公司文件管理制度（doc范本） 本文关键词：范本，管理制度，文件，公司，doc
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公司文件管理制度
1．0
总则
为减少发文数量，提高办文速度和发文质量，充分发挥文件在各项工作中的指导作用，特制订本制度。
2．0
文件管理内容主要包括：上级函、电、来文，同级函、电、来文，本公司上报下发的各种文件、资料。按照分工的原则，全公司各类文件由办公室归口管理。
3．0
收文的管理
3．1
公文的签收
3．1．1
凡来公司公启文件（除公司领导订启的外）均由收发员登记签收（由上级或邮电局机要通讯员直送机要室的机要文件除外）后分别交办公室机要秘书拆封。在签收和拆封时，收发员和机要秘书均要注意检查封口和邮戳。对于口和邮票撕毁函件应查明原因，对密件开口和国外信函邮票被撕应拒绝签收。
3．1．2
对上级机要部门发来的文件，要进行信封、文件、文号、机要编号的“四对口”核定，如果其中一项不对口，应立即报告上级机要部门，并登记差错文件的文号。
3．2
公文的编号保管
3．2．1
办公室文书对上级来文拆封后应及时附上“文件处理传阅单”，并分类登记编号、保管。须由公司承办或归档的公司领导亲启文件，公司领导启封后，也应交办公室办理正常手续。
3．2．2
本公司外出人员开会带回的文件及资料应及时分别送交办公室文书进行登记编号保管，不得个人保存。
3．3
公文的阅批与分转
3．3．1
凡正式文件均需分别由办公室主任（或副主任）根据文件内容和性质阅签后，由机要秘书分送承办部门阅办，重要文件应呈送公司领导（或分管领导）亲自阅批后分送承办部门阅办。为避免文件积压误事，一般应在当天阅签完，紧急文件要月即办。
3．3．2
一般函、电、单据等，分别由办公室机要秘书直接分转处理。如涉及几个单位会办的文件，应同主办单位联系后再分转处理。
3．3．3
为加速文件运转，机要秘书应在当天或第二天将文件送到公司领导和承办部门，如关系到两个以上业务部门，应按批示次序依次传阅，最迟不得超过2天（特殊情况例外）。
3．4
文件的传阅与催办
3．4．1
传阅文件应严格遵守传阅范围和保密规定，不得将有密级的文件带回家、宿舍或公共场所，也不得将文件转借其他人阅看。对尚未传达的文件不得向外泄露内容。
3．4．2
阅读文件应抓紧时间，当天阅完后应在下班前将文件交机要室，阅批文件一般不得超过2天，阅后应签名以示负责。如有领导“批示”、“拟办意见”，办公室应责成有关部门和人员按文件所提要求和领导批示办理有关事宜。
3．4．3
阅文时不得抄录全文，不得任意取走文件夹内任何文件及附件，如确系工作需要，要办理借阅手续，以防止丢失泄密。
3．4．4
文件阅完后，应送交办公室机要秘书，切忌横传。
3．4．5
办公室机要秘书对文件负有催办检查督促的责任，承办部门接到文件、函电应立即指定专人办理。不得将文件压放分散，如需备查，应按照有关保密规定，并征得办公室同意后，予以复印或摘抄，原件应及时归档周转。
3．4．6
按照阅文范围，离、退休干部，一般由有关部门定期组织学习有关文件，或由办公室机要室通知到机要室阅文。
收文
检查
编号
阅批
传阅
归档
公启文件
上级文件
信封
文件
文号
编号
文件处理传阅单
主管领导审阅
承办部门阅办
批
示
拟办意见
签
名
收回保管
收文管理程序及要求
4．0
发文的管理
4．1
发文的规定
4．1．1
全公司上报下发正式文件的权力集中于公司，各群众团体和部门一律不得自行向上、向下发送正式文件。
4．1．2
各群众团体、部门需要向上反映汇报重要情况或向下安排布置重要工作要求发文应向公司提出发文申请，并将文件底稿交厂办审核。公司同意发文，则由公司按机构设置与业务分工统一归口以公司×字发文。
4．1．3
对全公司影响较大，涉及两个以上公司领导分管范围的文件，须由经理批准签发。其余文件均由分管公司领导批准签发。
4．2
发文的范围
4．2．1
凡是以公司名义发出的文件、通知、决定、决议、请示、报告、编写的会议纪要和会议简报，均属发文范围。
4．2．2
公司下发文件主要用于：
①
公布公司规章制度；
②
转发上级文件或根据上级文件精神制订的公司文件；
③
公布公司体制机构变动或干部任免事项；
④
公布公司性的重大开发、项目、经营管理、政治工作、生活福利等工作的决定；
⑤
发布有关奖惩决定和通报；
⑥
其他有关公司的重大事项。
4．2．3
公司上行文、外发文主要用于：
①
对上级机关呈报工作计划、请示报告、处理决定；
②
同兄弟单位联系有关公司重大开发项目、人事劳资、物资供应、科研、基建、经营管理等事宜。
4．2．4
在公司日常项目开发和经营管理中，有关图纸、技术文件、工艺修改、审批工作、安排部署、传达上级指示等事项，应按有关制度办理，经分管公司领导批准后，由主管业务部门书面或口头通知执行，一般不用公司文件发布。
4．2．5
凡各业务部门如开专题会议所作的决定，一般都不应发文，不备查考，可以简写名义用《工作简讯》发会议纪要。
4．2．6
各业务部门与外单位发生的一般业务联系，可用各简写的名义对外发函（应各自编号备查），不用公司名义发文。
5．0
