财务预警系统以企业信息化为基础，对企业经营管理活动中潜在风险进行实时监控。 建立财务预警体系需要对预算执行过程进行定期实质性测试。 通过测试，将实际数字与预算数字或其他标准数字进行比较，检查可能的变化趋势，确定差异的性质，反映企业当前的生产情况。 运营中存在的问题可以按月以预警通知的形式向相关责任部门下达，向相关部门和领导提示警示，并随时调整实际流程，消除差异，顺利实现预算目标。
如何建立预算管理体系，有效利用网络资源加强预算监控，是预算管理面临的新课题。 开发管理软件等广泛的网络资源，提高预算管理的质量和效率，推动预算管理迈上新的起点。
财务预算软件与生产软件互联，实现财务预算系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使企业集团的生产经营沿着预算科学合理地进行管理轨道。
财务预算软件与财务部门软件系统互联，使财务预算可以随时采集财务会计信息，查询子公司资金流向，避免传统手工填写预算表的弊端，保证效率和质量预算管理信息传递，有效支持企业集团决策能力，提升企业竞争力。
通过财务预算互联网，将财务信息与业务流程融为一体，达到规避财务风险、提高预算使用效率的目的。 我们逐步引进国外先进的预算理念，改变内部管理模式，合理预算资金，配置资源，全面实现企业集团化。 预算管理水平。
四、建立财政预算激励约束机制
作为基于价值的目标系统，预算在期末结束。 其实施和完成情况也要通过合理的程序进行评价，对好坏进行奖惩，体现客观、公平，充分发挥预算的激励和约束作用。 为此，建立合理的预算评价体系十分必要。 实行人文法治，实现制度约束与人性化自律机制的统一、管理科学与管理艺术的统一； 财政预算工作的生命线是考核和奖惩，考核必须科学方法，改革旧有方法。 、内在的激励政策，激发员工的积极性和创造力。
建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理制度真正有效。 企业应根据自身特点制定《预算管理办法》《实施细则》等企业内部规章制度，严格执行预算约束，规范和完善企业预算管理。 各级预算管理委员会定期召开预算执行分析和考核会议，与年度内部经济责任制考核相结合，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，为预算执行单位负责人的奖惩提供依据。公司内部人力资源管理。 将预算管理与激励机制相结合，奖励完成目标的人，惩罚未完成目标的人。
财务预算管理系统示例第3部分
为规范和加强公司预算管理，充分发挥预算的约束和引导作用，保证公司年度经营管理目标的实现，提高公司整体盈利能力和整体管理水平，特制定本制度。特别配制。
1.年度预算制度
1、公司预算包括：收入预算、成本预算、资金需求预算、现金流量预算。
2、预算编制依据：经营状况分析数据、市场经济预测信息、经营计划和财务目标、相关会计政策变更等。
3、预算编制程序：公司须在年度报告完成后15日内，由公司财务总监编制公司本年度财务预算，报上级单位批准。 当年预算一经批准，必须严格执行。 超出预算的，应当书面说明原因。
2、月度、季度预算制度
月度、季度预算制度是指年度预算的编制方式。 公司必须在每季度开始前15天由公司财务总监编制当季月度财务预算，并报上级单位批准。 该季度预算一经批准，必须严格执行。 超出预算的，必须书面说明并向上级领导报告。
三、预算项目编制方法及依据
1. 收入预算
收入预算包括：房地产销售收入、房屋租金收入、其他收入
房地产销售收入：营销策划部根据各种销售情况和付款期限，根据预计可实现的金额编制收入。
房屋租金收入：营销策划部根据合同条款和预期目标，按照预计可实现金额编制金额。
其他收入：无需为此做预算。
2、开发成本预算
（一）地价支出：规划设计部门根据土地购置付款计划或国土规划局批准的金额编制应付金额。
（2）工程付款：造价部门根据工程预算和工程预计进度，提供预计工程量，并按照批准的费用金额进行汇总。
（3）材料、设备付款：物资供应部根据工程进度、所需材料、设备数量核定金额。
（4）设计费：规划设计部门根据设计合同和图纸，按照预计应付金额编制金额。
3、销售费用预算
由营销策划部门根据营销计划和预期支出编制。
4、管理费用预算
财务部门、办公室参照以往实际情况另行编制。
5、财务费用预算
财务部根据融资计划准备资金。
4、预算执行制度
