《精细化管理制度》word版 本文关键词：管理制度，精细化，word
《精细化管理制度》word版 本文简介：众多企业应该看到，精细化管理时代已经到来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。精细化管理是我国企业必须跨越的一道门槛。德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它
《精细化管理制度》word版 本文内容：
众多企业应该看到，精细化管理时代已经到来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。
精细化管理是我国企业必须跨越的一道门槛。
德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡
是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细非常重要，这已成为“强企壮身”的关键一环。
从8个方面理解精细化管理
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”重点是关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，而不应该是权力、经验、感觉、判断！
对于精细化管理，我们可以从以下８个方面进行理解：
1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；
2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；
3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；
4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；
5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；
6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；
7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；
8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
精细化管理的原则
精细化管理有三大原则：１，注重细节；２，立足专业；３，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。
举一个我们日常生活中的例子，就是煮鸡蛋。我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？
在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：
1.采用长宽高各4厘米的特制容器；
2.加水50毫升左右；
3.1分钟左右水开；
4.再过3分钟关火；
5.利用余热煮3分钟；
6.凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。
企业的利润会流失在每个管理环节中。
——海信集团管理理念
大家通常都有这样一个重要的话题，那就是：“我们生活在什么样的年代？”企业管理者们重要的话题：是“企业面临最大的挑战是什么？”
我国加入WTO以来，国内企业所面临的市场形势日趋严峻：全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，人才争夺战日益激烈。
现代企业竞争制胜靠什么？人才、技术、产品、市场、资金，这些都是企业竞争制胜应具备的因素。当这些因素孤立存在的时候，它所产生的效果是有限的，必须将它们协同起来并最大限度地发挥各自的潜能才能产生更好的联动效果，精细化管理就是能使这些因素产生更好联动效果的关键措施。
从国内外许多成功企业的案例分析中得知，它们成功的因素多种多样，但有一条是肯定的，那就是它一定具备强大的管理能力。这种强大的管理能力主要来源于精细化管理。
精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、以获得更高效率和更多效益。
一、专业化
专业化是精细化的前提任何企业的资源都是有限的，如人力资源、资金资源、物质资源、公共关系资源等，管理的目的就是要使这些有限的资源发挥最大的效能。
