工程建造企业材料成本的柔性控制研究 本文关键词：柔性，建造，成本，控制，材料
工程建造企业材料成本的柔性控制研究 本文简介：工程建造企业材料成本的柔性控制研究摘要：文章对工程材料成本进行了剖析，介绍了材料成本控制的一般控制方法，并对这些方法进行了简要评价，提出了提高材料使用柔性，加强材料成本控制的柔性控制的观点，提出了材料成本的柔性控制点、方法、因素，概述了加强材料成本柔性控制的相关保障措施，提出了保障材料成本控制其他的
工程建造企业材料成本的柔性控制研究 本文内容：
工程建造企业材料成本的柔性控制研究
摘
要：文章对工程材料成本进行了剖析，介绍了材料成本控制的一般控制方法，并对这些方法进行了简要评价，提出了提高材料使用柔性，加强材料成本控制的柔性控制的观点，提出了材料成本的柔性控制点、方法、因素，概述了加强材料成本柔性控制的相关保障措施，提出了保障材料成本控制其他的有效辅助措施。下载
关键词：材料成本；成本控制；柔性控制
中图分类号：F285
文献标识码：A
文章编号：1006-8937（2012）11-0057-03
1
工程材料成本控制的一般方法
1.1
工程材料成本控制
材料成本，是指材料从采办→运输→入库→管理→使用等各个环节所发生的一切费用的总和。主要包括采购成本、储存成本、紧缺成本。
工程材料成本控制是指在工程项目运行过程中，运用各种方法，遵循PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查和Action行动）循环原则，对材料从采办→运输→入库→管理→使用等诸环节进行管理调控，实现预定的材料成本目标，并尽可能地降低材料成本费用一种科学的管理控制活动。
1.2
工程材料成本控制的一般方法
工程材料成本控制方法可划分为材料成本事前控制、材料成本事中控制和材料成本事后控制。
材料成本事前控制是指在工程建造企业编制概、预算过程中进行材料成本管理与控制。首先以工程项目设计环节为主要责任人、主要针对工程项目所需材料的使用量做出估算；其次以采办环节为主要责任人、主要针对材料价格实施控制，关注比较各种材料的价格，优化资源配置；最后以工程建造环节为主要责任人、主要针对材料使用率做出优化和改善，致力于工程项目质量和材料使用效率的提升，从而降低材料的无价值消耗，最终达到降低材料成本的目的。材料成本事中控制主要是在全面预算的基础上，通过制定的目标成本，对材料采购成本、储存成本和紧缺成本进行核算，对出现的成本差异进行分析来达到材料成本控制的目的。材料成本事后控制是根据实际的材料使用情况和材料采办情况，分别从数量、价格、使用情况上进行分析总结，对实际材料成本进行评价考核，从而分析企业材料的运用效率，识别企业材料成本控制的制约环节，从而加强对薄弱环节的成本控制。
1.3
工程材料成本控制方法评价
在实际工作中，传统的材料成本控制方法不是割裂开的，而是相辅相成的。通过事前→事中→事后控制，形成了成本控制的一个闭环系统。由成本目标的制定、执行，最终评价反馈，遵循了PDCA原则，使成本控制得以全面开展。不管是哪种成本控制方法，都是要尽可能地将消除一切不增值的材料成本消耗，最终将成本控制在一定的目标值之内。
实际工作中，企业内外部环境的变化是无常的，市场的变化、材料的价格变化、材料到货情况的变化、图纸升版后对材料需求量的变化等等各个不定因素的发生，使得实际的材料成本控制不能仅仅按照常规方法进行下去，虽然有效的材料成本控制管理是一项遵循PDCA原则的管理过程，但是在项目进行中，材料紧缺问题是无法避免的，所以加强工程材料成本的柔性控制刻不容缓。所以，在这种情况下，加强该项成本的事中控制，适时的进行材料调配是必要且重要的。
2
工程材料成本柔性控制
2.1
工程材料成本柔性控制
