管理学期末考试总结 本文关键词：管理学，期末考试
管理学期末考试总结 本文简介：1管理的内涵：载体是组织；本质是活动（或过程），核心是协调；职能是决策、计划、组织、领导、控制与创新；对象是一切资源，重点是人力资源；目的是实现组织的目标——创造盈余；适用于任何一个组织的各级管理人员2管理的职能:决策、计划、组织、领导、控制、创新（管理职能的含义find）决策：管理者识别并解决问题
管理学期末考试总结 本文内容：
1管理的内涵：载体是组织；本质是活动（或过程），核心是协调；职能是决策、计划、组织、领导、控制与创新；对象是一切资源，重点是人力资源；目的是实现组织的目标——创造盈余；适用于任何一个组织的各级管理人员
2管理的职能:
决策、
计划、
组织、
领导、
控制、创新（管理职能的含义find）
决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
计划：制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。
组织：确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。
领导：激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。
控制：识别计划要求和实际结果之间的偏差，并根据该偏差采取相应的纠偏措施，以确保计划的顺利实现。
创新：改变现状的活动或过程。）
管理的属性（两重性）管理的自然属性、管理的社会属性
管理的科学性与艺术性
3管理者的角色
人际角色：代表人（挂名首脑）
领导者
联络者
信息角色：监督者（监听者）
传播者
发言人
决策角色：企业家
干扰对付者（混乱驾驭者）
资源分配者
谈判者
管理者的技能(各种层次管理所需要的管理技能比例如教材图1-3所示)
技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：成功地与别人进行交往和沟通的能力。
概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
4创建科学管理理论的目的
首要目的是提高劳动生产率，换言之，提高劳动生产率是科学管理的中心问题；
用科学管理代替经验管理，以实现劳动生产率最大化的目标；
管理科学的精华是要求管理者和职工双方实行重大的精神革命（变革）。
(1)
泰罗的研究及其主要理论
A工作定额原理（搬运生铁实验）
B标准化原理（铁锹实验）
C能力与工作相适应（根据工作要求挑选最适合的工人采用标准的作业方法对工人集中成批培训）
D差别计件工资制组织管理的原则与方法(将计划职能和执行职能分开实行职能组织（工长）制,进行例外管理)
5管理科学学派的主要特点
以经济效果好坏作为各项活动的评价标准，以经济效益最大化为首要目标；
衡量标准定量化，以数学模型为主要工具；管理工作计算机化；强调采用先进的科学理论和管理方法
6决策理论学派的主要观点
a决策在管理中居于首要地位，从某种意义上讲，管理就是决策。
b由于人在决策中都是“有限理性”的，所以，制定“最优决策”是不可能的，最多只能得到“满意决策”。
c决策程序应当科学化。
d不同层次的管理者的决策内容是不同的。
7权变学派的主要观点
核心思想：管理要根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求最佳的管理模式、方案或方法。组织所处的环境决定着管理理论、方法与模式的有效性。环境变量与管理变量之间的函数关系即为权变关系。
8四大管理原理：
系统原理；
人本原理；责任原理；
效益原理
系统原理：系统的概念；系统的特征；系统原理要点
1、系统的概念：系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。从组成要素的性质看，系统可分为自然系统和人造系统两种。
2、系统的特征：集合性；层次性；相关性
3、系统原理要点：整体性原理；动态性原理；开放性原理；环境适应性原理；综合性原理
A整体性原理：
系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局
部服从整体，使整体效果为最优。
系统目的的整体性；系统功能的整体性
动态性原理：系统是一个运动着的有机体，系统的生命在于运动。系统总是在不断地变化。
开放性原理：完全封闭的系统是不存在的。任何一个有机系统都是“耗散结构”系统，都必须与外界交换物质、能量和信息，否则，它就不能生存。
环境适应性原理：系统与其环境相互依存、相互影响、相互制约。系统只有具有了较强的环境适应性，才能维持其生机与活力。
综合性原理：系统目标的多样性与综合性。系统实施方案选择的多样性与综合性。通过综合而创造。“综合即创造”。任何复杂系统都是由许多子系统综合而成的，所以，它也可以分解。
B人本原理：
人本原理就是以人为中心的管理思想。
