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集团公司系统薪酬总额管理方案设计解析 本文简介：集团公司系统薪酬总额管理方案设计解析集团公司系统为了控制成本并加大对下属企业的激励约束力度，通常会实行系统薪酬总额管理。一般采取工效挂钩的办法，即把下属企业工资总额与其经济效益挂钩浮动。这样就把原来以直接控制为特征的工资总额绝对额增长指令性计划，转变为以间接控制为特征的工资增长参数计划，可以实现依据
集团公司系统薪酬总额管理方案设计解析 本文内容：
集团公司系统薪酬总额管理方案设计解析
集团公司系统为了控制成本并加大对下属企业的激励约束力度，通常会实行系统薪酬总额管理。一般采取工效挂钩的办法，即把下属企业工资总额与其经济效益挂钩浮动。这样就把原来以直接控制为特征的工资总额绝对额增长指令性计划，转变为以间接控制为特征的工资增长参数计划，可以实现依据企业实际经营情况进行动态调控的目标。
一、集团公司核定系统薪酬总额时考虑的基本因素
1.企业支付能力。由企业效益情况决定的实际薪酬支付能力，对于核定薪酬总额影响很大。一般而言，企业效益好，而可以在核定薪酬总额时保障较大的增幅；而企业效益差时，核定薪酬总额时可能需要确定较低的增幅或减少薪酬总额。
2.薪酬的市场水平。企业在核定薪酬总额前，需要考察市场中同行业企业的薪酬水平，分析其与自身水平的差距，根据本企业在劳动力市场中的薪酬政策定位，以确定薪酬总额的增减幅度。
3.企业薪酬哲学。由企业的经营战略、管理策略和人力资源政策等决定的企业薪酬哲学，对于企业如何开展薪酬总额管理的影响也很明显。比如希望增加内部流动性的企业集团，可能会增大与业绩挂钩的薪酬总额并拉大内部差距，从而达到对于业绩不佳的单位降低总额水平，引导该单位进行内部分配结构调整而达到分流部分人员的目的。
4.员工生活费用开支水平。分配给下属单位的薪酬总额要保障员工一定的生活费用开支水平，否则会造成下属单位人力资源部巧妇难为无米之炊，捉襟见肘，这样也容易导致人才流失。
二、集团公司系统薪酬总额管理的常用方案
1.全额挂钩的办法。即将下属单位薪酬总额全部与单一或组合的指标相挂钩。每年根据相关指标的实际数值，重新确定薪酬总额的分配情况。这种办法其实是对于薪酬总额每年进行一次重新核定，比较适合于首次建立系统薪酬总额管理体系时以及对于原有系统薪酬总额管理体系进行较大调整时采用。
缺点是：①在每年核定时，可能对于效益提升较快的单位下调系数，而对于效益提升缓慢或没有提升的单位提高系数，容易形成“鞭打快牛”的情况；②下属单位对于本年度的薪酬总额事前预测比较困难，需要对于发放幅度和节奏在年底之前需要非常谨慎地控制，以免发生超支或未发足的情况。
该方法模型示意如下：
薪酬总额=指标A×系数1+指标
B×系数2+……+指标Z×系数N
目前国内某电信公司就采取使用业务收入、利润两项指标，通过每年调整指标相应的系数，以核定公司系统下属单位的薪酬总额，实现对于下属单位的薪酬总额管理。
2.基数+增量的办法。即将下属单位薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩。这样每年在保证薪酬总额基数部分的同时，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。这种办法其实是对于薪酬总额的基数部分以上的所谓体现效益的部分，每年进行一次重新核定，比较适合于在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩，适合于系统薪酬总额管理比较稳定时采用。
缺点是：如果增量部分在全部薪酬总额中比重较小时，对于下属单位的激励力度可能不大，会形成“吃老本”的情况。
该方法模型示意如下：
薪酬总额=基数部分a+增量部分b=基数部分a+（指标1×系数1+……+指标N×系数N）
目前国内某国有商业银行就采取这种方法，根据员工固定工资中基本工资部分确定所谓基数部分的薪酬总额，然后采取万元收入工资率的办法，确定下属单位的薪酬增量部分。这样，一方面可以保障员工基本生活需要，另一方面可以激励下属单位努力扩展业务。
3.核定增长率的办法。即确定下属单位每年的薪酬总额增长率，由增长率和上年薪酬总额水平确定当年薪酬总额水平。该增长率根据物价水平、地区收入水平等因素确定。这种办法适合没有经营性质业务的内部事业单位、研发中心等成本中心性质的单位采用，而不适合盈利中心性质的单位。
缺点是：薪酬总额变化没有和自身业绩挂钩，从而对于下属单位的激励力度可能不大。
