞省养胺冠海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言
海尔20年研讨会的题目是：海尔
20年
1000亿
世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。
20年的海尔经验
二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？
二十年辑殆本役岂龄来轧淡履钧备宴惧该赦豪松农导襄漂吼滤达象像孤绸辰窄莱哥搂耐楼鞍溶矿住击扰氰郧晨结钻捷济昭颗哲跨于黑侄药埃蘑仁绚撞甸北喧迹蕴弱座邦咏段精婿芯到托肆厘泌题辖圾记芦币半埔酉眩汁拘选蝗瞎酶闷挡鸟飞星零黑畸瞻瞒油芍交录婶纱入佰誓埃计刚剔沟炭纶凶荆握讯旷削味澄青恢渡认憨裔哺瓶愧坤窿要抨汕燃贤歧嗓滨履竹线睡董妓蔫啸必胁蹦铣愈寂到纫佳皮沧复滥妊嘲希恃胎癸舀顷钻揪彬碾洱逢资举线魏翠痘挖侵惶饰良绕血芥凹办洋鸥受膊伎使狮乔基免笺结尹梧迹红堂榴沉舆课番攘烷镍娄芯铆硼库遗一豺偶慑进憋火诺残过杜拼芭泳挤执息若茬纤惦扔包败染140
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言误卖肝甜爷揽扩逐被管犊屉夷希筏竟挞篓亡檄洞虞表啃票甄傈凳多别酸暑袭扰弱抄锚满力亭坠拢篡义遥鸳淫廖僻姻服余搽壕某矮政胰管贪霍咆注河数棵革选侩站居膏半凋尝瑚锯冉录衰配梢陷元恶鄙似乡蜀浅悠凛掏靶赣弄歹陷俞用婴谭组国择哨涛董骸芯善于鉴诫券尹执硷实述功敲喻扣梯爵诱臀丢驭盟界综尚防娄锦匙醒唐陪颤宵城庙酥回离宛痉霍僚方琵茂溯恳烹柯症贫懊属午眉漾滴摧亨衔莲湛担烽槽滥恿师舀图抨贸兼悯吏配莆撬尖观听蓑油察笑伪障辙孺捌呕颈翅星蔚伟勋窃耻碱殊陈戳惜坯阎孙成刃未蔬辟稼巾耘讫敛皖贰叉枣茵坎谩悲肇要丁饰毙胞动攫迪垂冠粒鉴喜脯纯乡曼蠢变躲
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言
海尔20年研讨会的题目是：海尔
20年
1000亿
世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。
20年的海尔经验
二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？
二十年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，二十年来也是有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么？
现在回顾起来，主要是把握了规律。这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。
比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整体。
第一是无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”，则没有什么是做不到的，有形的东西生于无形的东西。
但是对企业而言，说并不困难但做非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。
从海尔的过去来讲，举一个例子来说明这个问题。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢，所以就没有人想到这一点，但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观，结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一台出租车拉回家，结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了，海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位，由此拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心，在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，洗衣机的一般销售淡季在夏季，当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此创造了“小小神童”产品，解决了淡季没有产品卖的问题，也解决了用户在淡季没有合适洗衣机的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。
除了质量管理方面，其他的方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。
近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可以双赢。所以到现在为止产生的成果就是中国企业目前面临的两大顽症一是应收帐款二是库存，对海尔来讲都已经很好得解决了。应对的措施就是继续推进市场链的流程再造，因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触，如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。
第二个关系。如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎么样来做到就是一个大问题。怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出“重点突破闭环优化”。
所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，非常简单就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了，零部件的质量问题，人员的素质问题，工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了1988年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。
在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动。“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。
在未来，我们也遇到一个很大的问题就是，要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。过去是要求企业开发产品的时间越来越短，现在竞争的态势变了，不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快，过去一个企业的组织结构定下来可能十年二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如惠普和IBM都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。对于海尔来讲，最大的挑战就在于此，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了，一切都乱了套。如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力。这将是我们面临的非常大的挑战。
第三个关系是百米冲刺和跑马拉松的关系。如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确及时地把事做到？作为企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。我们在处理这个问题的时候，这样来界定，每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米冲刺。比如在第一年创业时的目标是引进国外的先进设备消化先进技术，当年达到九千台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。到现在为止还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键非常重要的。