年度报告完成后15日内，公司财务总监对前期预算执行情况和超预算数据进行分析，分析差异原因、责任归属及相应措施或建议，以书面形式向上级主管部门报告推动年度预算执行。 有效控制每个执行阶段。
5、年度预算的考核与评价
公司董事会负责公司预算的考核评价，上级财务部门负责计划指标完成情况的考核。 每季度对预算执行情况进行评价，并报公司董事会批准。 年度评价必须编制年度预算执行情况分析评价报告，报上级财务部门和公司董事会批准。
财务预算管理系统样本第4部分
1。目的
规范各业务单元预算管理，提升计划组织和预算管理水平，优化资源配置，完善考核机制，加强内控和防范经营风险，充分发挥预算的计划、控制和激励功能，实现公司经营目标与发展战略的协同。
二、适用范围
本制度适用于__公司各中央部门及控股子公司。
3、管理职责
预算管理委员会：董事长或总经理担任组长，财务总监担任副组长，由副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。 负责审核公司预算管理制度； 根据年度经营目标，审议批准目标分解方案； 负责组织召开预算平衡审查会议，提出修改和调整建议； 按照预算授权审批制度，对预算执行过程中的预算内、预算外、预算外流程进行审查。 对事项进行审批控制； 组织召开预算执行分析会议，协调各部门制定下一步工作计划； 按照预算授权审批制度决策、审查预算调整事项； 审查预算评审意见； 及其他相关事宜。
预算管理部：财务部履行预算管理部职责。 预算管理部的主要职责是：制定预算编制政策和程序，对各单位、部门预算编制工作进行具体指导； 编制预算草案进行初审、协调、平衡，汇总公司预算方案，提交预算管理委员会审查。 根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会批准； 对预算责任单位的预算执行情况进行汇总分析，形成预算执行分析报告财务预算管理制度范本，报预算管理委员会批准。
预算执行机构：由预算责任中心执行。 主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制经营计划和年度预算，并报有关部门审核； 执行和控制预算委员会下达的预算； 定期分析和报告预算执行情况； 根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请； 协调本单位或部门内部资源以及各单位或部门之间的预算关系。 各经营单位应设置专（兼）职人员，负责预算的编制、跟踪、分析和评估。
预算监测机构：由审计部门执行，主要职责包括：预算执行情况的监测预警； 定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，报预算管理委员会审查； 监督预算制度执行情况的检查和监督。
预算考核机构：预算考核小组由人力资源部、财务部相关人员组成。 主要职责是：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会批准； 各具体负责预算指标考核评价的部门根据各预算责任单位预算执行情况，下发预算指标完成结果和意见，并组织实施考核工作。
4. 定义
全面预算管理是运用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源和非财务资源进行分配、考核和控制，以有效组织和协调企业的生产经营活动，实现既定的经营目标。 是企业全过程、全方位、全员参与的预算管理。
根据各经营单位和管理部门在实现预算总体目标过程中的角色和职责划分预算责任中心。 它是企业的内部单位，承担一定的责任，享有相应的权益。 它是预算的责任主题。
5. 内容
全面预算管理原则
统一规划原则。 预算目标由公司总部统一规划，与公司整体经营目标相一致。 各级预算单位必须服从公司总体战略目标和经营目标。
分级管理的原则。 预算目标逐级分解后，实行分级管理。 下达的预算指标由各级经营管理单位执行。 各单位编制本部门业务预算，并负责预算执行。 公司统一分析各单位预算执行情况。 评估。
综合预算期限和有效性
预算期限为公历年度1月1日至12月31日，按月编制和实施。
预算编制期是指实际编制预算的时间。 预算编制期为每年10月至12月。
预算方案一经批准，在公司内部有效，一般情况下不能随意变更或调整，保证预算的权威性。
预算编制内容
