香港购物中心考察报告 本文关键词：香港，购物中心，考察报告
香港购物中心考察报告 本文简介：香港购物中心考察报告一、考察目的与工作路径1、考察目的●了解香港购物中心发展与城市演变和需求的逻辑关系，提炼其项目策划定位成功的内在规律，培养商业项目战略把握与理解能力。●调查典型案例，探索其商业定位由来和运营成功经验，发现可供公司借鉴的案例，培养购物中心运营管理思维与操作能力。●与商业运营公司进行
香港购物中心考察报告 本文内容：
香港购物中心考察报告
一、
考察目的与工作路径
1、考察目的
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了解香港购物中心发展与城市演变和需求的逻辑关系，提炼其项目策划定位成功的内在规律，培养商业项目战略把握与理解能力。
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调查典型案例，探索其商业定位由来和运营成功经验，发现可供公司借鉴的案例，培养购物中心运营管理思维与操作能力。
●
与商业运营公司进行交流，学习其管理运作模式，为公司商业项目建设提供参考。
2、工作路径
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交流：戴德梁行、新世界侨乐物业、正佳广场、中华城广场、广州道本。
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考察：26个购物中心
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二、香港购物中心发展历程与基本特征
1、起步发展阶段（1980—1990年）
70年代，香港商业设施主要是百货商场及街边商铺。随着1979年地铁的开通与运营，改变了传统商业模式与格式。新商业业态购物中心开始出现。
地铁出现带来的变化：
●
居民交通工具发生改变：公车→地铁+公车
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迅速聚集了人流：快速、便捷
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地铁公司为减少公共交通运营所产生的亏损，增加收入，促进了地铁与购物中心相互联动，同步建设。
本阶段购物中心特点：
●购物中心以满足人们的日常生活需求为主，属中档购物场所
●
在保持购物传统功能外，引入了娱乐、餐饮等复合功能，形成了休闲购物的消费理念，引发了香港商业的变革。
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地铁交通引入购物中心
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建筑功能单一，为建商业而建商业
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1980—1990年期间，购物中心发展总面积超过200万㎡
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代表案例：太古城
2、快速发展期（1990——1998年）
①
背景：
·国际经验表明：购物中心在人均GDP达12000美元时，才是购物中心发展的时代。1980年，香港的人均GDP仅5644美元，直到1990年，人均GDP达13225美元，超过国际经验标准，具备了快速发展的条件。
·产业结构发生变化。1980年，香港产业结构：第一产业占1.1%，第二产业占31.8%，第三产业占67.1%，而1990年，第一产业占0.34%，第二产业占24.1%，第三产业占74.5%，表明第三产业占主导地位，并不断加强，也促进了购物中心的发展。
②
特征
·集写字楼、酒店、购物中心于一体，脱离了购物中心单独发展的模式。
·购物中心人流充分整合：地铁站与巴士站在购物中心转乘，写字楼、酒店与购物中心出入口相连。
·功能更加复合：尽可能容纳休闲、娱乐、商务、旅游等非购物元素，满足一站式需求。
·购物中心整体档次提升
3、主题化阶段（1998-至今）
这一阶段，香港购物中心趋向饱和，竞争激烈，新进购物中心纷纷在变化，通过主题化的定位，开始细分市场。如APM时尚之都，IFCMALL国际金融商场等。
三、香港城市特征
1、规模
面积约1104平方公里，主要由香港岛、九龙、新界三个部分组成。
2、人口规模
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居住人口686万人，其中外籍人士52万人；
●
年访港人数2525万人/年，其中内地1359万人次，占54%；
●
人口流动率：每天约有1万人/平方公里流动，楼宇密集区人口流动率6万人/平方公里/天。
3、交通状况
香港人口密度高，每日有1100万人在流动，主要靠地铁、电车、巴士、的士、轮渡等公共交通工具，公共交通系统发达，道路顺畅。其中地铁约占30%，公车及的士占38%，私车占15%。
4、香港居民消费习惯
●
品牌认识度高
●
消费能力较强，人均收入12000元/月——15000元/月