市场经济越不发达，对专业性要求就越低，企业的概括性就越强；市场经济越发达，对商品专业性要求就越高。现在是专业化经济的时代，整个世界朝全球经济一体化的方向推进，企业就必须变得更专业化。经营不专业才是企业困难重重的真正原因。可口可乐之所以那么强大，是因为它只做饮料。IBM专业做大型计算机；英特尔专业做PC机芯片；华为专业做电信设备；格力集团专业做空调。据传说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。两人走的是完全不同的经营之路。表面上看，克罗克比较愚蠢，他只开店，加工牛肉、养牛都任由别人赚钱去了。而那个荷兰人非常“聪明”，他不仅开店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指：他投资开办了牛肉加工厂、还办养牛场。可现在，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢？最后只能在荷兰一个偏僻的农场里守着大约200头牛默默地度过余生。要想做精，只有从专入手。专业化是精细化的唯一途径，做专才能做精。除此之外，别无他途而要实行专业化，就要求着眼于长远发展。粗放式经营的企业，大都力求短期效益，期望通过广告轰炸营销活动或其他一些所谓的绝招，使企业一夜暴富，而不愿意在管理上下工夫，做长期的耐心细致的工作。现在一些企业大打价格战，实在是一种在缺乏品牌效应情况下的无奈选择。与此相应，企图采取广告战、价格战等方式来寻求发展突破的企业，实行的是典型的粗放式管理。这些企业不努力于挖掘企业内部的潜力，是难以持久的。
从如何让有效资源发挥最大效益来看，我们更倾向于专业化，而不是多元化。实行专业化，企业才可以集中最有效的资源，打造自己的核心竞争力。而没有核心竞争力的企业，就会被市场淘汰。
我认为，目前绝大多数的中国企业不适合搞多元化战略。现在中国的企业无论是在资金，还是在技术和人才方面都缺乏足够的优势，因此只有把有限的资源集中在专业的领域内，才有可能创造出相对优势。专业做好了，才能形成自己的核心竞争能力。
二、系统化
所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须有系统地予以解决，否则将会造成损失。
做任何一项工作，都需要一系列的、有机组合的、朝向总体目标的、协调一致的动作来完成。也就是说，管理是一项系统工程，不是某一个单一的动作所能达到目的的。
正因为管理是一项系统工程，所以，我们在管理实践中，就必须要学会系统地观察问题和思考问题。
一个组织要想实现自己的目标，必须建立一套以目标为导向、以制度作保证、以文化为灵魂的组织系统。所以，管理者的一个重要任务，就是建立一个高效的、运行良好的系统。
每一个组织都有一套自己的运行系统，但每个系统的稳定性、运行效率等指标是大不相同的。要做好精细化管理，就必须从优化系统开始，否则就只能是头痛医头，脚痛医脚。而系统设计的优化，要着眼于企业资源利用的最大化。精细化管理是企业整体的事，需要对企
业流程体系的系统设计，整体资源协调配合。所以，如果进行精细化管理，首要的工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。
理念优先于制度，制度重于技术，这是建立组织系统必须遵守的原理。
理念相当于给一个组织系统安上了风向标。如果方向错了，那么组织系统的输出导向就是错误的，就会造成资源的巨大浪费。相反，如果一个企业有了正确的理念，但没有一套相应的制度去保障这种理念的实现，就会使理念与系统脱节，最终损害这一系统。
制度是技术发挥其作用的保证。没有正确的运营制度，技术有时会成为工作效率和经营效益的障碍。而且一个良好的制度，能够鼓励人们进行科学与技术的创新；相反，一个不良的制度会阻碍人们创新的积极性。所以，一个组织系统内部有着怎样的作为，制度有着特殊的重要性。
就中国目前的发展状况看，经济已经完全进入了买方市场，企业的竞争已经由单个产品层面扩大到整个系统规模及综合实力的层面。我们知道，在20世纪90年代，一个企业可以靠某个或者几个产品，运用广告等媒体宣传效应，实现公司利润的急剧增长和规模的迅速扩大，这是当时中央电视台“标王”广告诞生的背景。但是，随着经济的发展，单靠某一点或某一方面的优势来带动企业发展的模式已经让位于通过完善系统和扩大规模来赢得市场竞争了。所以，那些没有认识到这一点的企业，根本没有力量应付来自市场的冲击，三株、爱多、飞龙、秦池等一批曾一时强势企业的落败，成了这种时代转换的标志。这时候，“木桶定理”发挥了作用：一个木桶装水的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。
中华民族是一个情感特别丰富的民族，但当这种情感过度运用到管理当中去的时候，就变成了一种情感泛滥了。在管理中，人情味太浓，人们在处理问题的时候，就会不自觉地以情、理、法的顺序来考量，而不是以法、理、情的顺序来对待。而所谓讲人情，就是要让规则退后，使其让位于人情。久而久之，一些管理规则就形同虚设，结果是一个个细微的错误逐渐累积，其破坏作用也逐渐累积，最终导致灾难性事故的发生，甚至组织系统的毁灭。
所以，人情是精细化管理的大敌！在企业管理的初期阶段，“僵化”是必不可少的过程。只有经过这一过程，使员工有了规则意识之后，才能使系统保持着一种稳定的运行状态。之后，可以在组织内部就存在的问题进行某一个系统的改进。这就是所谓的优化。