文件的立卷与归档
5．1
文件的归档范围
5．1．1
凡下列文件统一分别由两办负责归档：
①
上级机关来文，包括上级对公司报告、申请的批复；
②
公司发出的报告、指示、决定、决议、通报、纪要、重要通知、工作总结、领导发言和生产经营工作的种类计划统计、季度、年度报表等；
③
经理办公室、总务会、公司管理委员会、中层干部会以及各种专业例会记录；
④
公司一级组织召开的代表大会所形成的报告、总结、决议、发言、简报、会议记录等；
⑤
有保存价值的人民来信，来访记录及处理结果；
⑥
参加上级召开的各种会议带回的文件、资料及本公司在会上汇报发言材料等；
⑦
上级机关领导同志来公司检查视察工作的报告、指示记录，以及公司向上级进行汇报的提纲和材料；
⑧
反映公司生产、经营活动、先进人物事迹及公司领导工作等的音像摄制品；
⑨
公司日志和大事记；
⑩
公司向上级请求批复的文件及上报的有关材料。
5．1．2
业务部门、各群众团体日常工作中形成的活动资料，由各业务科室、群众团体负责立卷归档。
5．2
立卷要求
5．2．1
文件立卷应按照内容、名称、作者、时间顺序，分门别类地进行整理归档。
5．2．2
立卷时，要求把文件的批复、正本、底稿、主件、附件收集齐全，保持文件、材料的完整性。
5．2．3
要坚持平时立卷与年终立卷归档相结合的原则。重要工作、重要会议形成的文件材料，要及时立卷归档。
5．2．4
上年度形成的文件材料，要求在下年度5月份以前整理完。6月份正式向档案馆（室）移交，清单一式两份（接交单位各留存一份备查）。
6．0
文件的销毁
6．1
对于多余、重复、过时和无保存价值的文件，公司机要室应定期清理造册，并按上级有关规定，办理申请销毁手续。
6．2
经审核同意销毁的文件，应派专车分别由公司机要秘书和正（副）主任护送到上级机关指定的纸厂监视销毁。
提出申请
草拟初稿
修改会签
批准打印
清样校对
印刷分发
情况确定
条理清楚
文字简练
审阅定稿
文件标题
发送范围
印刷份数
确立方案
拟稿
审稿
发文存档
发文程序及要求
送发公文登记簿
日
期
文
号
收文单位
文
别
事
由
附
件
附
本
回涵内容
篇2：金融租赁公司非现场监管指标及填报说明（制度范本）
金融租赁公司非现场监管指标及填报说明（制度范本、doc格式） 本文关键词：填报，范本，监管，租赁，指标
金融租赁公司非现场监管指标及填报说明（制度范本、doc格式） 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632中国人民银行关于印发《企业集团财务公司、金融租赁公司非现场监管指标及填报说明》的通知（银发〔２０００〕３９８号）中国人民银行各分行、营业管理部；总行直接监管的企业集团财务公司
金融租赁公司非现场监管指标及填报说明（制度范本、doc格式） 本文内容：
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中国人民银行关于印发《企业集团财务公司、金融租赁
公司非现场监管指标及填报说明》的通知
（银发〔２０００〕３９８号）
中国人民银行各分行、营业管理部；总行直接监管的企业集团财务公司、金融租赁公司：
为加强对企业集团财务公司和金融租赁公司的监管，提高非现场监管数据报送的质量，根据我行最近颁布实施的《企业集团财务公司管理办法》、《金融租赁公司管理办法》和《中国人民银行“全科目上报”金融统计制度》，我行制定了《企业集团财务公司非现场监管指标及填报说明》和《金融租赁公司非现场监管指标及填报说明》。现印发给你们，有关说明如下：
一、各企业集团财务公司和金融租赁公司法人机构自２００１年１月１日起于每季后１８日内将本指标执行情况报送中国人民银行。分支机构的考核比例，由各企业集团财务公司、金融租赁公司分支机构所在地人民银行分行、营业管理部根据本指标体系确定。
二、各分行、营业管理部自２００１年１月１日起按本指标对辖区内所监管的企业集团财务公司和金融租赁公司法人机构进行考核，并以此为基础，按照总行规定的金融监管报告统一格式撰写金融监管报告。
三、对于资产质量指标，各分行、营业管理部应根据企业集团财务公司、金融租赁公司不良资产的具体情况，提出逐年压缩比例。新发生的不良资产，力争当年消化。
四、按照《金融租赁公司管理办法》，金融租赁公司业务范围中已取消了存款业务，因此，不再向人民银行交法定存款准备金。但是，对于以前已办理信托存款业务的金融租赁公司，必须进行清理和规范，在清理结束前，继续按原有规定缴纳法定存款准备金。
五、企业集团财务公司和金融租赁公司非现场监管数据资料通过“中国人民银行金融统计‘全科目上报’统计指标”报送，具体报送办法和《企业集团财务公司和金融租赁公司非现场监管指标与金融机构统计指标归属关系对照表》，总行将于近期发文布置。
六、我行以往颁布的有关规定中，凡与本通知相抵触的考核指标，均以本通知为准。
二０００年十二月二十七日
附件１
企业集团财务公司非现场监管指标及填报说明
一、监控指标
１．资本充足率（）＝１０％）
计算公式：资本总额／风险资产总额×１００％
资本总额包括核心资本和附属资本。
核心资本＝实收资本＋资本公积＋盈余公积＋未分配利润；