预算编制原则：坚持效益优先、实行总量平衡、全面预算管理； 坚持积极稳健原则，做到以收入定支出，加强财务风险控制。 坚持权利与责任对等原则，确保实用性，注重业务战略落地。
预算类别
预算分为两类：业务预算和财务预算
1）业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等；
2）财务预算主要是指资金筹集和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
预算编制主要内容参见附件一_公司年度预算编制内容
预算编制过程
采取上下结合、分级编写、逐步总结、反复修改、平衡调整的方法。 预算编制流程详见附件2_公司年度预算编制流程。
1）准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、编制本预算年度经营计划和预算执行情况的信息、并分析下一个预算。 年度发展趋势，预测下一预算年度的总体情况，衡量和调整预算制定的相关指标数据。
2）目标分配：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标分解到各个预算单位，包括销售目标、成本目标、利润目标、现金流目标等；确定财务预算编制政策。 由预算管理部下发至各部门。
3）编制和上报：各预算单位应当在下达的预算指标范围内，按照各业务系统的预算编制指引和编制计划要求，编制并上报本单位的财务预算方案；
4）审查与平衡：财务部对各部门上报的财务预算方案进行审查和总结，提出全面、平衡的建议。 报预算管理委员会审查。 在审核平衡过程中，预算管理部门要充分协调，对发现的问题进行初步调整，反馈给相关部门进行整改，最后形成最终财务预算并报批；
5）审核批准：经审核平衡的财务预算由预算管理委员会批准，最后报董事会批准后实施；
6）发布和执行：经批准的财务预算方案由预算管理部门发布，各有关责任单位和负责人严格执行。
预算执行、控制和分析
执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构； 各预算责任单位第一负责人为预算执行直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。
预算控制主要体现在预算审批上。 详见附件3_公司年度预算控制流程。
执行控制原则：先计算后支出，先计算后工作。 一般情况下，不得超过预算指标（包括预算项目、金额和数量）； 如果客观环境、内部条件和公司经营计划发生重大变化，必然会超出预算。 履行预算外审批程序； 预算余额可以跨月使用，但不能跨年使用。
预算分析：每月月底，各责任中心编制月报，列出预算执行情况； 财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告应包括：进度分析（累计总结各月预算完成情况，根据收入预算完成进度分析成本费用进度，为调整计划和控制提供指导）、绩效分析（根据各部门预算完成情况），通过差异分析的方法评价部门绩效，为考核提供依据）、改进措施（各级预算管理机构根据预算针对各种不利差异组织相关责任部门实施改进措施）分析报告，并巩固和巩固未来有利的差异。推广措施）
预算调整
预算调整原则
1）不随意调整的原则：预算方案一经批准，即在公司内部有效，一般情况下不能随意更改或调整，保证预算的权威性；
2）内部挖潜原则：当出现不利于预算执行的重大因素时，首先应通过内部挖潜或其他措施予以弥补。 只有在无法弥补的情况下，才能申请预算调整。
3）主动调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化时，主动提出预算调整申请，确保预算方案与客观实际情况相一致。
预算调整条件
1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；
2）客观环境（如市场需求、行业发展、竞争对手、国家政策等）发生重大变化，需要调整相关预算指标；
3）公司内部情况发生重大变化；
4）发生不可抗力；
5）董事会或者预算管理委员会认为必要的其他事项。
如何调整预算
1）定期调整：每季度20日后，总经理负责组织召开由相关责任中心负责人参加的预算分析协调会议，讨论预算调整事宜。
2）不定期调整：如公司外部环境、内部条件等发生重大变化，可根据情况随时提出预算调整申请。