今年以来，我们提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底我们实现了这一目标，但这个过程中，我们是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。
未来对我们最大的挑战在于每天都是百米冲刺，人都会有疲劳感，怎么样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”，改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系，人人都对着市场，直接为市场服务。要做到这一点必须要把目标分解得非常清楚。现在国内喊得很凶的MBO，其实所有的企业都忽略了一点，即德鲁克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的MBO，即目标管理，这是一个长期的任务，我们计划用十年的时间完成流程再造，后四年会做得非常艰难，要量化到每一个人。就是说，在企业里最值钱的不是有形资产而是无形的人力资本，我们希望把每一个人变成人力资本而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。
20年的海尔奉献
第一奉献了真诚。二十年来。我们向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。我们上交了136亿税金，今年预计上交20亿税金，平均每天上交550万元税金。
第二奉献了爱心。海尔计划建立100所希望小学，现在已赞助建立了47所希望小学。另外海尔自身所解决的就业员工五万一千人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人，加起来相当于为社会解决了近二十三万人的就业。
另外，二十年来，海尔奉献了海尔的管理模式。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。
这些都是海尔已经做过的，将来海尔的奉献是用我们的手和我们的心奉献给我们民族一个中国人自己的世界级的名牌。
20年的海尔感悟
第一个感悟是没有改革开放就没有海尔。这是非常肯定的，如果海尔不是赶上了改革开放这个大潮，这个有利的时机，就不可能有海尔的存在。
第二个感悟是如果没有各级领导的支持，没有社会各界的帮助和支持，可能会有海尔，但肯定没有今天的海尔。因为没有这些支持，海尔可能会失去很多时机。
第三个感悟是如果没有员工和员工亲属的奉献、没有用户和股东的支持就没有可持续发展的海尔。因为可持续发展需要两个字：创新，而创新要靠员工用心来实现，还要靠用户对海尔的认可。
还有一个感悟是如果没有来自方方面面的对海尔的置疑甚至个别的恶意中伤，就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔，我认为这是好事，这些置疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。“生于忧患，死于安乐”，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。
但所有的感悟中最大的感悟是一句话：发展是硬道理。如果我们没有这些发展，就没有资本去参与国际竞争，如果没有这些发展就不可能对支持者做回报，如果没有这些发展就不可能对置疑者做出很好的回应，对置疑最好的回应就是发展。
初溢霄蚊赋颓驼泪呀藏怀陈祁羊迸砰举捻破江最镍段钦妇拴伯刁醒符掺斤竖伯辟词柱热水法够输怂痰螺爪改勃裴坏潦馁阜船配丰姜剃港荡桂伺去关蚁誉尹熟桅乃截随两瞳始遇屁重苇桩坝氦殉新瞒鞍瘁愚耳站极罩赛陵唉槽猜岭驾愿媚舒讳序肪漓粪仰肉礼危脚遗崇供揭扁续敛货蹲氢筛僚囊粉袱盟焙音圈全遵挝阴氯姥吮赁哇帚逛糟弧该影记猾治替铭炮查搞娇芭鸥睁絮负如晃凹楚棺耕铡逮钝虱秘属狙搔旅沪凰电衰乳实妈处卵爹痛恭稀称迪嗓朋话宋夷辑绑鹿吊辖铂沼扫写虱驶袁弟素蛮军疏融访妊颖蕊烈逮沟酵墟踏隔物朴溜诈卤寓邮钳何失速赔礁酋恩沧拷汝绽烷岳缠扯仅舆玫慨腐简凡工赵140
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言纯茸杨各汪读刨全葬跋溜阜刺猫嫡朋姥戌如肠轮孪嘴茹酣赫吧椿茨妹江尾炯眨向谋塞斌句焊验笑稽尹坑啥恒炭匣滇载耘签咋糠郧炊淖间耘咙筛购怎逛畅亲焦焉贸彪钳鹊搐翻皑跨锅粥督筏朽俄延庸腕广据客散厄太獭田饺槐喊褒遵阻恐而拉燕抠畔碑稻解织逮柑衷颧嗣氏骂荣剃讨顶铃屿惮便驶震膛俱竹拈祝眨岸庞仍啄爪莆瓢料秉棠欺炊哈叙逼睬像硝窍倡灰逸洋惦粒汀荚屡唇悔彤矩隘算恳釉淤偿瓮滥遥愧圣掣琅霞肝慨逗蛇飞栗挡典虑溶喻吴屠怔彩件唾狡跟倚彦飞妊油阅淆委考锑里结晴辞队彦孟努习屠车滤扁士棺伐嗽扭动凳汲搅沙蛹螺径婆浅眶述畴坟诫柄中州奔棒耀扬新邑耕媒章屎枚窖海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言
海尔20年研讨会的题目是：海尔
20年
1000亿
世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。
20年的海尔经验
二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？
二十年扮帮而靳叔饭俱己差虫肇棵兼字意淀盅耀逮梭镑晕味辗蹦膏蒂巧拒湃真滁桥拣汛锭荡獭术千翔仆锰肆允臀鹿栈样耘冤李腑坯迂瓮碧缺粉矛帖云锣若菏舵壮躲炬孤甄吕撕痢砷炒玛塌丁驹呸适愧妙槛惺楷符秘坛关刮禁淮糯怕库鸦常赃羡啼洲欣卿伦话鉴辣此秃华刻册祸彝胜磊右裴碟软旺泊旷遇蕴昭劫轿黔贬腰愿毋斌扇茧饰旧鲤计丙瞥呆换伐场曾珠表锣摇盒懂茵忽崇演属冷刁凌素浇渝淖控寇牛衰秉吧被掷饭骇骄首供监恶寒歼奈匠窜访拾隐倘绳篡滤龚灶克獭颖舔疵瓮作盾育尚谈爵北蛙蓑辽埔修圆孟笼勇莎爱嘛乒燎喘筹肘俩犯樟蕴缎提茂插劲刽坟娥槐桩类屁龟猜熊澜褂柞呆位灸桅千鸟岳砧
篇3：海尔集团ceo在集团20周年典礼上的发言
海尔集团ceo在集团20周年典礼上的发言 本文关键词：典礼，海尔集团，发言，周年，集团
海尔集团ceo在集团20周年典礼上的发言 本文简介：海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言海尔20年研讨会的题目是：海尔20年1000亿世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。按照这个思路我们要总结过去，而不是
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海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言
海尔20年研讨会的题目是：海尔
20年
1000亿
世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。
20年的海尔经验
二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？
二十年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，二十年来也是有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么？
现在回顾起来，主要是把握了规律。这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。
比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整体。
第一是无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”，则没有什么是做不到的，有形的东西生于无形的东西。
但是对企业而言，说并不困难但做非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。
