一个人的区别不是失败与成功，而是失败后的韧性。 如果创业者能够从失败案例中吸取教训、获得启发，创业成功的概率就会大很多。
通过对100多家失败创业公司的调查、访谈和研究，我们总结出20个创业失败的原因。
20号必要时没有成功转型
7% 的这些公司将无法足够快地从糟糕的产品、糟糕的招聘或糟糕的决策中转变或改变作为失败的原因。 专注于一个坏主意不仅会消耗资源和金钱，还会让员工因缺乏进展而感到沮丧。 正如 Keith Nowak 在 Imercive 的案例中所写：
“我们在转型过程中陷入了困境——我们知道自己的战略行不通，我们相信自己会成功，但很难积极追求目标。 对于公司和个人来说，这都是一个非常困难的时期。 我们对无法正确执行新战略感到非常沮丧创业成功的案例分析，而没有取得有意义进展的每一天都是公司离失败更近的第一步。 尽管我们倾注了一切，度过了这段时期，但最终我们还是没有跨过这个坎。”
第19号 劳累过度
企业家往往无法实现工作与生活的平衡，因此倦怠的风险很高。 过度劳累占8%。 必要时减少损失，并在看到死胡同时重新调整努力方向。 避免倦怠被认为是成功的重要能力。 同样，拥有一支坚实、多元化、积极进取的团队也很重要，这样才能分担责任。
18号不能很好地利用自己的人际网络和社交圈
我们经常听到企业家抱怨他们缺乏网络或与投资者的联系，我们惊讶地发现创业失败的原因之一是创始人没有正确利用他们的网络。 正如基科所??写：
“让你的投资者参与进来，你的投资者已经准备好帮助你，从一开始就让他们参与进来，不要害怕向他们寻求帮助。 我认为我们一开始就犯了所有事情都自己做的错误，可能是因为对商业世界如此陌生而感�讲话踩� 但这是错误的。”
第十七次法律挑战
有时，初创企业可以从一个简单的实体发展成为一家充满法律复杂性的公司，这可能被证明是创业失败的核心原因。 正如 Decide.com 在其案例分析中所写：
“我们被告知，他们说我们不合法，除非将其删除，否则他们将暂停我们的附属帐户。我们赚的钱不多，但该帐户可能占公司利润的 80% 以上。”
一些音乐初创公司在处理唱片公司问题和法律困难方面的成本很高，这也是初创公司失败的原因。 高调的初创公司 Turntable.fm 写道：
“基本上，我没有吸取许多失败的音乐创业的教训。 音乐创业是一项极其昂贵的事业，音乐行业本身也是一个很难从事的行业。我们四分之一以上的钱都花在了律师费上。 、版税以及与音乐支持相关的服务。 这对我们来说是有限制的。 我们不得不停止增长，因为我们无法国际化。”
16号没有感兴趣的投资者
许多企业家明确指出，在种子阶段或整个过程中缺乏感兴趣的投资者。
15号位置
位置在几个方面都是一个问题。 首先，你的创业公司的理念和定位必须保持一致。 米特罗写道：
“我们推出了我们的产品，并动员了芝加哥所有的朋友。然后该地区最大的报纸为我们提供了精美而详细的报道。事情进展顺利......但我们很快发现了问题：在芝加哥拥有数百名活跃用户并不能” “这并不意味着您在不到一百英里之外的密尔沃基有两个活跃用户，更不用说在纽约或旧金山了。该软件和概念不会扩展到边界之外的物理对应物。”
第 14 位缺乏激情和领域专业知识
世界上有很多伟大的想法，但 9% 失败的初创公司创始人发现，缺乏对某个领域的热情和专业知识是初创公司失败的一个重要原因，无论你的想法有多好。 其中，NewsTilt 坦率地表现出对他们所选择的领域缺乏兴趣。 他写了：
“我认为可以公平地说，我们并不真正关心新闻业。我想要一个完美的博客评论系统，考虑到这一点，我们开始创建一个评论产品。事实证明，这是有史以来最好的设计评论系统，这反过来又引导我们找到了一个理想的客户：报纸。尽管我认为他们不会购买，但我们想出了一种如果存在的话人们会渴望使用的产品。
但我们并不真正关心新闻业，甚至不是狂热的新闻读者。 如果我们每天做的第一件事就是访问 news.bbc.co.uk创业成功的案例分析，我们就会开发出这个产品。 但即使我们有了 NewsTilt，这也不是我高兴的地方。 我还在浏览黑客新闻和 Reddit。 那么我们如何才能创造出一种只从商业角度来看才有趣的产品呢？ ”
13号转会后变得更糟
Burbn 迁移到 Instagram 或 The Point 迁移到 Groupon 等转型可以非常顺利。 或者也许这些转变是错误道路的开始。 正如 Flowtab 在他的失败故事中所解释的那样：