在不断优化系统的过程中，我们就会发现，经过不断改进，在现有的系统内某一个程序或某一个环节，就达到了最佳状态，即实现了我们所说的效率的最大化。这一经过多次反复的实践证明的东西，我们就可以以一定的方式将其固定下来，这就是我们所说的“固化”。如果系统没有调整，那么这些固化的东西就可以千百次不断地重复使用。
三、数据化
1标准数据化
产品标准、工艺保证标准是管理中硬性的要求，是我们管理中必须适应和保证的标准。
作业是指企业经营的所有操作过程。作业质量是指作业效率、合格率、效果的评定。作业质量标准就是对作业过程需要达到程度的要求。
（1）使任务目标明确化的手段，MBO数字化目标管理
MBO目标管理概念，早在20世纪50年代，由著名的管理学家彼得·F·德鲁克在《管理实践》提到了这一思想。他提供了一种方法，将企业的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系，如下页图所示：
目标层级结构
MBO目标分解有4个要素：明确目标、参与决策、规定期限、绩效反馈。
明确目标：目标要简明扼要，要具体化，要定量化。
MBO要求要这样明确地表述自己的目标：“在今年我们的成本要降低10%”，“我们计划用两年的时间，把生产效率提高12%”，“我们用3年的时间，把产品的合格率提高到99999967%”，等等。对于何时实现目标，必须有明确的说明，如“一个月内”“一年内”，等等。
参与决策：因为MBO将目标明确为可测量的标准，所以要分解到组织内部的各个执行部门及其组织内的各个工作成员，变成他们的具体任务要求及其作业指标，要求全员参与决策，以便分析清楚组织内部的资源情况、能力条件，以及为了完成总体目标，本部门、本部门的员工应该承担的分目标是什么，及其是否有能力承担等等。
绩效反馈：MBO计划的督导过程就是绩效反馈。MBO要求把实现目标的进展、进度情况反馈给个人，便于他们调整行动，与MBO协调共进。MBO绩效反馈一般利用正式的评估会的方式，利用上下级的交流方式共同回顾和检查进展情况。
（2）提高作业质量与效率的工具，TQM的基准化办法
有这样一个小故事：两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急了，说：“你干什么呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”做企业也是一样，在这个物竞天择的时代，你不但要注意自己的发展，更要考虑对手的速度。一个企业要时刻注意同行业的进步情况，要知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况、成本控制情况，然后把它们作为本企业的最低执行标准，以便赶超其他企业，处于领先地位。这个最低标准就是基准化。
基准化过程有4个步骤：
第一，成立基准化计划小组，小组的任务是确定什么应当基准化，竞争对手是谁，怎样收集数据；
第二，收集内部的作业数据和竞争者的数据；
第三，分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距；
第四，制定和实施改进计划，最终达到或超过竞争者的标准。
（3）提高作业合格率的控制方法：六西格玛管理体系
进入20世纪90年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗拉公司于1993年率先提出六西格玛管理（6Sigma）模式，并在企业中推行。自从采取六西格玛管理后，公司平均每年提高生产率123%，因质量缺陷造成的损失减少了84%。摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，跻身世界著名跨国公司之列，并于1998年获得美国国家质量管理奖。1995年，美国通用电气公司（通用电器）也引入了六西格玛管理模式，由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本1997年为3亿美元、1998年为75亿美元、1999年为15亿美元；利润率从1995年的136%提升到1998年的167%。六西格玛管理模式从此声名大振。通用电器的总裁韦尔奇因此说：“六西格玛是通用电器公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
六西格玛可以用三句话说清楚：六西格玛是统计学名词；六西格玛指百万分之三点四的几率；六西格玛管理理论旨在提高管理效益，以使工作更为精确。
六西格玛管理体系的目的就是不断提高产品的合格率，使次品率降到百万分之几的等级上，大多数公司仅仅操作在3—4个西格玛的层次上(66800—6210个误差/百万)。每增加一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数，产品若达到这种质量，其质量成本占所损失的收入的10—15％。
六西格玛可以按照以下步骤实施：
定义：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；
