U8田维洁-全日美项目内部评审报告 本文关键词：日美，评审，报告，项目，U8
U8田维洁-全日美项目内部评审报告 本文简介：全日美U8ERP项目内部评审报告项目经理：日期：项目组成员：日期：文档控制更改记录DateAuthorVersionChangeReference审核NamePosition全日美U8ERP项目内部评审报告1文档说明4一、项目实施综述5二、企业背景描述5三、企业行业经营管理特点分析5企业经营模式5四
U8田维洁-全日美项目内部评审报告 本文内容：
全日美U8ERP项目内部评审报告
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全日美U8ERP项目内部评审报告1
文档说明4
一、项目实施综述5
二、企业背景描述5
三、企业行业经营管理特点分析5
企业经营模式5
四、行业术语解释6
五、关键业务需求处理7
关键业务特点及管理特点7
关键业务处理流程7
直运业务流程8
关键业务流程的U8ERP配置方案9
关键业务流程改进评价10
流程关键控制点评价：11
七、实施评价11
实施经验与总结11
文档说明
本评审报告由用友公司顾问编写，以作为公司内部知识成果存档。
1.
本报告是依据实施企业的行业及实施特点分析整理加工而成，其中内容如果涉及多个实施角色，可由相关人员共同商讨完成。
2.
本报告模板列出行业资料收集、实施业务原型、行业分析的思路和框架，各位顾问可按照此框架开展工作，也可在此基础上作针对行业特点的局部结构调整。
3.
本报告模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。
4.
此报告作为评价其实施工作的重要依据，需要实施顾问和项目经理双方署名确认，如果需要更改或添加内容，则必须由双方共同协商同意后才可。
一、项目实施综述
1、全日美网络分销项目于2003年8月正式启动，2004年7月项目终验，2004年9月8日在全日美召开“用友网络分销实施成功在全日美验收会”；
2、本项目采取先标准产品实施，后客户化开发的实施策略，这样既保留了分销管理软件本身所蕴涵的成熟的专业管理功能，又将全日美企业经营的成功经验融入到客户化开发中，打造出适合全日美乃至本行业管理需求的信息系统；
3、新系统的使用使全日美在信息采集和分析的及时性、有效性、业务流程的规范化、促销资源管理、经营费用管理、分支机构管理等方面得到了较大的改善,总之本项目在同行业中具有较强的借鉴意义。
二、企业背景描述
注：本部分描述企业的背景情况，能使阅读者清晰企业的基本概况
全日美实业（上海）有限公司（以下简称全日美）是台湾全日美有限公司在上海投资的一家生产和销售卫生用品的子公司。
经过10年的发展，公司目前已有近300多正式职员，年产值达1亿元人民币；成立了上海、北京、广州、深圳
成都、重庆、沈阳、武汉、南京、杭州、福州等10余家分公司和10家办事处，。
主要产品系列：婴儿纸尿裤、婴儿纸尿片、妇婴两用垫、成人纸尿裤等。
主要品牌：嘘嘘乐、小淘气、爱乐芬、妈妈乐、包大人等。
销售相关业务部门主要职能
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公司总部通过下设管理部、财务部、营销部、生产部分别主管整个公司的相应库存物流、财务、销售和生产。
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管理部下设采购科、储运科、总务科、人事科和法务科，其中采购科主要负责一些公司常用耗材的采购，储运科主要负责运输管理和仓储，货物的实际配送由第三方物流公司完成。
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财务部下设会计科、财务室、稽核室和资讯室。会计科主要负责会计作业的规划、控制，费用的管理，税务帐、管理帐及各类财务报表的制作及各种财务分析工作等。财务室实际是负责出纳工作，包括现金银行帐的管理等，稽核室负责公司内部控制方面的制定与执行、公司各项作业流程例行性稽核作业、各项管理制度的推动与控制及部分公司资金管理工作等，资讯室负责公司与IT相关的业务，包括公司销售、财务系统的维护兼日常资讯作业、一些计算机设备的采购管理等。
