环保企业绩效方案 本文关键词：绩效，环保，方案，企业
环保企业绩效方案 本文简介：天辰国际绩效管理实施方案一、指导思想以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。二、基本原则（一）绩效循环、持续改进原则；（二）定性与定量考核结合原则；（三
环保企业绩效方案 本文内容：
天辰国际绩效管理实施方案
一、指导思想
以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。
二、基本原则
（一）绩效循环、持续改进原则；
（二）定性与定量考核结合原则；
（三）公平、公正、公开原则。
三、适用范围
本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。
四、绩效管理应用
（一）人力资源规划；
（二）薪酬分配；
（三）岗位调整；
（四）职业发展；
（五）劳动合同的续订、变更与终止。
五、绩效管理组织
（一）绩效管理执行机构
公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠
(设在)人力资源管理部门。其主要职责是：
1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案；
2、培训与指导各项绩效管理工作；
3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为；
4、汇总统计公司本部人员考核结果；
5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据；
6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。
（二）部门经理及其主要职责
在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是：
1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理；
2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估；
3、负责所属员工考核结果的反馈；
4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效管理工作的申诉。
六、绩效管理要素
（一）关键绩效指标及其类型
1.定量指标
定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判，经客观量化取分确定。
2.定性指标
对于不能量化或目前管理上难以量化取值的指标，采取360度评分的模式考核。
（二）指标权重
指标权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，原则上由考核对象的直接上级确定。
（三）考核周期
绩效考核为月度考核，即以月度为考核周期，随着考核环境的成熟和工作条件的变化，可将考核周期调整为季度考核或者是半年度考核。
其中对部门的年度考核和对个人的年度考核取十二个月的算术平均值，不再进行单独的考核。
（四）考核分值的指导原则
在进行考核打分时，应根据绩效合约尽可能客观公正合理地拉开差距，以体现相互间的差别，绩效考核得分经强制排序，采取以下方法进行处理绩效考核得分与绩效等级的对应关系：
标准
卓越
合格
待改进
差
业绩维度评价方法
完全超乎预期标准，其工作结果有一定挑战性
显著超过预期标准
达到预期标准。或稍有超越
部分达到预期标准
未达到预期标准，甚至完全未进行此方面工作
行为维度评价方法
极高的能力水平，总是表现出与该能力相关的正向行为。在该方面可以作为他人的楷模、榜样。
很高的能力水平，非常频繁的表现出与该能力相关的正向行为。该方面的表现优于他人。
能力水平符合岗位要求，经常表现出与该能力相关的正向行为。没有明显的不足。
有限的能力水平，偶尔表现出与该能力相关的正向行为。需要一些改进。
极低的能力水平，极少表现出与该能力相关的正向行为。迫切需要提高。
分值区间
91－100
71－90
51－70
31-50
0-30
综合公司整体绩效表现，考虑正态分布，根据部门绩效等级，该部门员工绩效目标等级和综合绩效等级强制分布如下：
部门绩效等级
卓越员工
％
优秀员工
％
合格员工
％
待改进％
差
％
卓越
10％
左右
20％
左右
60％
左右
10％
左右
无
优秀
5％
左右
15％
左右
70％
左右
15％
左右
无
合格
5％左右