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对价格敏感度低，看中就买，不喜欢货比三家
●
逛购物中心就如内地人喜欢逛超市一样，成为了生活习惯
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在外就餐频率高
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对生活素质要求较高，导致服装、鞋帽、化妆品消费量大大提高
●
由于本地娱乐业收费标准太高，香港人有周末到内地消费的习惯，其中更以深圳为首选，其次是广州、东莞和番禺。以洗桑、按摩、唱歌、迪吧等
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本地娱乐以赛马和赌博为主
四、香港购物中心的类别及定位
（一）奢侈品购物中心
1、选址要求
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周边聚集有众多知名写字楼及全港高档酒店、金融中心
●
交通便利：轻轨站、停车场
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位置相对隐蔽：排斥无效人流，给顾客安静的购物环境
2、规模要求
2000—3000平方米
3、定位
国际顶级品牌，满足上层人士的精品生活需求
4、环境要求
●
环境高档、优雅
●
安静，给顾客制造精心选购珍品的氛围
●
通过环境规避无效人流。奢侈品属于特定顾客目的性消费的产品，商家绝大多数闭门待客，给非目标客户心里压抑之感
5、品牌要求
国际顶级高档品牌专卖店
6、代表案例
中环置地广场
尖东半岛酒店
尖东新世界购物中心
（二）高档购物中心
1、选址要求
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周边聚集众多高档写字楼、住宅、酒店、金融中心
●
交通便利：地铁出口引入购物中心
2、代表案例
（1）IFC
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地址：位于中环国际金融区，高档写字楼林立，濒临维多利亚港
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交通便利：4条轨道在此交汇，二楼人行天桥将各写字楼及商场连接
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定位：满足追求高档品牌的客户的需求
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目标客户：高级白领、外籍在港工作人员、旅游观光客
●
评述：定位准确，但由于新开业不久，人流量有限
（2）又一城
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地址：位于九龙的观塘站，周边是高档住宅去，香港城市大学与之相临
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交通便利：相通九广路终点站及地铁站
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定位：满足追求高档品牌的顾客需求
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目标客户：高档社区的居民、大学教师、内地到香港1日往返购物的高档客户（占总客户的40%）
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评述：定位充分考虑现状居民需求，同时利用了九广铁路，牢牢抓住了内地高档客户的需求，定位准确
（三）中高档购物中心
1、朗豪坊
●
开发背景：七、八十年代成为香港最繁华的地区，但现已日趋老化，未能配合经济的发展。政府与鹰君集团合作，投资100亿兴建大型购物中心、甲级写字楼及五星级酒店，重塑旺角新形象。朗豪坊于2004年8月落成。
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定位：打造旺角新商业地标，为年轻人提供中高档的综合性购物中心
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目标客户：15-18岁的学生、中年女性及部分写字楼、酒店住客
●
定位分析
（1）
主力店西武百货针对追求高档国际品牌的年轻人及中年人，基本与定位相符
（2）
4-7楼的服饰、化妆品、饰品主要满足青年学生的日常需求，与定位不符。调查发现：消费者绝大部分是学生，并且是三五成群结伴进入卖场，独立消费意识强，不需要家长陪同。但消费能力低，难以支撑其经营。
（3）
11-12楼的餐饮消费档次较高，主力客群为周边五星级酒店客人及写字楼白领，与定位不符
（4）
朗豪坊的瑜伽中心为全球最大的瑜伽中心，主要满足28-40岁成年人的需求，与定位不符
●
评述：项目招商没有贯彻定位，导致客户对象多层次化，楼层之间的人流不共享。
2、时代广场
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区位：位于铜锣湾老商业区，交通便利