“为了转型而转型是没有价值的。 这应该是一件经过计算的事情：制定业务模型变更、验证假设并衡量结果。 否则你什么也学不到。”
第12条 与投资者或合作伙伴的分歧
对于失败的初创公司来说，与合作伙伴的不和是一个致命的问题。 但这种尖锐的冲突并不仅限于创办公司的团队。 正如 ArsDigital 案例所证实的那样，当与投资者发生争执时，事情很快就会变得糟糕。 菲利普·格林斯潘写道：
在大约一年的时间里，Peter Bloom、Chip Hazard 和 Allen Shaheen（首席执行官）在 ArsDigita 中掌握着绝对权力。 在这一年里，他们：
① 花费 2000 万美元，使公司利润恢复到我担任 CEO 时的水平。
② 拒绝微软提出的成为第一家拥有 .NET 产品的软件公司的提议（2000 年夏天）（一位微软员工在与艾伦的后续会议中回来后说：“他让我想起了很多公司的首席执行官）我们合作过。“……他们破产了。”
③ 在完成新产品（ACS 4.x）之前放弃旧的但功能齐全的产品（ACS 3.4）； 请注意，这是在软件产品领域经验丰富的人员中众所周知的杀死一家公司的方法； Informix 本身就被毁掉了，因为人们不知道是运行版本 7 还是新奇特的版本 9，所以人们转而使用 Oracle。
④ 设计了成本更高的结构； 我有 80 名员工，基本工资不到 10 万美元，却为我带来了高达 2000 万美元的年利润。 Greylock、General Atlantic 和 Allen's ArsDigita 新增了近 200 个经理职位，每个职位的年薪都超过 20 万美元。 另外，程序员的底薪是125,000美元，以此类推。 这种高成本结构是由周一至周五朝九晚五的新工作文化造成的。 艾伦、格雷洛克和泛大西洋投资集团周末不会走进他们的大楼，他们的员工也不会。
⑤ 放弃市场领导力和思想领导力。
11号失去焦点
百分之十三的失败可归因于分心、个人问题或其他分心。 正如 MyFavorites 在其创业经历的最后写道：
“最终，当我们从 SXSW 回来时，我们都开始失去兴趣，团队想知道这将如何结束，我想知道，我想经营一家有投资者、对员工负责的公司吗？并向投资者委员会报告？ 的初创公司。”
第10名在错误的时间推出产品
如果你太早推出产品，用户评论可能写得不够好，如果他们对你的第一印象不好，就很难让他们回头。 如果你太晚推出产品，你可能会错过市场机会。 正如一位 Calxeda 员工所说：
“在 [Calxeda] 的案例中，我们更新技术的速度快于客户适应的速度。我们改变技术并不是为了真正满足客户需求。当他们需要 64 位时，我们提供了 32 位。
第9号不灵活，不积极寻求客户反馈
对用户的无知确实会导致失败。 目光短浅、不收集用户反馈对于大多数初创公司来说是一个致命的错误。 例如，eCrowds（一家网络内容管理系统公司）表示：
“我们花了太多时间为自己构建，而没有收集潜在客户的反馈，这很容易导致视野狭隘。 我建议从开始到掌握真正的目标客户的时间不要超过两三个月。”
同样，VoterTide 写道：
“我们没有花足够的时间与客户交谈并推出我认为很棒的功能，但我们没有收集足够的客户信息。当我们意识到这一点时，为时已晚。人们很容易被骗。，想想你的产品很棒。你必须关注你的客户并适应他们的需求。”
No. 8 糟糕的营销
成功企业最重要的技能之一是了解目标客户，知道如何吸引他们的注意力，并将他们转化为潜在客户和最终客户。 一个产品能否推向市场，与公司的创始人息息相关。 公司创始人喜欢编写代码或创造产品，但对产品推广不感兴趣，往往会导致营销薄弱。 其中 14% 的案例中，营销不力被认为是创业失败的原因。 正如奥弗托所写：
“互联网服务的生死存亡的决定因素是用户数量。 在最初的一段时间内，用户数量将系统性地增长。 然后我们就会达到我们能达到的最大极限。 是时候进行营销了。 不幸的是，我们谁都不擅长。 更糟糕的是，没有人有足够的时间来弥补这一差距。 如果我们解决上述问题，这将是我们需要克服的另一个障碍。”
No.7 我有一个产品，现在我只需要一个商业模式
失败的创始人似乎都同意商业模式很重要——专注于单一渠道或无法找到赚大钱的方法会让投资者犹豫不决，并阻止创始人利用他们获得的每一个机会。 正如 Tutorspree 所写：