预算调整类别
1）自上而下：当外部环境、内部条件等客观因素导致公司整体情况发生重大变化时，经董事会一致同意后，提出预算调整申请。 审批流程：董事会提出预算调整意向，审计预算部门编制预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容和理由，报请预算管理委员会审批。 重大预算调整（调整金额超过预算10%的为重大调整），应报董事会批准。 经董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，由预算管理部门下达（制作预算调整通知书）。
2）自下而上：当外部环境、内部条件等客观因素导致公司局部发生重大变化，且符合预算调整条件的，各责任中心可以提出预算调整申请。 审批流程：预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容和原因，报领导批准，然后报预算管理部供审查； 预算管理部门审查后提出调整建议。 报预算管理委员会审查批准。 重大预算调整（调整金额超过预算10%的为重大调整），应报董事会批准。 经董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，由预算管理部门下达（制作预算调整通知书）。
预算考核与评价
预算执行情况按月进行考核，考核奖惩按照具体考核制度周期实施。
财务审计部对预算执行情况进行监督，组织预算差异分析，查找原因，落实责任，对相关责任单位预算执行情况提出考核意见。
各责任单位预算数据指标评价结果由财务部门下达，报预算管理委员会审查。 预算管理委员会根据预算执行结果和有关意见予以批准，并报人力资源部考核。
人力资源部收到批准后的预算执行结果和意见，按照《__公司管控体系编制绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位和责任人进行奖惩。
六、与本系统相关的其他说明和要求
本制度由公司财务管理中心负责解释。
本制度经公司董事会批准后发布实施。 本制度由财务管理中心负责修订、修改和解释； 公司以往有关预算管理的相关规定及与本制度相抵触的，均按本制度执行。
财务预算管理系统样本第5部分
财务预算管理制度是促进企业建立健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，促进企业加强预算管理。 根据财政部印发的《企业财务预算管理指导意见》和集团公司全面预算执行管理要求，结合集团企业实际情况制定。
预算管理是运用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核和控制，以有效地组织和协调企业的生产经营活动，以实现既定的经营目标。
企业财务预算管理制度主要包括公司财务预算管理形式、我国预算会计制度现状分析、预算调整管理办法、预算编制管理制度、零基预算制度等，还包括生物科技、钢铁等、石油、房地产、贸易、教育等集团企业财务预算管理。
第一条 为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营职责，加强集团绩效管理，特制定本制度。
第二条 本制度适用于集团总部及各分支机构。
第三条实行统一的预算形式和预算方法。 各分公司预算初稿、终稿报总行总经理室批准备案。
第四条 总部财务部负责日常预算事务，组织实施各项预算工作。
第五条 凡涉及集团经营活动和资本支出的事项，均应当纳入年度预算。 预算年度从公历12月26日开始，到次年12月25日结束。
第六条 年度预算是本集团业务经营的依据，是年度绩效考核的重要组成部分。
第七条 年度预算支出是各预算单位可支出的最高限额，但不是其实际执行的依据。 实际执行须以月度预算或预算外事项批准为准。
第八条 年度预算编制及批准程序：
1、总部财务部拟于每年第四季度召开年度预算启动会，明确年度预算相关事项。
2、各预算编制单位应在规定时间内编制预算，并报相应审核环节。
3、在每次审查过程中对各项预算进行审查和调整，并与预算编制机构进行沟通和协调。
4、总部财务部审核、调整各项预算，汇总编制年度预算草案，报总经理办公室审批。 经总经理室审核批准后，成为集团年度预算。
第九条 预算编制是指集团在确定年度预算时为防止因不确定因素或不可预见因素而导致整体绩效无法实现而作出的准备事项。 如需编制预算，须经总经理室批准。