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定位：全港最中心的中高档综合型购物场所，类似武汉的武汉广场
●
目标客户：全港的中高档的购物者及旅游人士
●
定位分析
（1）
铜锣湾为老商业区，在市民心目中的地位高
（2）
时代广场2000平方米（全港唯一）的广场设有钟楼、大型屏幕，经常举行大型公众活动：如新年“苹果倒数”，圣诞大典等，吸收了大量市民与游客，时代广场已成为市民的生活舞台，成为市民内心向往的中心。
（3）
“超市”+“中高档品牌专卖店”+“餐饮”为主的业态与中高档定位相符。主力店连卡佛为高档百货，与购物中心整体中高档定位略有不符。连卡佛晚8：00停止营业，而时代广场营业时间至晚12：00。可见，时代广场与连卡佛的人流不能实现共享。
●
评述：时代广场定位大体准确
（四）主题购物中心
1、APM
●
区位：位于九龙工业区，居民少，基本上没有商业氛围。轻轨入口引入购物中心
●
背景：发展商开发时非常顾虑。工业区做商业能否兴旺，普通大众购物中心在香港不具备竞争力及拉动力，只能打造独特的商业
●
定位：中高档时尚购物场所，早晚为市民服务
●
目标客户：18-28岁的年轻人
●
定位分析：
（1）
以吉之岛生活超市为主力店，以电影院、无印良品、国美电器、屈臣氏、肯得基等众多知名的连锁品牌作为次主力店。以穿插有关产品专卖店突出其时尚特点。实际效果来看，吉之岛在负二层，主要满足周围居民日常生活需求，对APM整体定位贡献不大。但香港居民对品牌认知度高，靠知名的时尚品牌专卖店就能吸引到足够的人气，因此APM不需要主力店也相当成功
（2）
以时尚事件为营销素材迅速提升知名度与人气。举办了“免费喝啤酒，观看世界杯”、众多“明星新碟发布会”、“电影首映发布会，首映式”等事件活动。APM已成为明星显秀的前沿时尚阵地。
●
评述：定位准确，营销得体
2、东荟城
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区位：位于大屿山东涌站，与地铁交通相近，周边人口较多。但不购稠密，总规模约3万㎡。
●
定位：知名品牌折扣购物中心，是香港唯一一家以折扣为主题的购物中心。
●
目标客户：满足追求知名品牌但消费不起、希望低折扣的顾客。
●
品牌折扣店的要素
（1）品牌为本地区知名的中偏高的国际、国内大品牌，在消费者心目中影响力大；
（2）货源为过季品、非标准品、滞销品；
（3）价格非常低，一般为原价的3-5折；
（4）商场折扣的氛围强，且绝大部分商品为折扣品。
●
定位的执行：
（1）大部分品牌在香港很少见，对消费者的影响力不大，致使商场吸引力不够，这是经营业绩不佳的主要原因。
（2）商场折扣氛围明显：低折扣率到处可见，商品摆放简单，不像百货商场正规。
●
启发：品牌折扣店这一主题明确，对内地顾客具有相当大的吸引力，但存在招商执行的问题：
（1）当地的部分知名高档品牌担心破坏产品形象，不愿设立专门折扣店销售。
（2）愿意做折扣店的名牌不多，商家资源不丰富，规模不宜过大。
（3）容易造成假货折扣市场。
3、机场购物中心
（1）区位：位于新机场，周围居民稀少，总规模约1.5万平方米。
（2）商业定位：为短时间不能到市中心购物的人或中转休息的旅客提供快速便捷购物服务。
（3）目标客户
●中转休息或待机的旅客
●市内的小孩
（4）定位分析
产品组合与定位相符，但人流少，经营困难
●飞机飞行现场模拟展示间。（吸收市内儿童及旅客参观的核心项目）
●巨型立体电影
●餐饮＋食品
●旅游工艺品
●少量品牌服装
（五）典型案例——青衣城
（1）区位：青衣岛
（2）原定位：船员买卖各国特色产品的场所
（3）演变：随着居民的大幅增加，居民的日常生活需求日益突出，青衣城顺势改造而生，由主题市场变为满足周边居民日常生活所需的综合型中高档购物场所。
（4）没有设主力店，耳熟能详的次主力店众多。
（5）总结：区域型的购物中心首先应满足居民的日常生活需要。
（六）社区购物中心
案例：黄埔新天地
1、区位：位于九龙最大的居住区，居民出行以公车与的士为主
2、建筑：有10个独立的建筑单体构成，通过赋予每个单体不同的主题，如家居坊、时尚坊、家宝坊等来连接各自的关系
3、定位：满足社区居民日常生活方便品的需求
4、产品：
（1）主力店：吉之岛百货，经营日常生活用品及中低挡的商品，内设有10元专区、特价促销区等，产品琳琅满目，货卖堆山
（2）次主力店：百佳生活超市
（3）专卖店经营家居用品、服装、儿童服饰、社区服务店、餐饮等品类。特点如下：
●以生活方便品、家居用品及与儿童相关所有读书、服装、游乐场、培训等内容为主
●极少有专门品牌店，因为社区消费品牌绝大部分在市内大型购物中心
●产品丰富：货卖堆山、价格便宜、购买方便
●社区服务机构：洗衣店、房屋中介、旅行社、银行、培训中心、票务中心、彩票点等
5、启发
社区型购物中心主要满足居民日常生活方便品的需求。产品以生活方便品、家居用品、儿童、老人相关联的产品为主，不能以25-40岁的与穿有关的品牌店为主，因为居民购买习惯在市内
四、广州购物中心定位
天河区聚集有三大购物中心：正佳广场、天河城、中华广场，定位各异，相互精彩，地铁贯通后更是吸引了广州市及周边小城市的众多居民，天河商圈已成为城市核心商圈。