人本原理的主要观点是：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
人本原理的基本内容与特点是：尊重人、依靠人、发展人和为了人。
C责任原理：明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时;责权利三角定理
D效益原理
1、
效益的概念：效果是指由投入经过转换而产出的有用成果。
效率是指单位时间内所取得的效果的数量。
效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系。按照其性质，效益可分为经济效益和社会效益两种。
2、效益的评价:首长评价;群众评价;专家评价;市场评价
3、效益的追求
追求高效益是一切管理工作的出发点与根本目的，也是管理活动的核心。管理应追求长期稳定的高效益。追求局部效益必须与追求全局效益相一致。主体管理思想是影响管理绩效的重要因素之一。管理绩效一般可由经济效益反映出来。
9管理的方法论:管理的法律方法;
管理的行政方法;管理的经济方法;管理的教育方法
法律方法特点：严肃性,规范性,强制性
作用：保证必要的管理秩序?调节管理因素之间的关系?使管理活动纳入规范化、制度化轨道
行政方法特点：权威性强制性垂直性具体性无偿性稳定性
作用：?统一组织的目标、思想与行动;是实施其它各种管理方法的必要手段;便于发挥管理职能和协调各部门（单位）关系;便于处理特殊问题
经济方法特点:
利益性;
关联性;
灵活性;
平等性[经济方法的正确应用:要注意将经济方法和教育方法有机结合起来;要注意经济方法的综合运用和不断完善]
教育方法：教育的主要内容:人生观及道德教育;爱国主义和集体主义教育;民主、法制、纪律教育科学文化教育;组织文化建设
10决策的定义
决策是“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。（路易斯等）
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。”
（周三多等）简言之，从两个或两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
11决策的类型:
长期决策与短期决策;
战略决策、战术决策与业务决策;
集体决策与个人决策;
初始决策与追踪决策;
程序化决策与非程序化决策;
确定型决策、风险型决策与不确定型决策;
时间敏感决策与知识敏感决策;
竞争性决策与非竞争性决策
12决策的过程
发现问题，确定根因——诊断理论，弄清问题的来龙去脉，以便对症下药
确定明确具体的目标——目标理论，澄清问题的最后目的，以扫除含糊不清之类的障碍
列出可行备选对策或方法——交替方案理论，列出各种可以用来解决问题的候选方法
评估方案优劣后果——评估技术，建立各种方案的数学模型，将各备选方案的优劣之处数字化或明朗化
选择最优或次优方案——最优或次优理论，从各有利弊的备选方案中，选定一个比较能达到目标的对策
执行前的检查与控制——在正式大规模执行决策以前，先做小规模检查或预先试验，对决策执行结果进行跟踪、控制，以观其效
13★决策的影响因素:
环境因素;
组织因素;
决策问题因素
决策主体因素;
环境因素:
环境的稳定性;市场结构买卖双方在市场上的地位
组织因素:组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式
决策问题因素：问题的紧迫性；
问题的重要性
决策主体因素：个人对待风险的态度；个人能力；个人价值观；决策群体的关系融洽程度
14不确定型决策方法(非确定型决策的原则与方法)
基于“乐观原则”的“大中取大”法或“好中取好”法
基于“悲观原则”的“小中取大”法或“坏中取好”法
基于“折衷原则”的“期望收益最大化”法
基于“最大后悔值”最小化原则的“最小最大后悔值”法
15盈亏平衡分析法的概念
量本利分析法（亦称盈亏平衡分析法）就是通过分析独立方案的产品产量、成本与方案盈利能力之间的关系，找出投资方案盈利与亏损在产量、产品价格、单位产品成本等方面的临界值，以判断在各种不确定因素作用下方案的风险情况。
16计划的内涵：从名词意义上说，计划是指用来表述组织、部门或个人在未来一个时期内的行动安排的管理文件。
从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
总之，计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动（任务）的具体安排。
计划是计划工作的结果，计划工作则是计划的制定过程。(kekan)
内涵（5W1H）
：What——做什么？目标与内容；Why——为什么做？原因；Who——谁去做？人员；Where——何地做？地点；When——何时做？时间；How——怎样做？方式、手段
17计划的类型?