附属资本＝贷款呆账准备＋投资风险准备＋坏账准备。
风险资产总额＝总资产－现金－存放中央银行款项－委托贷款及委托投资－国债－政策性金融债券－存拆放商业银行款项×９０％－存拆放其他金融机构款项×７５％＋（担保＋票据承兑＋其他或有负债）×５０％。
２．流动性比例（〉＝８０％）
计算公式：流动资产合计／流动负债合计×１００％
流动资产合计和流动负债合计指资产负债表中数据。
３．投入资金比例（〈＝１００％）
计算公式：拆入资金／注册（实收）资本×１００％
拆入资金指财务公司从金融机构投入的短期资金。
４．委托贷款、投资比例（〈＝１００％）
计算公式：（委托贷款＋委托投资）／委托存款×１００％
５．长期负债比例（〉＝５０％）
计算公式：（长期存款＋长期债券＋其他长期负债）／总负债×１００％
长期负债指期限为一年以上（含一年）的负债。
６．对集团外负债比例（〈＝５０％）
计算公式：（发行债券余额＋拆入资金余额＋外汇借款）／总负债×１００％
７．长期投资比例（〈＝３０％〉
计算公式：长期投资余额／资本总额×１００％
长期投资不包括长期国债和政策性金融债券投资。
８．对单一企业股权投资最大比例（〈＝５０％〉
计算公式：对单一企业股权投资／被投资企业资本金×１００％
９．自有固定资产比例（〈＝２０％〉
计算公式：固定资产净值／资本总额×１００％
１０．消费信贷比例（〈＝７０％〉
计算公式：消费信贷总额／对应产品销售合同总额×１００％
买方信贷比例（〈＝７０％〉
计算公式：买方信贷总额／对应产品销售合同总额×１００％
融资租赁比例（〈＝７０％〉
计算公式：（融资租赁标的物销售合同总额－租赁保证金）／对应融资租赁标的物销售合同总额×１００％
１１．资质产量指标
（１）逾期贷款率（〈＝８％〉
计算公式：逾期贷款余额／贷款余额×１００％
逾期贷款系指按财政部财商字〔１９９８〕３０２号文规定，借款合同约定到期（含展期一次后到期）但未归还的贷款（不含呆滞贷款和呆账贷款）。
（２）呆滞贷款率（〈＝５％〉
计算公式：呆滞贷款余额／贷款余额×１００％
呆滞贷款系指按财政部财商字〔１９９８〕３０２号文及银发〔２０００〕３０３号文规定，逾期（含展期一次后到期）满一年及超过一年仍未归还的贷款，或逾期虽不满一年但（１）借款人被依法撤销、关闭、解散，并终止法人资格；（２）借款人虽未依法终止法人资格，但生产经营已停止、借款人已名存实亡；（３）借款人的经营活动虽未停止，但产品无市场，企业资不抵债，亏损严重并濒临倒闭（不含呆账贷款）。
（３）呆账贷款率（〈＝２％〉
计算公式：呆账贷款余额／贷款余额×１００％
呆账贷款系指按财政部〔１９８８〕财商字第２７７号文件及银发〔２０００〕３０３号文件规定，（１）借款人和担保人经依法宣告破产，进行清偿后未能还清的贷款；（２）借款人死亡，或者依照《中华人民共和国民法通则》的规定，宣告失踪或宣告死亡，以其财产或遗产清偿后，未能还清的贷款；（３）借款人遭受重大自然灾害或意外事故，损失巨大且不能获得保险补偿，确实无力偿还的部分或全部贷款，或者以保险赔偿清偿后，未能还清的贷款；（４）经国务院专案批准核销的逾期贷款；（５）呆滞贷款中经确认已无法收回的贷款。
成员单位商业汇票及担保等表外业务项下的垫付款项，从垫付之日起纳入不良贷款核算，并按上述规定分类。
本指标中贷款范围包括贴现，不包括委托贷款。
二、监测指标
１．对单一债务人的最大融资比例
计算公式：对单一债务人的最大融资额（贷款＋融资租赁）／资本总额×１００％
本指标中贷款范围包括贴现，不包括委托贷款和委托融资租赁。
２．表外业务比例
计算公式：（担保＋票据承兑）／资本总额×１００％
３．到期不能支付的债务（万元）
４．发行债券比例
计算公式：发行债券余额／资本总额×１００％
５．盈利性指标
（１）资本金收益率
计算公式：税前利润总额／实收资本×１００％
（２）资本收益率
计算公式：税前利润总额／所有者权益合计×１００％
（３）资产收益率
计算公式：税前利润总额／季平均资产总额×１００％
季平均资产总额是取表内资产年初余额和报告期内各季度资产余额的算术平均数。
６．产品销售信贷比例
计算公式：（买方信贷余额＋消费信贷余额）／（短期贷款＋贴现＋中长期贷款＋融资租赁）×１００％
７．融资租赁比例
计算公式：融资租赁余额／（短期贷款＋贴现＋中长期贷款＋融资租赁）×１００％
８．用于技术改造的比例
计算公式：用于技术改造的资金余额／（短期贷款＋贴现＋中长期贷款＋融资租赁）×１００％
附件２
金融租赁公司非现场监管指标及填报说明
一、监控指标
１．资本充足率（）＝１０％）
计算公式：资本总额／风险资产总额×１００％
资本总额包括核心资本和附属资本。
核心资本＝实收资本＋资本公积＋盈余公积＋未分配利润；
附属资本＝贷款（租赁）呆账准备＋投资风险准备＋坏账准备。
风险资产总额＝总资产－现金－存放中央银行款项－委托租赁－国债－政策性金融债券－存拆放商业银行款项×９０％－存拆放其他金融机构款项×７５％＋（担保＋其他或有负债）×５０％。
２．租赁资产比例（）＝６０％）
计算公式：租赁资产余额／总资产×１００％
租赁资产包括直接租赁、回租、委托租赁、转租赁、经营性租赁资产。