正佳广场：高档品牌购物场所，满足全市及周边居民需求。
天
河
城：中高档购物场所，满数全市居民需求。
中华广场：中偏低档购物场所，“万千姿彩在中华”，主要满足天河城居民的日常生活需求。
五、案例总结与思考
（一）购物中心的开发与定位
1．定位
购物中心的定位需立足于当地商圈的需求，精心研究，按需推进，切不可“大跃进”。
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居民的日常基本需求若因商业的匮乏而没有满足时，购物中心的开发就如同社会主义初级阶段建设解决基本温饱问题一样，用于满足居民日常生活的需要。这一阶段，购物中心的档次起步较低，如香港太古城、中华广场。因此，大武汉G座的定位无疑是准确的。
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居民日常基本需求满足后，购物中心因随着居民生活水平的提高、需求的变化而逐步升级，如香港的新城市广场，将原来老商业连成百货（低档）升级为中高档购物中心。
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商圈成熟后、竞争激烈时，主题式购物中心成为开发的首选。
2．商业功能
商业功能应多元化、复合化，催进其共生共荣。应集购物、娱乐、休闲、餐饮、社会服务等多功能于一体。
3．配套设施应完善
摒弃为开发商业而建设商业设施的思路，将酒店、写字楼、公寓、金融中心及社会公共（体育馆、图书馆、医疗机构等）设施纳入一并开发，或与政府、其他开发商协商开发。
（二）购物中心建筑形态
1．规划设计：重室内、忽室外
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购物中心主要靠定位特色来吸引人流，而不是建筑本身的华丽外表。
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购物中心主要需要将人流引入室内，让其逗留，引发消费。室内应给顾客亲切的尺度与质感，外面形象一般。考察的购物中心绝大部分如此。
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购物中心应采用弧线设计，创造良好的视觉空间，让顾客看不透，也大致看到前面是什么，如太古广场、又一城、万象城。
2．人流动线
l
室内应引入多个中庭、露台，用于吸引人流、均匀分布人流。朗豪坊、正佳广场的露台均设在室内四层以上，通过露台活动吸引人流上楼。太古中心的中庭层层后退，让顾客感觉最佳。
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人流动线应在室内，避免室外。万象城、中华广场外围有小部分商铺均对外封闭，避免室内外抢客，而其他购物中心多对外均没有设计商铺。
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人流动线应单一，避免多动线。多数购物中心动线单一，反靠中庭两边步行道来组织人流，顾客不会迷失方向，商铺价值均等，如万象城、又一城、新城市广场、青衣城等。但中华广场、APM靠多动线组织，致使部分商铺经营惨淡。
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动线尺度：主街道一般在12－15米左右，次通道在3.6－5米之间
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停车场多层布置，进行人流引导，以提升高楼层的价值，如新港城停车场设在地下层与顶层，九龙城广场停车场在6楼。
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采用通天梯，将人流跨层传送，如朗豪坊，时代广场，APM。
l
通过电梯方向引导人流。新城市广场主中厅只设上行电梯，在周边小中厅设置下行电梯。
（三）商业业态及业种
1．业态
1)
主力店
区域性的购物中心通常以百货店为主力店，社区性的购物中心以生活超市为主力店。
内地与香港购物中心比较：主力店面积内地要远大于香港，香港主力店规模不大，甚至有的购物中心不需要主力店。因为香港市民的品牌认知高，不需依赖主力店的品牌，而内地恰相反。
2)
次主力店
购物中心内次主力店越多越能提升知名度与影响力。香港购物中心次主力店很多，均为市民耳熟能详的品牌，如屈臣氏、国美、百老汇、肯德基、周大幅、无印良品、儿童反斗城等，青衣城主力店不突出，主要靠众多次主力店烘托。
2．业种
1）
穿戴类
含服装、首饰、珠宝、鞋帽、皮包等，占商户数量最多，面积一般最大。
2）
餐饮类
l
布局：主要设在购物中心内，因为香港街边没有独立物业，且租金贵，不像内地餐饮以独立店、旗舰店形式出现。
l
消费习惯：香港人很少在家就餐，喜欢在购物中心就餐，且无太多的选择，消费能力强。
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齐全：国际大都市，各种品类、口味尽有。
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规模：面积大，一般占购物中心20％－30％的营业面积，就餐人多