“虽然 Tutorspree 取得了很多成就，但我们未能创建可扩展的业务……Tutorspree 无法扩展是因为我们依赖于单一渠道，而该渠道迅速而突然地远离了我们。 SEO从一开始就内置于我们的模型中，随着我们的成长和发展，它对业务变得越来越重要。 在我们早期，在 Y Combinator 期间，我们没有钱进行收购。 SEO 是免费的，所以我们专注于它，并熟练地使用它。”
第六名“用户不友好”产品
无论是有意还是无意，当你忽视用户需求时，就会发生不好的事情。 关于他们的产品 UI，Game Layers 写道：
“最终，我认为 PMOG（被动式多人在线游戏）缺乏太多核心游戏冲动来推动狂热的大规模采用。‘留下有趣的在线注释痕迹’的概念对大多数人来说太深奥了，至于无法回想起来，我认为我们需要做好准备，放下自己，做出一些让玩家在第一次接触游戏时更容易玩的东西。”
No.5 定价和成本问题
当谈到企业的成功或失败时，定价是一门黑暗的艺术，它只会凸显通过在公司特定成本的背景下适当定价产品来赚钱的难度。 Delight IO 从几个方面看待这场斗争，写道：
“我们最贵的月度套餐是 300 美元。没有一个退出的客户抱怨价格。我们只是没有达到他们的期望。我们最初是按录制量定价的。由于我们的客户无法控制视频录制的数量，大多数用户在使用录制量时非常谨慎。订阅量表明，根据视频录制总长度定价对我们来说更有意义。”
第四名被淘汰出局
虽然老话告诉初创公司不应该专注于竞争，但现实是，一旦一个想法变得流行或被市场认可，新公司可能很快就会加入。虽然沉迷于竞争是不明智的，但忽视竞争也是原因在我们的案例研究中，19% 的初创公司失败了。 Wesabe 的 Mark Hedland 在事后分析中解决了这个问题：
“在更糟糕的数据聚合方法和 Wesabe 让你做的工作量之间，使用 Mint 更容易获得良好的体验，并且过程更快。我提到的一切 - 不依赖单一资源提供者，保护用户隐私，以及“帮助用户在财务生活中做出积极的改变——所有这些都是我们追求我们想要的东西的正当理由。但如果产品不起作用，以上所有的一切都是徒劳的。”
第三名不合适的球队
拥有一支具有不同技能的多元化团队通常被认为对初创企业的成功至关重要。 失败的企业常常感叹，“我希望我们从一开始就有一位首席技术官”，或者希望初创公司有一个“热爱研究商业的创始人”。 杰出乔布斯在事后分析中写道：
“创始团队无法独立开发自己的最小可行产品（MVP）。 开发产品时，先做一个简单的原型，快速测试你的产品或方向是否可行。 如果可行的话，快速迭代，不断修改产品。 最终适应市场的需要。）。 这是一种误解。 如果创始团队无法自行推出产品（或在自由职业者的少量外部帮助下），则不应推出初创公司。 我们本来可以赚更多，当联合创始人加入时，他们的报酬可以以股权的形式支付，但我们没有这样做。”
在某些情况下，创始团队希望有更多的制衡。 正如 Nouncers 创始人所写：
“这让我回到了根本问题，那就是我没有合作伙伴来平衡我并为业务和技术决策提供健全的检查。”
第二项消耗财务
有限的金钱和时间需要合理分配。 如何使用你拥有的钱是一个常见问题，也是初创公司失败的原因（29%）。 正如 Flud 团队所说：
“现金耗尽往往与其他原因相结合，导致初创企业在产品与市场契合和企业转型方面失败。 事实上，最终杀死 Flud 的原因是它无法筹集到这笔额外资金。 尽管追求永远难以捉摸的产品市场有很多方法可以匹配（并货币化）这个过程，但 Flud 最终耗尽了资金并失败了。”
第一，构建问题的解决方案，但并非所有解决方案都针对需求
42% 的案例中，解决有趣的问题而不是满足市场需求的问题被认为是失败的主要原因。 正如患者沟通者所写：
“我意识到，基本上，我们没有客户，因为没有人对我们正在构建的模型真正感兴趣。医生想要更多的病人，而不是高效的诊所。”
Treehouse Logic 在他们的分析报告中扩展了这个概念：
“如果初创公司不能解决市场问题，他们就会失败。我们没有解决足够大的问题，无法通过可扩展的解决方案来普遍服务。我们拥有出色的技术，我们对购物行为有深刻的见解。有数据，有声誉领导者、专业知识、优秀的顾问等等，但我们缺乏的是能够以可扩展的方式解决痛点的技术或商业模式。”
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