３．拆入资金比例（〈＝１００％〉
计算公式：拆入资金／资本总额×１００％
拆入资金指金融租赁公司从金融机构拆入的短期资金。
４．资产分散性比例（〈＝１５％〉
计算公式：对同一承租人的最大融资余额（融资租赁＋贷款）／资本总额×１００％
５．长期投资比例（〈＝３０％）
计算公式：长期投资余额／资本总额×１００％
长期投资不包括长期国债和政策性金融债券投资。
６．担保比例（〈＝２００％）
计算公式：担保／资本总额×１００％
７．租赁项下的流动资金贷款比例（〈＝６０％）
计算公式：租赁项下的流动资金贷款余额／贷款对应的承租人租赁合同金额×１００％
８．委托租赁比例（〈＝１００％）
计算公式：委托租赁余额／委托租赁资金余额×１００％
９．资产质量指标
（１）逾期租赁比例（〈＝８％）
计算公式：（逾期租赁＋逾期贷款）余额／（应收租赁款余额＋租赁项下的流动资金贷款余额）×１００％
逾期租赁系指承租人支付出现困难，未能在租赁合同约定到期按期偿付的租金总额（不含呆滞租赁和呆账租赁）。
逾期贷款系指按财政部财商字〔１９９８〕３０２号文规定，借款合同约定到期（含展期后到期）但未归还的贷款（不含呆滞贷款和呆账贷款）。
（２）呆滞租赁比例（〈＝５％）
计算公式：（呆滞租赁＋呆滞贷款）余额／（应收租赁款余额＋租赁项下的流动资金贷款余额）×１００％
呆滞租赁系指首次未能在租赁合同约定到期偿付租金的时间已超过一年、或逾期虽不满一年但（１）承租人被依法撤销、关闭、解散，并终止法人资格；（２）承租人虽未依法终止法人资格，但生产经营活动已停止、租赁标的物已停止使用，承租人已名存实亡；（３）承租人的经营活动虽未停止，但产品无市场，资不抵债，亏损严重并濒临倒闭的承租人所欠的应收租赁款总额（含已到期和未到期债权）扣除租赁标的物可变现价值（或标的物净值）和租赁保证金后的余额（不含呆账租赁）。
呆滞贷款系指按财政部财商字〔１９９８〕３０２号文及银发〔２０００〕３０３号文规定，逾期（含展期一次后到期）满一年及超过一年仍未归还的贷款，或逾期虽不满一年但（１）借款人被依法撤销、关闭、解散，并终止法人资格；（２）借款人虽未依法终止法人资格，但生产经营活动已停止、借款人已名存实亡；（３）借款人的经营活动虽未停止，但产品无市场，企业资不抵债，亏损严重并濒临倒闭（不含呆账贷款）。
（３）呆账租赁率（〈＝２％）
计算公式：（呆账租赁＋呆账贷款）余额／（应收租赁款余额＋租赁项下的流动资金贷款余额）×１００％
呆账租赁系指参照财政部〔１９８８〕财商字第２７７号文件规定，（１）承租人和担保人经依法宣告破产，进行清偿后未能还清的租金；（２）承租人死亡，或者依照《中华人民共和国民法通则》的规定，宣告失踪或宣告死亡，以其财产或遗产清偿后，未能还清租金；（３）承租人遭受重大自然灾害或意外事故，损失巨大且不能获得保险补偿，确实无力偿还部分或全部租金，或者以保险赔偿清偿后，未能还清租金；（４）经国务院专案批准核销逾期租金。符合上述条件的承租人所欠的应收租赁款总额（含已到期和未到期债权）扣除租赁标的物可变现价值（或标的物净值）和租赁保证金后的余额。
呆账贷款系指按财政部〔１９８８〕财商字第２７７号文件及银发〔２０００〕３０３号文件规定，（１）借款人和担保人经依法宣告破产，进行清偿后未能还清的贷款；（２）借款人死亡，或者依照《中华人民共和国民法通则》的规定，宣告失踪或宣告死亡，以其财产或遗产清偿后，未能还清的贷款；（３）借款人遭受重在自然灾害或意外事故，损失巨大且不能获得保险补偿，确实无力偿还的部分或全部贷款，或者以保险赔偿清偿后，未能还清的贷款；（４）经国务院专案批准核销的逾期贷款；（５）呆滞贷款中经确认已无法收回的贷款。
本指标中租赁和贷款范围不包括委托租赁和委托贷款。
二、监测指标
１．到期不能支付的债务（万元）
２．发行债券比例
计算公式：发行债券余额／资本总额×１００％
３．盈利性指标
（１）资本金收益率
计算公式：税前利润总额／实收资本×１００％
（２）资本收益率
计算公式：税前利润总额／所有者权益合计×１００％
（３）资产收益率
计算公式：税前利润总额／季平均资产总额×１００％
季平均资产总额是取表内资产年初余额和报告期内各季度末余额的算术平均数。
篇3：【管理制度】干部绩效考核管理办法（doc范本）
【管理制度】干部绩效考核管理办法（doc范本） 本文关键词：范本，绩效考核，管理制度，管理办法，干部
【管理制度】干部绩效考核管理办法（doc范本） 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001]09号签发人：方洪波干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价
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广东美的集团空调事业部文件
美冷字[2001]
09
号
签发人：
方洪波
干部绩效考核管理办法
第一章
总
则
第一条
目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条