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营销部下设营管科、企划处、特贩科、储训科和营业处。营管科主要负责整个公司销售系统的管理、资金管理和部分库存相关管理工作，企划处相当于市场部，负责公司品牌管理工作，包括公司广告、市场调研、市场信息收集等。特贩科主要负责全国重要客户的流程管理，一般只作商谈，不进行实际业务的操作。储训科的主要工作是调动公司各方面资源对各分支机构的人员进行培训等工作。营业处主要负责对各分公司的管理，目前全国设有三个营业处。
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生产部下设工务科、品保科、生产企划科和生产科，主要负责生产计划安排、原辅材料采购及产品生产等工作。
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分支机构
包括各地分公司、办事处，其
职责范围和工作内容基本一致，分支机构经理管理业务员，负责本地区市场客户的开发管理、总公司各项销售政策事项的具体落实。仓库负责仓储管理、收发货，货物的实际配送由第三方物流完成。财务负责开单、收付款、结算和财务核算及统计工作等。
全日美销售组织图
全日美渠道组织图
三、企业行业经营管理特点分析
企业经营模式
全日美主要以生产经销婴儿纸尿裤为主，作为典型的快速消费品，企业盈利除了依靠降低成本、产品不断创新之外，更要依靠行销的速度，即快速强占终端市场，快速强占抢占市场份额，来提高销售收入增长，提升利润（区域利润，分支机构利润），提高市场占有率，提升企业核心竞争力，在竞争对手面前确立不可替代的优势。
全日美近期的营销目标是：通过深度分销战略的实施，三年内设立3000家左右的经销商或分销商，扩大产品的市场覆盖深度，降低商业库存和营销成本，高效的物流流动和管理能力，及时了解市场的需求动态，提高信息收集的及时性准确性。这一营销目标正在借助于用友网络分销信息系统的支撑。
四、行业术语解释
1、渠道经销模式：通过各级经销商和分销商等渠道销售本公司产品；
2、直营模式:通过设置分公司和办事处等机构销售本公司的产品；
3、直销模式:客户直接到总公司和分公司购买产品的销售方式；
4、特贩：主要针对全国连锁的大卖场、超市等，对方在各地作为个体先与全日美各地的销售组织进行交易，最后由其总部与全日美总部进行结算，或者由其各地组织与全日美各地销售组织进行结算；特贩渠道与经销渠道相比，虽然销售额占到多数，但利润较低，甚至部分地区亏损，但为了市场份额和公司品牌，特贩必须坚持做好。
5、医院渠道：是由全日美各地的销售组织与各地的医院进行交易和结算。
6、业代：业务代表
五、关键业务需求处理
关键业务处理流程
业务流程描述
业务实现蓝图
按照全日美公司的不同机构，可以将其业务进行划分，并分别用相应的系统处理方法来实现。
注：上海所直接在总公司帐套中操作，其库存从总仓中调拨，不存在跨帐套的操作。其不跨帐套的业务操作与分公司的操作基本相同。
5.1
总公司业务类型及实现方法
实际操作者/所在帐套
仓库
销售处理
退货管理
采购
代发货
（经销渠道/非特贩直营）
普通销售
赠品
总公司
业务类型
营管科/总公司帐套
总仓
总公司销售给分公司
总公司赠送给分公司
用户退货回总公司
经销商退货回总公司
分公司退货回总公司
赠品退货
向生产要货
总代分公司、办事处发货
系统处理办法
标准定单
标准订单（价格为零）
分支机构做标准退货，总公司收货，总公司做退货
分支机构做标准退货，总公司收货，总公司做退货
总公司标准退货
分公司采购退货
标准退货（价格为零）
产成品入库
分公司做“销售转直运”
5.2
分公司、办事处和上海所的业务类型及实现方法
实际操作者
仓库
销售处理
退货管理
采购
换货
代发货（经销渠道/非特贩直营）
零售（直营渠道）
普通销售（对经销商）
赠品
分公司
业务类型
各地
分公司
分公司
分仓
分公司零售给用户
分公司销售给经销商（成）
分公司赠送给用户
用户退货回分公司
经销商向分公司退货，货直接回总公司
办事处退货，货回总公司
赠品退货
分公司向总公司下采购订单
分公司换货给客户
分公司代总公司发货
系统处理办法
标准订单
销售转直运（总公司发货）
标准订单（价格为零）