分类标准
类型
时间长短
长期计划
短期计划
职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
综合性程度（时间和范围）
战略性计划
战术性计划
明确性
具体性计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程序性计划
18计划的层次体系
预算：数字化的计划
→
方案：一项综合性的计划
→
规则：最简单形式的计划
→
程序→
政策
→
战略
→
目标
→
使命（具体←→抽象）
19计划与决策的关系
第一种观点：计划包含决策（法约尔、西斯克等）。
第二种观点：决策包含计划（西蒙等）。
第三种观点：决策与计划既有联系也有区别（周三多等）。
联系在于：决策是计划的前提，计划是决策的细化；决策与计划相互渗透。
区别在于：两者所要解决的问题不同。
20战略性计划的概念：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）
设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的内容：远景和使命陈述；战略环境分析（战略定位）；战略选择
21目标管理中的目标具有的性质
层次性网络
性多样性
可考核性
可实现性
富有挑战性
伴随信息反馈性
22组织设计的影响因素:环境因素；战略因素；技术因素；组织规模因素与生命周期的影响
环境因素
1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整
2.根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构
3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性
6.人文环境的重要性日益显现
战略因素：
战略发展的四个不同阶段；数量扩大阶段；地区开拓阶段；纵向联合发展阶段；产品多样化阶段
四种战略类型及相关的组织结构类型：防御者型；探险者型；分析者型；反应者型
组织规模因素与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度；集权化程度；复杂化程度；人员结构比率
组织生命周期及特点：创业阶段；集合阶段；规范化阶段；精细阶段）
23职权的概念与类型
职权：是指管理职位所具有的发布指令和使指令得到执行的一种权力。一般跟职位相关——即由个人在组织层级中的纵向职位决定，而与个人特质无关。
职权的分类
直线职权；参谋职权；职能职权
24组织部门化的基本形式与特征比较
职能部门化
能突出业务活动的重点，确保高层主管有效的管理；符合专业化的要求，简化培训，强化控制，调动员工积极性。(优点)
资源的过分集中浪费；部门之间难以协调配合；不利于高级管理人员的培养(缺点)
产品或服务部门化
专注于产品的经营，提高专业化经营的效率水平，促进部门间的合理竞争和绩效比较；为“多面手”提供成长条件.（优点）
受到“多面手”人才数量的制约；部门之间的配合；部门中职能机构的重叠导致管理费用的增加，同时加大总部的监督成本。（缺点）
地域部门化根据本地市场灵活决策；利用当地资源，减少了外派成本和不确定性风险。(优点)
人才制约；各地区因职能机构设置重叠导致管理成本过高。（缺点）
顾客部门化
满足目标顾客的各种需求；有效发挥企业的核心专长（优点）
需要更多能妥善协调与处理顾客关系的人员；顾客需求的不确定带来的风险。（缺点）
流程部门化发挥人员集中的技术优势，有利于内部知识的传递与共享。（优点）
产生部门间的利益冲突；不利于“多面手”人才的培养。（缺点）
25组织的层级化与管理幅度
组织层级：从组织最高管理者到最低层工作人员之间的层级数量。
组织层级化：确定组织纵向的层级数目和有效的管理幅度，规定各层级之间的权责关系。
管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
组织层级与管理幅度的关系（互动性）
组织层级受到组织规模和组织幅度的影响。它与组织规模成正比；在规模确定的条件下，与组织幅度成反比。
26扁平式和锥型式组织结构的优缺点（两种基本的组织结构形态：锥型式组织结构和扁平式组织结构）
扁平式
锥形式
优点
A严密而及时的控制和指导；
B上下级联系密切，有利于工作的沟通和衔接，为下属提供更多的提升机会。
A层级少，信息的传递快，失真度较低；
B上级对下属的控制较少，有利于发挥下属的积极性和创造性。
缺点
A过多的层级会影响信息的传递速度，信息的失真度加大；B增加高层与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性；C上级过多的参与下级的工作。
A增加了主管对下属的监督和控制难度，上级负担过重，且有失控的危险；
B下属的提升机会有限。
27集权和分权的辨证关系
组织目标的一致性要求组织必须实行一定程度的集权；适度分权是大多数组织有效运作的必要条件；一般说来，集权有助于统一指挥、统一行动，而分权有助于发挥下级的主动性和创造性；过度集权和过度分权都不符合组织运动的客观规律，因而，必定是不科学的和低效的；实现集权和分权的有机结合与恰当平衡，就成为组织设计的一个重要目标。