柔性是指有效地响应变化的环境的能力，而工程材料成本柔性控制是要建立一种有效地处理环境变化或由环境引起的不确定性事件对材料使用的影响从而使材料成本得以控制的一种灵活控制方法。加强工程材料成本的柔性控制就要推行材料动态管理，即在工程项目的运行过程中，通过对外部环境（材料采办市场价格）的预测、内部数据（材料需求量和需求时间）的分析，对材料采办策略、材料管理手段进行适时调整、以及对材料采办计划和使用计划进行修改和补充的一种管理模式。也就是说，要根据内外部环境的变化及时调整项目材料管控的思路，在材料管理上要快速适应影响项目正常运转的内外部因素的不断变化。
2.2
工程材料成本的柔性控制点――紧缺成本
柔性，亦可表述为灵活性，它是针对刚性而言的。我们要加强工程材料成本的柔性控制，首先要找到柔性控制点，即柔性控制的客体。工程材料成本是由材料采购成本、储存成本和紧缺成本构成的。对于工程建造企业来说，材料的采购成本是由材料需求与市场价格所决定的，储存成本是要支付给仓储保管的相关费用，这些都是项目所必须要支出的费用，可调整性较小，我们可以将这两项归为刚性成本。材料紧缺成本是一项隐性成本，同时也是项柔性成本，它的出现对工程会产生不可估量的影响。而材料紧缺成本是由于材料不能在施工建造要求的时间内，及时供应所带来的成本支出，它往往还会导致一系列将来成本和成本形态的转嫁，比如赶工成本，工期成本等等的增加，每个项目在建造运行过程中，都会或多或少的出现缺料情况，可以说，这也是不可避免的。同时，材料的紧缺是可以通过材料调配等方法解决的。这部分成本的可控性较大，从另一个角度来说，它又属于柔性成本。所以，当出现材料紧缺情况时，如何对材料进行调配，最大程度地降低紧缺成本，这才是材料成本柔性控制的关键所在。
2.3
工程材料成本的柔性控制方法
2.3.1
控制方法――加强计划，统筹调配
加强工程材料成本的柔性控制就要推行材料动态管理，一方面，我们要加强施工计划的编制，使材料到货既能及时地满足施工建造的需要，又能减少由于材料到货无序所导致的仓储成本增加；另一方面，我们要加强材料的调配使用，即在既定材料采购和到货情况下，当材料不能满足建造工期要求时，在充分考虑机会成本与边际收益的基础上，对材料进行统筹调配的一种管理控制方法。
2.3.2
动态管理所需考虑的计划因素
材料的动态管理首先要从施工计划和材料采办计划着手进行，考虑计划因素。由于工程材料的采办受采办流程、采办周期的影响，从材料开始采办到材料到货是有一段时间差的，且材料的到货顺序，除了对现场施工进度产生影响外，还会影响库房场地的占用，从而增加仓储压力和仓储管理成本。故加强施工计划的合理性，使采办计划与施工计划相匹配，将是材料动态管理首先要考虑的因素。
通过对施工计划的编制，反向推导材料到货时间计划，在充分考虑采办流程和采办周期的情况下，推导出材料采办计划，从而推导出材料单提出时间计划，使设计→采办→验收→施工这一环环紧密联系，从而加强对材料的动态管理中“计划”这一步的管理。
当材料的采办计划与施工计划不匹配时，可以根据项目实际运行状况，调整施工计划或者采办计划。由于采办计划受设计部门的料单下发时间和市场材料采办周期的影响较大，当材料的采办到货情况不能满足施工计划的要求时。一方面，可以根据已采办到货的材料调整施工计划和部门施工工序，最大限度地将材料短缺对施工的影响降到最低；另一方面，当无法调整施工计划时，可以考虑材料的调配，即动态管理所需考虑的调配因素。
2.3.3
动态管理所需考虑的调配因素
对于材料的统筹调配方法很多，调配也较灵活。不仅仅限于同项目同专业的调配，而且还包括同项目不同专业间的材料调配以及不同项目间的材料调配。
材料调配的方法虽然有很多，但是有四个因素是在调配过程中所必须要考虑的。
第一，已到材料的使用情况。项目建造过程中，采办的材料是分批分期到货的。要想对紧缺材料进行有效的调配，首先要考虑的就是已到材料的使用情况。我们要明确已到材料都是什么规格的，什么材质的，采办了多少，到货了多少，现在使用了多少，理论上还剩余多少，后续是否需要使用，如果需要使用，什么时候使用。这些信息都是我们调配材料所需了解的最基础的信息。