标准退货
分公司标准退货
标准退货
标准退货（价格为零）
采购订单（总公司为机构供应商）
简单情况按“换货”处理，复杂情况按先退货后销售
分公司向总公司“采购退货”，总公司做“退货转销售”
办事处
业务类型
各地
办事处
办事处
分仓
办事处客户向办事处下订单
经销商向办事处要货
赠送给办事处
用户退货回办事处
经销商退货，货回总公司
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赠品退货
办事处向总公司下采购订单
办事处换货给客户
办事处代总公司发货
系统处理办法
标准订单
销售转直运（总公司发货）
标准订单（价格为零）
标准退货
分公司标准退货
--
标准退货（价格为零）
采购订单（总公司为机构供应商）
简单情况按“换货”处理，复杂情况按先退货后销售
分公司向总公司“采购退货”，总公司做“退货转销售
上海所
业务类型
上海所
上海所仓库
先做调拨，其他业务处理与分公司处理办法相同（总公司帐套有总仓、上海所仓库、特贩虚拟仓等3个仓库核算组）
5.3
特贩业务类型及实现方法
实际操作者
仓库
特贩
总公司
特贩科及各分支机构特贩业务人员
总仓
分店是且仅是总部的客户，分店向总公司要货，总公司向分店发货，总公司与分店结算，业绩归结到分公司
分店是且仅是总部的客户，分店向总公司要货，总公司向分店发货，总公司与总店结算，业绩归结到分公司
——
系统处理办法
总公司做标准订单给分店，发货地址是分店，业绩统计系统外处理（开发票给各分店）
通过大区二次开发，作特定的处理
——
分公司
各地分公司
分公司分仓
分店向分公司要货，分公司向分店发货，分公司与总店结算，业绩归结到该分公司
分店向分公司要货，分公司向分店发货，分公司与分店结算，业绩归结到该分公司
分店向分公司要货，总公司向分店发货，分公司与总店结算，业绩归结到分公司
系统处理办法
标准订单处理
标准订单处理
分公司做销售转直运
办事处
各地办事处
办事处分仓
分店向分公司要货，办事处向分店发货，业绩归结到办事处
——
——
系统处理办法
标准定单，发货仓库为办事处仓库
——
——
用友软件股份有限公司
上海分公司
实施部
关键业务流程的U8ERP配置方案
1
基础配置描述
1-1相关参数设置
略；
1-2相关基础档案设置
略
关键业务流程改进评价
业务描述
实施前
实施后
订单流程
以前企业手工、台湾版软件并行，不仅繁琐，重复工作，而且数据容易出错，流程繁冗，很不方便管理且反映缓慢
通过系统协同处理，大大加快了反映速度和数据准确性。
费用审批流程
以前公司各项费用审批流程滞后，用于审批依据的人工统计的市场费用数据出台较慢，制约了市场的快速反应。
通过启用u8系统后，用于决策的数据依据可以实时、准确地获得，提高了决策的准确性和速度。
财务收付款流程
以前财务收付款控制较难，因为找不到准确及时地数据作支撑，常常变成事后控制，不能很好地发挥财务监控作用
通过应付应付控制流程，使财务人员信息掌握及时便捷，起到事前和事中控制作用。
流程关键控制点评价：
控制点
系统使用前
系统使用后
订单协同管理
无
通过订单协同管理，较好地提高了反映速度，减轻了劳动强度。
费用分析
难
通过开发32张报表，营销部能准确及时地得知可市场的损益，从而为后续市场决策提供了及时有效地依据。
发货控制
难
全国库存状况一目了然，使发货指令可以有的放矢了
七、实施评价
实施经验与总结
1、本项目采取先标准产品实施，后客户化开发的实施策略，这样既保留了u8软件本身所蕴涵的成熟的专业管理功能，又将全日美企业经营的成功经验融入到客户化开发中，打造出适合全日美乃至本行业管理需求的信息系统；
2、在实施过程中，我们充分考虑到全日美客户的特点：一是做事讲究科学化、规范化，二是有非常优秀的企业文化，三是有非常成熟的管理经验，因此我们的实施策略是：严谨、专业、规范；礼貌、诚恳。事实证明这套策略还是非常有效果的，客户至始至终都非常认同我们的实施。
3、是充分听取和挖掘客户的核心需求，想办法或者让客户感觉到我们在千方百计地帮他们解决核心需求，从而提高客户满意度。这也是高少义副总裁一致表扬全日美项目组说过的话。
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