28典型组织结构形式（简单结构；职能型结构；矩阵型结构；分部型结构；网络型结构；任务小组；委员会结构）
设计选择
优
点
使
用
的
时
间
和
地
点
职能型
专业化的经济性
单一产品或服务的组织
分部型
对结果的高度责任感
大型组织；多种产品或多个市场的组织
简单型
快速、灵活、经济
小型组织；发展的初期；简单动态的环境
矩阵型
专业化的经济性与对产品结果的责任感
有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织
网络型
快速、灵活、经济
工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；
需要很少的财力投入
任务小组
灵活性
组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，
或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能
委员会
灵活性
需要跨职能界限的专门技能的组织
29人力资源管理的主要内容
偏重于计划与组织职能的内容
：人力资源规划；岗位分析
偏重于组织与协调职能的内容：员工招聘；员工选拔与录用；员工配置与调动
偏重于协调与激励职能的内容：培训与开发；职业生涯规划；员工激励
偏重于组织、协调与激励职能的内容：绩效考评；薪酬体系的构建；健康与福利；劳动关系与员工权益
30招聘工作的基础
招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。
人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。
岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。
31外部招聘与内部选拔的优缺点
外部招聘的主要方法
员工举荐
招聘广告
校园招聘
人才交流中心
猎头公司
外部招聘的优点：带来新思维、新方法；来源广，余地大，便于招聘到一流人才；可平息或缓解内部竞争者之间的矛盾，激励员工进取；人才现成，节省培训投资；公平性更强
外部招聘的缺点：进入角色慢，适应期较长；对其真实能力了解较少；可能影响内部员工的积极性；有不为群众接受的危险；
内部选拔的主要方法；布告法；人才储备法；推荐法
内部选拔的优点：得到升迁的员工的积极性和绩效都会提高；内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少；离职的可能性也比较小；提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度；上级对内部员工的能力比较了解，因此提拔内部员工比较保险
内部选拔的缺点：没有得到提拔的应征者会不满；当新主管从同级的员工中产生时，新主管不容易建立领导声望；很多公司的老板都要求经理人张贴工作告示，并面试所有的内部应
征者。然而，经理人往往早有中意人选，这就使得面试浪费很多时间；如果组织已经有了内部制的惯例，当组织出现创新需要而急需从外部招聘人才时，可能会遇到现有员工的抵制
32管理人员考评的内容：
贡献考评，贡献考评是指考核和评估管理人员对组织目标的贡献程度。
应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来。
贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。
能力考评，能力考评是指考核和评估管理人员的现实能力和发展潜力。
33人员培训的目标
：更新知识；发展能力；转变思想；交流信息
34组织冲突的管理
对待组织冲突的三种观点：传统观点；人际关系观点；相互作用观点
组织冲突管理的目的：尽量降低破坏性冲突的负面影响；充分发挥建设性冲突的正面作用
组织冲突管理有效方式:恰当选择;冲突仔细研究人物；深入了解根源；妥善选择办法;领导者的影响力
35领导者的影响力包括：职位影响力和个人影响力。
职位影响力的来源（基础）是：奖励权；惩罚权；法定权。
个人影响力主要包括：专长影响力、表率影响力和情感影响力
36马斯洛需要层次理论
1、人有五个层次的需要：生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要自我实现的需要。
其中，前两种需要为较低级需要，后三种需要为较高级需要。
2、两个基本论点
人的需要有轻重缓急之分，只有低层次需要得到满足后，更高层次的需要才会出现；
人的需要取决于其已有什么、尚缺什么，只只有尚未满足的需要才会有激励作用。
37双因素理论（保健-激励理论）
该理论认为：影响人们行为的因素主要有两类——保健因素与激励因素。
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，它们不能对人产生激励作用，只能起保（维）持作用，故也称为维持因素。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