原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条
适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章
考核体系
第四条
考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条
考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、事业部各职能部部门管理绩效考核；
注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》
3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：
（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；
（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%
第三章
考核管理
第六条
考核机构
1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条
考核方式
1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；
相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；
直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条
考核时间与周期
干部考核每半年一次，年终进行综合评定。
考核对象
考核负责人
考核依据
考核周期
二级子公司第一责任人
事业部总经理
子公司经营目标、经营绩效
管理绩效、述职报告
半年度
职能部第一责任人
职能部管理绩效、述职报告
半年度
事业部职能部普通管理干部
职能部负责人
工作业绩、工作能力
述职报告
半年度
第九条
考核程序
事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：
1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；
2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；
3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；
4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；
5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。
第四章
考核结果的应用
第十条
考核结果等级分布
分数段
90分以上
80~89
70~79
70分以下
等级
A
B
C
D
意义
优
良
中
差
第十一条
考核结果与考核对象的关系
考核对象
一级经营目标H
二级经营目标L
经营绩效K
管理绩效M
个人绩效P
Ⅰ类干部
▲
▲
▲
▲
△
Ⅱ类干部
▲
▲
△
Ⅲ类干部
▲
△
▲
备注
▲表示直接相关，△表示间接相关。
第十二条
考核结果与调薪
1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：
考核结果
A
B
C
D
备
注
工资序列升降级数
1
0
0
-1
当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。
注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2
2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、
员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：
（1）职务降聘或免聘；
（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；
（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；
（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条
考核结果与年终收益
1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：
参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：
职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2
计提系数1=Ei×Ｍi／∑（Ei×Ｍi）
计提系数2=Fi×Ｍi／∑（Fi×Ｍi）
Ei
=职能部第一责任人管理工资总额20%
Fi
=职能部第一责任人预算效益分红额
Mi