3）
娱乐类
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内容：电影院、游戏场、游乐城、溜冰场、歌舞厅等
l
特点：
2
电影院、歌舞厅、溜冰场能带来持续人流，而游乐城新鲜感失去后，人流难以持续，后期经营困难
2
承受租金能力差
2
占用面积大
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案例：香港购物中心娱乐元素单一、不丰富，仅设有电影院和溜冰场。主要原因在于娱乐项目租金承受力低，且香港市民一般到深圳娱乐消费（便宜）。广州正佳广场七楼4000平米全部为游乐园，前期对项目起到了提升作用，但后期经营不温不火。
（四）品类协同
1．平面商业分布不设商品专属区，实行混业经营
香港购物中心商业分布大部分采取集中与分散相结合的分布原则，即在大的类别和大的经营品种上，划分一条基本界限，各品类混业经营，让顾客购物充满偶然性与随机性，充分体验“逛街”的乐趣。
2．餐饮与娱乐紧临
又一城、太古广场、万象城的餐饮围绕溜冰场布置。这样既能体验，又能边吃边欣赏，同时也可让家长得以休息。
（五）人流动线
人流动线受城市规划动线、建筑规划动线、商业布局动线影响
1．与城市规划动线
购物中心应让城市交通在室内得以延续，成为城市交通有机构成部分。方式有：地铁出入通道进室内、封闭人行天桥连接、公路延展入室内等。
香港的70％购物中心将地铁、公路交通引入室内，让人流在购物中心换乘，极大的提升了人气。广州正佳广场自掏2000万将地铁引入室内。
地铁出口根据人流规划的需要，可在不同楼层设置。
大部分购物中心以一种先进的理念，将一楼商业部分规划为公路交通，在室内设置公交站。
2．建筑规划动线（已阐述）
3．商业布局动线
1）
主力店与次主力店应多层布局，形成层层均有主力店，每层设置出入口，使每层人流共享，如海港城、又一城等
2）
主力店设置方式有两种，以实现资源互动、人流共享
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主力店置于购物中心两端，散户设中部，如又一城、新城市广场。
l
主力店置于购物中心中间，散户围绕主力店分布，如万象城、东荟城。
3）
顶层设置美食广场及惊险娱乐项目、电影院、溜冰场等，让人流向上行，如朗豪坊顶层“天幕”影院、西九龙中心的顶层过山车、溜冰场等，拉动人流自然上行。
4）
电影院入口设在首层，出口置于高层，引入人流往上走，如太古城、又一城
5）
餐饮确定一个主体区域后，每一层设有小型休闲餐饮，让人逛累后得以休息。
（六）产权式商铺运营
中华广场介绍
六、购物中心运营管理
（一）组织特征
1、体制：业主控制为主，外包管理为辅
2、机制：市场机制运行，长短期目标清晰
3、能力：前期策划专业，后期运营精细
（二）目标设定
1、租金目标
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根据投资回报及市场租金水平确定中长期租金目标
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根据中长期租金目标及年度经营状况确定年度租金计划
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租金目标由大业主主导，与商业运营公司协商确定
2、营销目标
l
在3年左右市场培育期根据商业项目开发和运营规划拟定营销推广计划及预算
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市场培育期后营销费用根据物业升值、租金目标确定，实行单独列支
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营销费用由主业和商户承担，从前期项目成本或租金费用中筹集。
3、运营目标
l
根据项目不同设定不同运营目标，包括收入与支出、商务调整目标等
l
根据年度预算设计运营公司的年度财务预算目标
l
项目目标由运营公司经理层决定，公司整体运营目标由运营公司董事会确定
（三）核心能力
1、商业项目整体策划：商业定位策划、结合运营需要对建筑规划设计提出意见、预测开发、商业运营的投入与产出等
2、项目招商与销售代理：根据项目业主要求、按照项目商业定位，拟定并实施项目营销推广方案，完成与业主约定的招商、销售目标等
3、项目运营管理：商业项目运营的营销推广、商户选择、基础管理等
（四）收入来源
1、整体策划费：项目顾问费
2、销售代理：商铺销售佣金
3、招商报酬：1-2个月租金
4、运营管理费：按面积固定收取或从利润中的提成
（五）案例
1、侨乐：大集团支撑，市场化运作，专业化管理，内外结合
2、中华广场、正佳广场：业主控制、年度计划
（六）反思与借鉴
1、组建专业运营机构，培养商业项目整体策划能力、招商和营销能力、运营的精细化管理能力，是大型商业地产开发企业增强商业项目开发能力和实现物业长期增值的重要举措。
2、按市场化原则组建专业运营机构管理大型商业项目，使之能持续发展，是商业地产开发企业的共同选择。
3、南国商业战略目标逐渐清晰，组织团队正在形成，全面能力急待提高，业务压力迫在眉睫。