保健因素与激励因素
激励因素：成就；承认；工作本身；责任；晋升；成长
保健因素：公司政策；管理监督；人际关系；工作条件；工资；地位
38强化理论
正强化：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使其得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。可分为连续、固定式正强化和间断、非固定式正强化两种。
负强化：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使其削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。其实施以连续负强化为主。
39计划与控制的关系
A计划与控制互为条件
B计划与控制的效果分别依赖于对方
C计划与控制相互渗透
40控制的类型
分类的标准
控制的类型
按控制活动的性质分
预防性控制、更正性控制
按控制时点的位置分
事先控制、过程控制、事后控制
按控制信息的性质分
前馈控制、反馈控制
按控制的来源分
正式组织控制、群体控制、自我控制
按控制手段分
直接控制、间接控制
按控制权力的分散程度分
集中控制、分散控制
按控制面分
局部控制、综合控制
★41请你谈谈如何在管理工作中有效地运用管理的四大基本原理
★42阐述战略环境分析的内容和目的。
环境分析的内容:一般环境—-“天”
;行业环境——“地”
;竞争对手——“彼”
;企业自身——“己”
;目标市场——“顾客”
环境分析的目的:扬长避短;趋利避害;满足顾客
1、外部一般环境:政治环境;经济环境;技术环境;文化环境;自然环境
2、行业环境
行业竞争结构分析:行业内现有竞争对手研究;潜在入侵者研究;替代品生产商研究;供应商的讨价还价能力研究;消费者的讨价还价能力研究
a行业内战略群分析:行业内现有竞争对手研究;竞争对手基本情况研究;主要竞争对手研究;主要竞争对手的发展动向研究;
b潜在入侵者研究
潜在入侵者的威胁力取决于：行业进入障碍;行业产品价格水平;行业对入侵者的报复能力;入侵者对报复的估计{行业进入障碍的主要影响因素有：规模经济;产品差别化;转移成本;资本需求;在位优势;政府政策;替代品生产商研究}
c判断哪些产品是替代品,判断哪些替代品可能对本企业构成威胁
d供应商的讨价还价能力研究:供应商讨价还价能力的主要影响因素
e消费者的讨价还价能力研究:消费者讨价还价能力的主要影响因素
3、竞争对手:竞争对手分析的目的;竞争对手分析的步骤;竞争对手分析的基本框;什么驱使着竞争对手？未来目标；假设竞争对手在做和能做什么？现行战略；能力
4、企业自身:企业价值链的构成;基本活动;内部后勤;生产作业;外部后勤;市场营销;服务
辅助活动:企业基础设施;人力资源管理;技术开发;采购
5、顾客（目标市场）
顾客研究的主要内容是：总体市场分析;市场细分;目标市场确定;产品定位总体市场分析[p129-230]
★43公平理论的主要观点及其对企业管理的启示。P245-246
该理论指出：人们往往通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性，并据此决定以后的努力程度。
★44影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？
1有效沟通的障碍
个人因素,主要包括：有选择地接受；沟通技巧的差异
人际因素,主要包括：信任程度；信息可靠性；相似程度
结构因素,包括：地位差别；信息传递链；团队规模；空间约束
技术因素,主要包括：语言；非语言暗示；媒介有效性；信息过量
2有效沟通的实现
充分重视并正确对待沟通工作;用心倾听并着力提高其水平;努力改善沟通环境;“缩链拓渠”保畅通;建立有效的纵横向沟通机制,构建高效的信息网络和良好的人际关系网络
★45导致组织冲突的原因有哪些？如何有效管理组织冲突？
组织冲突的原因：个体差异；结构差异；沟通差异
组织中的典型冲突有正式组织与非正式组织之间的冲突;直线与参谋之间的冲突;委员会成员之间的冲突
组织冲突的避免:正式组织与非正式组织间冲突的避免;直线与参谋间冲突的避免;委员会成员间冲突的避免
组织冲突的管理
对待组织冲突的三种观点：传统观点;人际关系观点;相互作用观点
组织冲突管理的目的：尽量降低破坏性冲突的负面影响;充分发挥建设性冲突的正面作用
组织冲突管理的有效方式:恰当选择冲突;仔细研究人物;深入了解根源;妥善选择办法
★46实现有效控制的要点是什么？
有效控制包括适时控制
适度控制
客观控制
弹性控制
1）适时控制的要点
A要及时掌握反映偏差的信息
预先采取防范措施，
B以避免、遏制和消除偏差
建立经营状况预警系统，
C以及时监视和控制偏差
2）适度控制的要点
A防止控制过多或控制不足
B处理好全面控制与重点控制的关系
C使控制费用与控制收益相匹配
3）
客观控制的要点
A准确了解组织运行的实际情况，是实现客观控制的前提；
B控制标准要客观与合理；
C检测手段要准确和完备。
4）弹性控制的要点
A计划应当有一定的弹性
B标准也应有一定的弹性