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【管理制度】财务管理纲要（doc范本） 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632财务管理纲要一、预算管理1.预算控制预算是使用广泛的有效控制工具，是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算，并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。（1）企业应实行全面预算管理制
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财务管理纲要
一、预算管理
1.预算控制
预算是使用广泛的有效控制工具，是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算，并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。
（1）企业应实行全面预算管理制度，明确预算范围、内容、职责。
（2）预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定，经汇总协调后审批下达执行。
（3）在预算控制中，有关实际绩效数据由财会人员定期收集、整理，并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议，最后反馈给有关管理者。
2.主要预处内容
（1）销售预算。根据企业目标利润规划和市场情况编制，具体可分产品类别，按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。
（2）生产预算。根据销售预算确定销售量，考虑期初、期末存货水平，按单位或总量生产要素消耗量计算，包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。
（3）期间费用预算。根据经营规模、销售水平和负债状况编制，包括管理费用、销售费用和财务费用预算。
（4）营运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。
---收入主要包括：现期收入，收回前期应收款项和票据，需筹措的短期资金等。
----支出主要包括：需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。
（5）资本预算。反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向，按筹资及投资两个内容进行可行性分析，并详细反映。
（6）损益分配预算。反映公司在预算期的利益总额及其分配情况，依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合公司收益分配办法编制。
（7）财务状况预算。反映在预算期末，企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况，所以预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资等财务经营领域。
3.预算管理重点
（1）对母公司分公司，全资、控股子公司，主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。
（2）对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。
（3）对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。
4.预算编制方法
视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。
（1）传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。
---特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。
---适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。
---生产部门可采用标准成本法。
（2）弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70％～110％范围的几个不同水准的预算方案。
---具体可用列表法、图示法、公式法。
---适用于市场变化快、前景不明朗的情况。
（3）零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次预处算从零开始，推倒重来。
----零基预算程序：
●推敲每项收支项目有无必要
●根据收支目标编制不同水平的预算方案
●分析、比较各预算方案，排出优先次序
●选择恰当预算方案
---其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。
---研发部门可采用零基预算法。
企业可将两种预算方法混合使用，每隔几年实施一次全面的零基预算。
二、核算管理
1.核算管理原则
（1）企业一般实施统一领导，分级、分部门的核算体制。
（2）对具有独立法人地位的下属企业，财务上独立核算。
（3）对非独立法人的分公司、工厂制企业、事业部，财务上非独立核算，由其总部财务部统筹，可以进行模拟法人内部核算。
（4）核算制度与内部合同交易、经济责任制等配套结合，体现责、权、利对称统一。
2.核算管理主要内容：
（1）划分内部核算单位类型：
---盈利性单位，如生产车间、运输队；
---资金占用单位，如采购、仓储、销售；
---费用单位，如各职能部门；
---专项资金单位，如研发、技改；
---差额预算单位，如内部福利机构。
（2）划分内部核算层次：
---对生产性企业一般可以实行厂级（总厂、分厂）、车间、班组三级核算；
---或者建立全员、全过程的核算管理制度。
（3）内部核算单位确定三定方案：定编定员、核定资金、定内部交易关系。
（4）内部核算单位实行内部价格结算，可用厂币、转帐通知单、内部银行支票。
（5）对核算单位计算内部利润和亏损，给予相应的奖励和处罚。