测量：量化客户CTQ，收集数据，了解现有质量水平；
分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；
改进：针对关键因素确立最佳改进方案；
控制：采取措施以维持改进的结果。
六西格玛使用的分析工具，多数为数理化分析工具，有过程图、控制图、鱼骨图、历史资料统计图、流程控制图、x图、p图、平均图、柏拉图、平均值图、分布图、柱状图、专家排名表、专家评估表、突破瓶颈流程图、团队宪章、甘特图、缺失模式分析图、利弊分析图、标准差分析图。
2规划数据化
（1）甘特图
作业规划最好的工具是甘特图。
甘特图使作业计划、控制过程实现了简明化、明确化、精细化，极大地提高了作业过程的管理，至今西方企业依然采用甘特图控制其生产调度过程与项目作业过程。
甘特图即作业计划进度控制图，对作业控制提出了以下要求：
调度必须以作业计划为依据；
作业调度必须高度集中和统一；
作业调度以预防工作为主；
作业调度工作要从实际出发；
必须健全作业调度工作；
必须健全作业核算。
图书编辑发行甘特图
甘特图作用注释：
甘特图中心思想是用二维坐标反映两相进度，已达到过程数据化控制的目的。
二维坐标：横坐标代表时间轴，单位可以是年、月、日，小时、分、秒。纵坐标代表为达到目标所需要进行的任务类项。
坐标系内反映的是各项串行任务或者并行任务的实现过程。
两相进度：一相为任务计划进度相，一相为任务完成进度相。两相进度同时在一个坐标系内反映，计划进度相为背景图，完成进度相为实时标注图。
甘特图有两个作用：一是哪类任务何时开始，此项任务何时结束；二是整体任务实际进展怎么样，并且参照预期进度进行以下决策，是提前或延后达到目标时间，还是调配资源加强某一类相任务的力量，以保证任务过程协调的运行。
（2）线性规划
线性规划是解决如何分配有限资源以获得最大利益的问题。例如：一家生产汽车的厂家，只生产两种汽车，卡车与客车，两种汽车都可以卖掉，但是，因为能力所限不能无限制生产，两种车生产的工时不等、利润不等，那么怎样搭配生产，利润会最大化呢？这就是线性规划解决的问题。
线性规划可以解决以下问题：广告资源的分配问题，人力资源的分配问题，有限生产资源的分配问题。
（3）边际分析
边际分析是经济学经常使用的方法。经济学上认为订单的增加并不一定带来利润，订单的增加可能带来成本的非线性增大，有时不仅带不来利润，可能还会带来损失。如著名的边际收益递减规律，就是说明收益规律不是按递增曲线上升的，有时收益曲线是递减的，当收益曲线递减到零后，增加订单就会产生亏损。如果考虑到机会成本因素，在产生亏损之前，就应该停止接受订单，因为最后几份订单投入的成本收益很低，远远小于其他项目的投资，可能还小于银行利息，所以要在边际收益等于零之前停止增加订单。
3数据化记录与分析
数据化记录是企业的成长日记，也是企业运行中的黑匣子。企业不仅仅可以在其中找到行进的足迹，更可能在其中找到自身管理的问题，以便分析总结，修正自己的目标、计划，达到基业常青。
数据化记录要坚持三项原则：
（1）原始数据原则
真实与完整地保存企业经营过程中的数据，以便让管理者在分析历史数据过程中，找到经营管理中的问题，提出改善措施。
我们知道，解决问题需要4个基础，①确立观念，②收集信息，③逻辑分析，④使用专业工具。大多数管理者逻辑分析能力、专业工具的使用能力并不欠缺，非但如此，有些人此方面还是相当优秀，但是为什么很多优秀的管理者，没有搞好企业纷纷落马了呢？或者不如土生土长、知识结构贫乏的老板呢？关键的问题是因为观念与企业实际脱轨，或者行业信息、企业信息、需求信息掌握得不够全面造成的。很多优秀的管理专家拿不出解决实际问题的方案，开不出对症的药方，不是专业知识不够，常常是对企业缺乏全景式的了解造成的。
中国的民营企业家，热衷于聘请高素质人才。但是由于社会潜规则的存在，大多数民营企业不喜欢留存历史记录，也不希望职业经理人了解企业的真实的财务数据、销售数据、生产数据。这样，职业经理人只能雾里看花地提出一些方案，而不是踏踏实实地分析一些问题，解决一些问题。因此，职业经理人的作用并没有得到充分的发挥。
从这一点上讲，企业的原始数据就像医生的病历一样，对于企业的诊断非常重要。
（2）归纳分析原则
一堆无序的数据相当于信息垃圾，整理成有序的数据就可以说明问题、反映问题。坚持数据归纳分析原则，一般有以下几种方法：考核期数字合并、同类项数字合并、时间轴曲线、二维坐标比较。
考核期合并：在一定时间周期内，我们要检查业绩，需要累加各个期间内的工作成果，就是考核期合并。比如2005年春季华北地区产品的销售额是多少。
同类项合并：设定要考察对象的标准，以此标准细分对象，统计各个对象的合计量。例如：各种产品的销量，各个片区的销量，各个业务员的业绩等等。
时间轴曲线：以时间运动为横坐标，以统计对象为纵坐标，画出统计对象的运动规律，以便预测趋势。
二维坐标比较：以分类对象为横坐标，以分类对象统计数字为纵坐标，做出类项之间的比较图。如各种产品的销量对比图。
（3）链接分析原则
孤立地看待某一项数据，会得到盲人摸象的结论，也会得出杞人忧天的判断。