第二，紧缺材料的到货动态。对于紧缺材料，我们也要对其信息进行了解，这也是我们调配材料所要考虑的因素。这些信息包括所缺的材料是什么规格，什么材质的，采办了多少，材料用途是什么，材料交货期是哪天，合同日期是否满足工期需要，有无提前到货的可能，实际动态又是什么。如果，紧缺材料在工期要求之前能到货，我们就没有调料的必要；反之，如果不能按要求到货，则要考虑借料调配了。
第三，工程建造的总体进度。在项目建造过程中，材料短缺情况是经常发生的。在考虑了以上两个因素后，第三个因素就是工程建造的总体进度。有的材料虽然不能按时到货，但是，这项材料的短缺不会影响工程总体进度的完成，那么，可以允许待料情况的发生，让施工方按照工程进度要求，先进行其他工作。还有另一种情况是，所缺材料所影响的工作环节十分重要，缺料会对工程总体进度造成很大的影响，在这种条件下，调配材料就显得更为重要和紧急了。
第四，外部资源的可利用性。在项目建造过程中，当材料短缺情况发生时，我们优先考虑的是项目内部的材料资源。但是当项目内部没有可以调配的材料时，我们还应考虑其他项目的材料资源。企业是一个整体，虽然每个项目之间是独立的，但是它们之间的合作、资源的优化统筹，对于各自项目的发展是有利的。
3
工程材料成本柔性控制的相关保障措施
对于材料成本的柔性控制，不仅仅是材料部门的事情，也不是仅仅依靠材料员的材料调配就能降低的，它是一个全项目全员全过程的成本控制管理。我们一方面要加强材料使用过程中的调配控制，最大限度的降低材料紧缺成本以及由于材料短缺所引发的其他相关成本的增加，加强材料成本的柔性控制。与此同时，还要加强材料成本的事前控制和事后控制，在材料采办和运用的各个环节，加强相关成本控制，从而为材料成本的降低做好保障。
3.1
明确材料使用数量――设计部门
对于材料采购成本的预算，主要由材料单价和材料采办数量所决定。材料单价是由材料市场的供需所决定的，是我们所控制不了的。但是我们可以从数量上入手，尽量准确地对施工工程中所需要使用的材料数量进行估算。材料的需求量从何计算，依靠的是设计部门的图纸与方案。在我们工程的实际建造中，由设计部门确定建造所需要的材料的规格、材质以及数量。如果图纸出现升版变化，那么就会对所采购的材料产生影响。致使有的材料采办不足，需要补充采办，造成采购成本的增加；或者致使有的材料采购过多，甚至出现这些多采材料后续不需使用的情况，这就造成了材料的浪费，这部分采购成本就成为了不创造任何价值的费用的支出，它变向在降低项目的利润。另外，加强加工设计能力，优化施工设计方案，在不影响使用功能和质量的前提下，对所需材料进行优化，也将大大降低材料的费用支出。例如，某项目的海管试压材料，原计划使用试压法兰，而通过设计人员的方案优化，由试压法兰改为管帽代替，由此降低了材料成本近500万元。设计部门应该对图纸和建造方案慎重决策，对建造所需材料进行准确计量，可以最大限度地减少无价值材料成本的支出。
3.2
加快材料采办速度――采办部门
对于紧缺成本的控制，我们运用材料柔性调配只是一个方法，从根本上还要加快材料采办和到货速度。对于这项保障措施，依靠的不仅仅是采办部门，它需要各个部门的同心协力。工程材料的采办不同于我们日常购物，它是需要一个流程，有一定的采办周期的。所以要确保材料能按时到货，首先，设计部门应在充分考虑采办周期的基础上，及时准确的下发采办料单；其次，应该加快文件传送速度，确保以最快的速度将采办料单由设计部门传送到采办部门；再次，优化采办流程，对于工程材料的采办，需要通过发标→收标→评标→审批→签订合同这一系列的流程，采办部门应该提高这个流程的运转效率，加快采办速度；最后，建立高效供应链，与信誉品质良好的供应商建立长期的合作关系，加强对供应商的管理，保障供应商在合同交货期内保质保量的交货。