3.内部核算价格的确定
（1）价格分类：
---物资价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；
---产品价格，如产成品、在制品、自制零部件；
---劳务价格，如维修、运输、文印、后勤行政服务。
（2）定价办法：
---成本型价格，以标准成本或计划成本为基础；
---以市场价格为基础；
---以企业利润率为基础；
---以企业内部平均（成本）利润率为基础。
（3）一般每年制定（修订）一次内部价格，个别价格可半年或临时调
整。
4.在企业（成本中心）应重点推行三级成本管理模式
（1）企业（工厂）目标成本管理；
（2）部门、车间责任成本管理；
（3）工序、班组、个人标准成本管理。
目前，国内提出的摰贡瞥杀痉〝等，对企业成本核算管理有指导意义。
5.邯钢集团是国内实行内部经济核算的先进典型，本章专辟一节介绍。
6.关于撝鸩交《懒⒑怂愕ノ粩的评述
我国目前工厂制改制为公司制时，为增大企业、集团群体规模，或者为增强责任心，大搞摲衷畛苑箶，一些独立核算的法人裂变出来，出现层层升级皆大欢喜的现象。
依据科斯的交易费用理论，企业法人边界缩小后大量内部交易转化为市场上外部交易，无疑将缴纳更多的税费，增加更多法人的行政运行费用，最终加大交易成本费用。尤其将具有生产工艺连续，相互配套的环节分裂出来，损失更为巨大。
从目前国际风起云涌的企业购并热潮看，摼尬薨詳企业不断出世。其理念基于扩大企业边界，将大量市场上外部交易转化为企业内部交易以降低运营成本，增强竞争力。因此我国企业发展不应与世界潮流背道而驰，不要搞摿驯渎蹟，而应搞摼郾渎蹟。应减少企业群体法人数量，发挥公司整体规模效益。
当然，非独立撃Ｄ夥ㄈ顺杀竞怂銛方法还是值得推广。
三、内部转移价格管理
内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。
1.运用内部转移价格的目标
（1）调节子公司利润，以达到期望水平或目标，如维持子公司的信誉、威望或减少麻烦；
（2）逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税；
（3）抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险；
（4）支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场，击败对手。
2.运用内部转移价格方法
（1）通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，母公司高价出售予子公司或子公司低价出售予母公司，减少子公司利润；
（2）通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金，影响子公司销售收入；
（3）通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本；
（4）通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响子公司成本；
（5）向子公司索取或多或少的管理费用；
（6）在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司费用开支。
四、上下级利益分配关系
1.分配方案
上下级企业之间，可能有如下利益分配方案：
平台方案1：统收统支
下属企业经营收益全部上缴，费用开支统一预算、拨付。
----优点：
●上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强
---缺点：
●承担下级企业全部开支，负担亦加重
●经营者激励机制不强
---适用场合：主要适用于分公司和全资子公司（一般是主营、支柱企业和效益好的企业），对下级企业经营层可采用年薪制奖励。
平台方案2：承包制
下属企业与上级企业签订承包合同，确定上下级之间的承包指标和责权利关系，承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式，可以经营层承包和全员承包。
承包制是我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点不再论述。在目前对承包制趋于否定的趋势下，在公司内部尚可以运用，但需兴利除弊，加强日常的监督管理，不能一包了之。
适用于分公司和全资子公司或控股子公司（效益不甚理想的企业）。
平台方案3：租赁制
对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得上级企业收益硬化、稳定。
平台方案4：资产占用费制
与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以根据资本利润率或净资产报酬率计算。国家对占用的国有资产收取费用不低于同期银行存款利率水平。
主要适用于需休养生息的企业、行政划拨国有企业，或直接与政府商谈的按此种方式获取收益。
平台方案5：特许提成费制
对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业，可以按该下属企业营业额、利润分成。
主要适用于协作、关联企业。
平台方案6：权益分红制
上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收益分红。
主要适用于控股、参股子公司。
2.简要评述
企业应形成自己独特和合理的上下级企业利益分配结构。
（1）根据下属企业的不同实际情况，可以选用不同的利益分配办法。
（2）应在上下级利益间平衡。一方面，企业总部应聚集足够的财力，进行项目投资，调节企业发展方向，真正成为投资中心；另一方面，下属企业留有一定的利润剩余，进行简单再生产和自动流动发展。
（3）应考虑眼前利益和长远利益的结合，不能摻咴蠖鏀，要留有发展后劲。
（4）为保障企业整体利益，促进新经济增长点的培育，扩大和保障市场占有率，平衡不同企业的边际利润率，需要运用内部转移价格或手段，来调节不同责任中心的利润状态，并通过选择不同利益分配手段，达到企业内部经营竞争上的公平。
（5）当下属企业牺牲局部利益，而有利于企业整体利益时，企业应通过一次分配或二次分配机制，对下属企业进行补偿。