15％
左右
70％
左右
15％
左右
无
待改进
无
10％
左右
70％
左右
15％
左右
5％
左右
差
无
10％
左右
60％
左右
20％
左右
10％
左右
（五）考核记录
在考核期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并协商、确认。
对被考核人的工作过程应充分了解和跟踪，并将涉及考核的相关内容及时记录，同时应逐步建立健全流程管理及各类工作文档，以作为考核的依据。
七、绩效管理流程
（一）流程综述
（二）设定个人绩效目标
设定个人绩效目标的目的一方面在于贯彻公司和部门的年度经营计划，另一方面管理人员和员工对于个人绩效计划的沟通将有助于员工深入理解公司和部门对其工作的预期，有助于管理人员把握员工个人绩效评估指标的合理性，能够为个人绩效评估提供依据。
个人绩效目标通过签订绩效合约的方式来明确，绩效合约的主要内容包括关键绩效指标、目标值（或标准），绩效指标的权重(各项任务的重要性)，完成日期等。部门经理绩效合约的签订也是部门绩效目标设定的过程，员工的绩效合约要在参照岗位职责的基础上与组织部门绩效目标保持一致。
各主体职责如下表：
程序
直接主管
员工
人力资源部门
设定个人绩效目标
l
解释部门绩效目标和工作计划
l
对下属员工进行工作任务分配，帮助员工明确其主要工作任务及其重要性排序
l
针对各项工作任务确定绩效指标、目标和权重
l
了解员工达到目标存在的困难和所需资源，提供支持
l
与员工就个人绩效目标沟通，达成一致
l
了解部门绩效目标和工作计划
l
明确本年主要工作任务及其重要性排序
l
识别绩效障碍，向管理人员提出合理的资源需求
l
与主管就个人绩效目标讨论，达成一致
l
l
组织部门绩效目标设定
l
制定绩效合约模板，组织培训
l
组织、管理个人绩效目标设定的程序
l
建立个人绩效目标档案
l
（三）绩效评估
绩效评估是对员工在一个考核周期内工作表现进行反馈，考察个人在该周期内绩效目标的实现进度。评估的目标不仅是通过承认员工已经取得的成绩来保持其工作动力，而且要确认期初制定的目标依然有意义，从而保证员工为完成目标而进行努力。
实施职责如下表：
程序
直接主管、总经理
员工
人力资源部门
月度（年度）评估
l
对员工绩效目标完成情况给予评分
l
对员工态度和能力进行评估
l
对员工突出的优点和亟待改进之处给出附加评语
l
排出足够的时间(通常是不间断的半个小时)与员工进行绩效评估讨论
l
指导员工总结个人绩效提升计划实施情况
l
帮助员工识别绩效改进和个人发展方向
l
按时按质完成年度总结和自我评估
l
陈述自我评估结果
l
就上级评估和自我评估的差异与领导进行沟通
l
确认需要发扬的优点和亟待改进之处
l
总结年度个人绩效提升计划执行情况
l
识别绩效改进和个人发展方向
l
建立绩效管理规章制度和绩效评估方案
l
制定绩效评估模板，组织培训
l
组织、管理年度绩效评估的程序
l
组织内部协作满意度和员工满意度的问卷调查
l
建立个人绩效档案
l
整体复核绩效等级
l
处理员工申诉
（四）评估结果的应用
公司除通过直接的薪酬分配激励手段外，还辅以配套的其它人力资源开发手段（如岗位调整、职业发展和劳动合同的续订、变更与终止等）实现评估结果的应用，从而提升员工追求绩效目标的动力，强化绩效管理体系的作用。
八、考核申诉与处理
（一）申诉受理机构
如被考核人对考核结果不满或者存有异议，可采取书面形式向绩效管理办公室（人力资源管理部）申诉，绩效管理办公室负责承办普通员工的申诉受理及协调处理工作，如绩效管理办公室不能协调解决的、提交总经理办公室作最终裁决。。
中层管理人员的申诉由总经理办公室直接受理，协调处理或作最终裁决。
（二）申诉与处理程序
1、提交申诉
被考核人如对考核结果持有异议，可通过系统发起申诉流程，向绩效管理办公室提出申诉。
2、申诉受理
绩效管理办公室（人力资源管理部门承办）接到员工申诉后，应做出是否受理的答复。对于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。
3、申诉处理
受理的申诉事件，首先由人力资源管理部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。对于不能协调的申诉事项，人力资源管理部门应及时上报处理。
4、
申诉处理答复
对申诉的内容要组织审查，并将处理结果通知申诉人。
十、附则
本实施方案自文件下发之日起执行，由绩效管理机构负责解释。
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