=职能部管理绩效评价得分
i=表示某职能部第一责任人
3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：
年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi）
Ei
=某职能部普通管理干部预算效益分红额
Pi=管理干部个人绩效评价得分
i=表示某管理干部
注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。
第十四条
二级子公司管理绩效与第一责任人
参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
第十五条
职务升降
经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。
1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；
（1）连续两次考核结果为A；
（2）通过有关部门组织的综合测评；
（3）满足以上条件者职务可晋升一级；
2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、
经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第五章
考核面谈与绩效改进
第十六条
考核面谈
Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第十七条
绩效改进
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：
2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；
３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第六章
考核结果的管理
第十八条
考核指标和结果的修正
考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第十九条
考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十条
考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。
第二十一条
考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章
附则
第二十一条
本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十二条
本办法自下发之日起开始实施。
附表：（适用于中层管理干部）
1、干部工作目标计划表
2、干部工作业绩考核表
3、干部综合能力评估表
4、干部考核结果处理表
5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明
美的空调事业部
二00一年一月六日
发：各单位
送：辛副总、金副总
抄报：集团总裁办、集团人力资源部
印发份数：15份
其中存档：1份
美的空调事业部
干部工作目标计划表
编号：KP01
姓
名
工作岗位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
工作概要
工作目标计划
序号
工作计划内容
工作目标
重要性
基数
1
第1项工作计划
2
第2项工作计划
3
第3项工作计划
4
第4项工作计划
5
第N项工作计划
被考核者
签
名
部门负责人
签
名
备注
需到人力资源部备案
美的空调事业部
干部工作业绩评估表
编号：KP02
姓
名
工作岗位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
工作概要
工作业绩评价
序号
评估项目
重要性基数
（10分制）
评分
（百分制）
得分
1
第1项工作计划
2
第2项工作计划
3
第3项工作计划
4
第4项工作计划
5
第N项工作计划
总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
被考核者
签
名
部门负责人
签
名
备注
1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100
2、需到人力资源部备案
美的空调事业部
干部综合能力评估表（A）
编号：KP03A
姓名
岗
位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
考核项目
权重
评估要点
评分
（100分制）
知识和技能
15%
基础知识、专业知识
工作经验和工作技能等
管理能力
30%
部门计划、组织、领导、协调、控制
部门内外协调
创新能力
20%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等
自我认知能力
20%
述职报告，个人发展规划，学习能力