第十条 因经营环境变化需要调整年度预算的，须经总经理室批准。
第十一条 月度预算是为保证年度预算的实现，结合当月实际情况编制的动态预算。 每月预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要确定。 月度预算管理应包括的项目如下：
损益预算、现金流预算、车辆采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品及低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算等专业活动和特别活动的预算。 损益预算、商品采购支出预算、广告市场预算为经常性预算，统一的预算格式和内容由总部财务部制定； 特殊活动预算是指由预算申请人书面申请的重大或非常规活动预算，如装修、搬迁等。
第十二条 各部门在上报预算时，应当对重大或者特殊事项作出合理说明。 资本支出，广告市场和特殊事项的预算应按项目进行详细预算。 负责预算声明的人应完全负责预算审查的失败，原因是提供预算信息以及对企业的影响或损失。
第13条每月预算流程：部门声明→控制部审查→财务审查→每月预算会议审查→预算批准反馈。
1.每个部门应在20日下班之前向控制部门提交预算。 如果20是假期，则部门应在假期前向控制部门提交预算。
2.控制部门应在2个工作日内向财务部门提交审计预算，也就是说，在22日下班之前。
3.财务审查应在2个工作日内完成，即在24日下班之前完成。
4.每月预算会议应在月底或月初举行，以确保及时发布和实施月度预算。
5.总部财务部应在预算最终批准后的1天内向每个部门提供预算批准结果。
后一个审查阶段有权添加，删除和修改上一个阶段提交的预算，但应提前与上一个阶段进行通信。 如果无法通过沟通达成协议，后一个阶段将共同将双方的意见提交下一阶段以进行决策。
控制部由总部财务部指定财务预算管理制度范本，通常是有能力控制此事并可以就此事提供专业参考意见的部门。 每个部门应根据不同的声明事项将负责领导者审查的预算提交给不同控制部门以进行审查。 当前的控制部门设置如下：每日办公用品，办公设备，低价值消耗品 - 行政人力资源部，培训和招聘事务 - 行政人力资源部，广告市场 - 营销部。
第14条每个链接的董事或部门经理是负责该链接预算的人员。 每个链接的预算必须由负责预算的人员批准，然后再访问下一个链接。 如果负责预算的人需要授权他人代表他履行其预算责任，则他必须以书面形式或通过电子邮件通知总部财务部门管理职责。
第15条负责预算的人应指定一个人作为此链接的预算管理专家，并将其报告给财务部门以备记录。 预算管理专家负责此链接中的日常预算事务，包括预算数据收集，预算时间控制，预算沟通和协调，预算执行分析，预算结果反馈等。
第16条如果在某些特殊情况下阻止某个链接按时提交或审查预算，则负责该链接的预算的人或他或她指定的预算管理专家必须向预算管理专家提交书面提交对于该链接截止日期之前的下一个链接和财务部门。 只有在以表格或电子邮件提交并通过书面或通过电子邮件确认的申请才能推迟该申请。
如果财务部门确认可以推迟它，财务部将重新确认预算流程时间并通知所有预算经理。 通常按原始时间顺序推迟。
第17条每个链接应严格遵循预算过程，并按时提交或审查预算。 如果未经许可就在指定的时间内不进行申请或审查，则随后的步骤有权拒绝接受。 如果这会影响业务或造成损失，那么负责预算的人将承担责任。 负责预算的人应承担预算管理的责任。
第18条在审查每个链接的预算时，如果认为先前链接的准备或审查中存在重大错误，则应将其报告给总部的财务部门以备记录。 在确定总部财务部门后，应负责预算管理。
第19条每月预算会议是由财务部定期提出的，通常是在每个月的结束或开始（财务关闭月）。 参与者包括总经理办公室和总经理办公室指定的其他人员（每个部门的负责人）。 会议的内容在内，包括本月的预算批准，上个月的预算分析，违反预算的通知等。总部财务部门应通过电子邮件或会议前将会议内容发送给所有参与者。 如果任何参与者由于特殊情况无法参加，则应通过电子邮件或会议前通过电子邮件或书面形式发送审计意见。 部门将由总部财务部提交会议进行讨论。 每个分支机构应参考总部的规定，以形成每月预算会议系统。 金融部门将定期召集每个商业部门的分支机构和经理（主管）举行预算审查会议和预算执行分析会议。