3.3
加强材料领用管理――仓储和施工部门
施工建造过程中所用材料数量的多少是影响材料成本的决定因素，对于施工用料一定要加强管理，从而使材料费用得以控制。首先，库管部门应严格按施工料单发料，准确记录所发材料的规格数量；其次，由于料单升版等原因造成的多领料，施工部门应该及时组织人员办理多领材料的退库手续；再次，施工部门在办理材料出库手续后，应对材料进行妥善保管，尽量减少因材料丢失而造成的不必要的损失。对于丢失的材料如果库存还有余量，可进行重新领料，至少不会耽误工期。但是如果库存无料，需要从新采办，那么损失的不仅仅是材料采办费用，更为严重的是要影响工程工期。所以，加强对已领材料的管理至关重要。
3.4
提高材料使用效率――设计和施工部门
工程的建造都是按照图纸对材料进行加工工作的，图纸的设计情况，排版图的排版情况，直接影响到板材的利用率。如果板材的利用率高，图纸排版合理，则可以最大限度的利用材料，从而减少了材料的浪费，无形中就是成本的减少。反之，如果板材的利用率低，图纸排版不合理，同样的建造需要耗费更多的材料，这就会增加材料成本，降低材料使用效率。所以，设计部门应该最大限度的合理的利用现有资源，提高板材利用率；另一方面，施工部门在建造过程中，应该严格按照图纸施工，减少对材料的浪费。
3.5
监督材料余料回收――管理部门
每个项目的建造所购买的材料不可能百分之百的正好满足建造需要而没有余量，而对于单位材料来说，也不可能对材料的利用率达到百分之百而没有余料。这些剩余材料以及材料余料，是材料控制的另一个重点。在实际工作中，有的钢板按照图纸下料后，还有很大一部分余料，施工部门一定要管理好这些余料。在后续的使用中，为了提高板材利用率，有很多项施工工作都不是使用整板而是使用余料进行的，如果余料造成丢失，为了保证施工的顺利进行，就得重新调拨其他的材料以供使用，这无形就是成本的浪费。即使这些余料后续无需使用，它的所有权仍属于项目组，它属于项目组的一项资产，除项目组外的任何部门都没有处置权。在施工结束后，需要对这部分余料进行退库，最后由项目组统一处置的。余料的回收实质上就是材料成本的回收，作为材料使用的最后一个环节，绝对要引起管理部门的重视，它也将是控制材料成本的最后一项重要保障。
3.6
考核完工材料核算――管理部门
当项目完工后，需对此材料成本进行最终的核算，这也是材料成本控制闭环控制中最重要的一环。通过量价分离的分析方法，一方面，将材料的设计理论数量、实际采办数量、到货数量、领用数量和剩余数量进行对比分析，从数量上对项目材料成本进行分析反馈；另一方面，将材料采办单价和预算单价进行对比分析，从单价上对材料成本进行分析反馈，通过材料成本核算，明确材料费的盈亏。同时还要对材料对施工进度的影响、对材料采购成本、紧缺成本和仓储成本的影响进行评估，综合评估材料费整体成本。通过对此进行考核，为后续项目的材料成本管理提供指导性的经验。
4
结
语
材料成本是工程建造企业的重要成本组成部分，由于其自身所占工程成本的比重之大，以及对其他成本的扩散效益之强，综合作用于总成本，将会对总成本造成很大的影响。所以加强工程材料成本的控制是必要的同时也是重要的。传统的材料成本控制分为事前-事中-事后，而本文在剖析了紧缺成本的柔性与可调整性之后，引出了材料动态管理概念，以紧缺成本为切入点，确定了加强材料柔性控制的方法――加强计划、统筹调配，并提出了在材料动态管理过程中所要考虑的计划因素和调配因素，以保障有效的控制材料柔性成本。
参考文献：
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杨茂初.工程项目施工阶段成本管理探讨[J].大众科技,2006,(6).
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