人际沟通能力
15%
沟通耐心，虚心，认真，坦城，
总得分：
简要评语：
备
注
本表由直接上司进行评价
美的空调事业部
干部综合能力评估表（B）
编号：KP03B
姓名
岗
位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
考核项目
权重
评估要点
评分
（100分制）
工作知识技能
20%
基础知识，专业知识
工作经验和工作技能等
协作能力
30%
协作精神
协作的建议和行动等
创新能力
20%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等
工作作风
10%
反应快速
工作态度
人际沟通能力
20%
交流耐心、虚心、认真、坦诚
总得分：
简要评语：
备
注
本表由相关部门负责人进行评价
美的空调事业部
干部综合能力评估表（C）
编号：KP03C
姓名
岗
位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
能力考核项目
权重
评估要点
评分
（100分制）
工作知识技能
20%
基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等
部属的培养
30%
是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等
创新能力
10%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果），合理化建议被采纳数等
团队建设能力
30%
部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等
职业素养
10%
无违规现象发生，仪表，言语，举止等
总得分：
简要评语：
备
注
本表由部门下属进行评价
美的空调事业部
干部绩效考核结果处理表
编号：KP04
姓
名
岗位
考
核
期
单
位
部门
（美的）工龄
工作概要
直接下属评价（20%）
相关性评价
（20%）
直接上司评价
（100%／60%）
得
分
业绩考核
／
／
能力考核
综合得分：
绩效考核等级：
□
A（90-100分）
□
B（80-89分）
□
C（70-79分）
□
D（70分以下）
考核结果处理
意见
岗位异动
工资序列变动
年终收益
其他
被考核者意见
部门负责人意见
人力资源部意见
事业部总经理意见
备注
干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、
干部工作目标计划表
该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：
（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。
非常重要
9—10
较重要
8—9
重要
7—8
一般重要
6—7
（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。
（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。
（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。
二、
干部工作业绩评估表
《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。
（1）
评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100
（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100
三、
干部综合能力评估表A
《干部综合能力评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
四、
干部综合能力评估表B
《干部综合能力评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。
非常好
90—100分
较好
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
五、干部综合能力评估表C
《干部综合能力评估表C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。
非常好
90—100分
较好
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
六、干部绩效考核结果处理表
（1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100%
（2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%
（3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%