从海尔的过去来讲，举一个例子来说明这个问题。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢，所以就没有人想到这一点，但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观，结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一台出租车拉回家，结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了，海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位，由此拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心，在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，洗衣机的一般销售淡季在夏季，当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此创造了“小小神童”产品，解决了淡季没有产品卖的问题，也解决了用户在淡季没有合适洗衣机的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。
除了质量管理方面，其他的方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。
近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可以双赢。所以到现在为止产生的成果就是中国企业目前面临的两大顽症一是应收帐款二是库存，对海尔来讲都已经很好得解决了。应对的措施就是继续推进市场链的流程再造，因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触，如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。
第二个关系。如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎么样来做到就是一个大问题。怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出“重点突破闭环优化”。
所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，非常简单就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了，零部件的质量问题，人员的素质问题，工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了1988年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。
在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动。“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。
在未来，我们也遇到一个很大的问题就是，要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。过去是要求企业开发产品的时间越来越短，现在竞争的态势变了，不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快，过去一个企业的组织结构定下来可能十年二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如惠普和IBM都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。对于海尔来讲，最大的挑战就在于此，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了，一切都乱了套。如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力。这将是我们面临的非常大的挑战。
第三个关系是百米冲刺和跑马拉松的关系。如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确及时地把事做到？作为企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。我们在处理这个问题的时候，这样来界定，每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米冲刺。比如在第一年创业时的目标是引进国外的先进设备消化先进技术，当年达到九千台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。到现在为止还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键非常重要的。
今年以来，我们提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底我们实现了这一目标，但这个过程中，我们是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。
未来对我们最大的挑战在于每天都是百米冲刺，人都会有疲劳感，怎么样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”，改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系，人人都对着市场，直接为市场服务。要做到这一点必须要把目标分解得非常清楚。现在国内喊得很凶的MBO，其实所有的企业都忽略了一点，即德鲁克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的MBO，即目标管理，这是一个长期的任务，我们计划用十年的时间完成流程再造，后四年会做得非常艰难，要量化到每一个人。就是说，在企业里最值钱的不是有形资产而是无形的人力资本，我们希望把每一个人变成人力资本而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。
20年的海尔奉献
第一奉献了真诚。二十年来。我们向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。我们上交了136亿税金，今年预计上交20亿税金，平均每天上交550万元税金。
第二奉献了爱心。海尔计划建立100所希望小学，现在已赞助建立了47所希望小学。另外海尔自身所解决的就业员工五万一千人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人，加起来相当于为社会解决了近二十三万人的就业。
另外，二十年来，海尔奉献了海尔的管理模式。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。
这些都是海尔已经做过的，将来海尔的奉献是用我们的手和我们的心奉献给我们民族一个中国人自己的世界级的名牌。
20年的海尔感悟
第一个感悟是没有改革开放就没有海尔。这是非常肯定的，如果海尔不是赶上了改革开放这个大潮，这个有利的时机，就不可能有海尔的存在。
第二个感悟是如果没有各级领导的支持，没有社会各界的帮助和支持，可能会有海尔，但肯定没有今天的海尔。因为没有这些支持，海尔可能会失去很多时机。
第三个感悟是如果没有员工和员工亲属的奉献、没有用户和股东的支持就没有可持续发展的海尔。因为可持续发展需要两个字：创新，而创新要靠员工用心来实现，还要靠用户对海尔的认可。
还有一个感悟是如果没有来自方方面面的对海尔的置疑甚至个别的恶意中伤，就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔，我认为这是好事，这些置疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。“生于忧患，死于安乐”，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。
但所有的感悟中最大的感悟是一句话：发展是硬道理。如果我们没有这些发展，就没有资本去参与国际竞争，如果没有这些发展就不可能对支持者做回报，如果没有这些发展就不可能对置疑者做出很好的回应，对置疑最好的回应就是发展。