全方位的观察数据，虽然可以对事物有一个整体的认识，但是可能陷于只知其表不知其里的困境。全方位地解剖分析数据才能够知其然亦知其所以然，才能够驾驭事物的发展。这就需要把相关数据放到一起来分析，即链接数据分析。
链接分析原则有三部曲：建立链接分析表，分析链接项的符合关系，找出问题。链接分析表（博士德研究机构提供）：
市场竞争目标计划执行市场▲竞争目标▲计划▲执行＆＆
链接分析表注释：
纵轴项目代表影响因素，横轴项目代表被影响因素。
▲
代表直接影响，代表间接影响，＆代表反馈影响。
链接分析表帮助企业找出何种项目之间有关系，何种项目之间没有关系或者是关联度很低，可以忽略不计，关系类型是什么。
四、信息化
信息化来源于计算机技术与现代通信技术。它在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题。
计算机技术有三大特点：高速运算，海量存储，刻板执行或者说精确执行。计算机不但在信息记录与处理能力方面优于人类，而且有一个刻板执行的特点，人类因为观念、情感、疲劳、沟通衰减会大大降低信息的传播准确度，也会使执行的准确度、力度降低。
心理学上有一个试验，一句话由第1个人传播到第10个人，原义或概念就会走样，准确率低于50%，原因是人类的表达与解读会错位，两个人概念系统、表述系统有差距，一个人理解的概念与表述的词语是一样，另一个人又是另一样，所以造成传播失误。计算机就不存在此类问题，一个命令从一个计算机传播到另一个计算机，依次传送到一百个、一千个计算机上，命令都不会走样，命令还是那个命令，所有接到命令的计算机会执行同一动作，比任何军人都准确。
现代通讯技术包含网络技术与卫星通信技术。它实现了多点沟通与即时沟通。多点沟通是指我们可以同时调用任何地点的信息。即时沟通是指不管何时何地何人都可以与任何一个地点上的人沟通。公路、铁路交通的监控系统就是多点沟通的方式，ITERNET是多点与即时沟通的方式。
1.决策与调度的高效化
决策者往往会碰到这样的决策困境，“要么干，要么不干，否则机会就过去了”。什么原因呢？大多数都是因为信息掌握不全和信息归纳分析太慢，决策者没有看透事物的本质，所以举棋不定。一个正确的决策来源于决策者的观念、逻辑分析能力、信息掌握数量、专业分析工具等4个方面素质。决策者从观念上来讲一般都是先进的、客观的，从逻辑分析能力上来讲思辨能力都很强。决策者有时患得患失、盲目冒进，一是因为信息掌握不全，产生了盲人摸象的心理；二是信息掌握较全面，但是没有快速加工成有用的决策依据，面对海量信息如坠云里雾里。因此决策者此时会产生一种哈姆雷特式的呻吟：“干，还是不干，这是一个问题。”
那么，怎样把信息加工成有用的决策依据呢？
从哲学的角度讲，事物的运动规律都可以用数学模型来表示，只是因为人类认知不足，所以有些领域可以用数学模型来建立因果关系，有些领域还没有建立起客观、准确的数学模型。但是即使有数学模型的经济规律，在处理大量信息时，人工计算量是很大的，有时得不到即时的结果，往往会错过机会。比如说，天气预报，数学模型很早以前就建立了起来，但是在计算机应用之前，这些数学模型应用得很少。为什么？因为当数学家们计算出结果后，时间可能已经过三四天了，对于第二天的预报已经没有意义了，但是计算机的应用解决了这个问题。我们每天在新闻联播后，看中央电视台的天气预报，云层的运动图就是计算机模拟运算的结果。所以计算机可以从庞杂无序的信息中，迅速提炼出决策依据的数据，提高决策效率，让决策者抓住身边的每一个机会。而且决策者不必学习或懂得数学模型的机理，一个现成的软件，搞定所有的计算，只要输入数据，计算机就会给出结果。
2.沟通与监控的实时化
对过程状态的实时掌控沟通与监控的实时化中所说的控制不是监视员工行为的意思，而是过程控制、状态调查。控制的实时化就是对过程状态的实时掌控，以便于及时了解异常情况，实时进行处理，避免酿成错误。
即时沟通可以提高事务处理的效率。
3.存储与检索的条理化
企业有各种文件，包括规定、标准、流程、作业指导书、计划、统计报告、绩效考核表等文件，文件繁杂，有时甚至相互冲突。这种情况让使用者有时感觉凌乱，有时感觉迷茫。因为第一我们寻找数据与条款支持，是有针对性的，面对分散在各种文件中的数据与规定，靠手工检索，一时很难全面、准确地找到；第二若有来自相互冲突的数据或者规定，又让我们不知所依，陷入两难境地。第一种情况，企业在岗前培训中，常常见到；第二种情况，我们在总结会上常常见到。二者都会影响企业的运转效率与决策准确性。这种问题，利用信息化与计算机技术就可以很好地解决。
解决步骤：
建立分类标准，把规定、标准、流程、作业指导书、计划、统计报告、绩效考核表、内部规定与数据按岗位需求与作业需求分成不同的检索单元。
在每一个条款或者是数据块后面注明适用对象，作业类别，类似于索引目录。
建立集计算机数据库及其检索项。
建立检索链接。
本节参考了汪中求细节管理研究机构推出的《精细化管理》丛书部分内容。由于篇幅及本书体例所限，在这里对精细化管理如何把握只是泛泛而论，其中涉及到很多表格和示图性的东西也只是一带而过。