该方法模型示意如下：
薪酬总额=上年薪酬总额×（1+增长率）
三、核定薪酬总额时挂钩指标的选择
1.规模类指标。指反映企业经营规模的各类指标，比如收入、资产和净资产等。由于薪酬总额是企业的一项成本投入，并且工资具有刚性特征，薪酬总额需要保持一定的连续性，因此决定薪酬总额的主要指标应该是规模类指标，比如收入、资产和净资产等。由于资产和净资产与企业投资额、折旧等投资与财务管理情况联系较紧密，所以一般多采取收入指标，而收入在一定程度上又反映了市场对于企业提供的产品和服务的接受情况，比较适合作为主要的挂钩指标。
收入指标也可以进一步细分，如细分为主营业务收入和其他收入。采取集聚策略的企业会更加重视前者，而采取多元化策略的企业相对不强调主营业务收入；对于采取成本优势策略的企业则会降低收入指标的影响比重，而加大利润等效益类指标的比重。
2.效益类指标。指反映企业经营效益情况的指标，如税前利润、净利润、净资产利润率、单位人工成本创造利润等。效益是企业生存的根本，更是企业发展的源泉，因此挂钩指标中一般都需要体现效益情况，特别对于薪酬增量部分而言，往往需要根据效益情况来确定。由于薪酬总额是相对员工个人工资而言比较宏观，其与能够反映企业整体效益情况的指标挂钩（如净利润）更合适一些。
3.战略导向性指标。指企业根据自身的发展战略，在一定的时间采取的特定指标。为了落实企业发展战略，需要在一定时期设置与战略目标相关性较大的特定的导向性指标引导下属企业的行为。如企业为了加大下属单位的研发工作力度，可以设立考核研发成果方面的指标来引导下属单位。但是这种指标应该少设立并在特定时间内使用为好，因为大量使用或频繁调整，反而容易使得下属企业无所适从。
4.调整性指标。指鉴于下属企业的地域、行业和企业周期等的不同，调整薪酬总额的指标。比如某企业虽然业务单一，但是具有网络性设点的特征。而子公司所在地域人均收入和生活水平大相径庭，就需要采取与地区差异相关的调整性指标进行调整。否则会出现发达地区员工收入相对较低，对于员工激励不足，而落后地区员工收入相对奇高，仅固定部分员工就非常满意，同样也会导致对于员工激励不足的问题。
四、设计方案时需要注意的问题
系统薪酬总额管理是一个技术性很强的人力资源管理工作，在具体操作中需要认真全盘考虑以下问题，才可能防止在工作中出现较大的偏差。
1.注意政策的导向性。不管具体采取何种方法或哪些指标，必须首先要从下属单位的角度考虑政策的导向性。仔细权衡该方法是否有利于调动下属单位的积极性，是否有利于实行集团预定的战略目标。要防止为了制定办法而制定办法，却忽视了进行系统薪酬总额管理的初衷，忽视了政策的导向性。
2.重视历史情况。员工工资具有刚性，相应地，作为员工工资集合体的薪酬总额也具有刚性。因此，在核定薪酬总额时，需要注意核定后的薪酬总额是否可以涵盖历史水平。如果没有特殊情况，每年核定的薪酬总额水平一般应该不低于已往年度的薪酬总额。
3.注意通过上下沟通寻找平衡点。沟通是提高管理效率的手段。在核定薪酬总额时，注意上下沟通，增大掌握的信息量，有助于提高制定管理办法的科学性。在沟通问题上，一方面要防止对于上传的信息不加分析地一概采用的做法，另一方面要防止为了所谓保持“做事公平”而拒绝与下属单位沟通的做法。
4.建立调整机制。随机及时调整是管理的基本原则。薪酬总额管理作为企业内部管理的一个方面，也需要根据实际情况及时进行调整。一般可考虑在年中对于年初制定的管理办法进行二次审视，结合在执行中存在的问题和下属单位在经营中出现的新情况，在确有必要的情况下进行调整。调整不是对于原办法的否定，而是根据外部情况的变化及时作出的修正。当然，在调整中一方面应该慎重而行，以保证原办法的连续性，另一方面要防止一味拒绝必要的调整而忽视了薪酬总额管理对于企业经营的支持保障职能。
5.注意灵活性与原则性的平衡。薪酬总额管理是一项原则性很强的工作，但是在操作中一定要重视灵活性，不能为了维护原有的管理办法而忽视了薪酬总额管理对于企业业务发展的支持保障职能。这方面出现的问题往往正是没有做好薪酬总额管理工作的关键。在制定管理办法、督导办法执行和年中调整时，特别要重视一些下属企业的特殊的情况、特定的困难和要求，要认真审视分析这些特殊因素，对于确实有必要解决的要采取灵活方式给予解决。因为薪酬总额管理工作的目标是：让尽可能多的下属企业的业务发展得到薪酬总额方面的支持保障，而不应该只让大部分下属单位或有实力的下属单位满意而忽视了其他确实存在帮扶等问题的单位。
6.控制约束机制。作为一项重要的系统管理制度，薪酬总额管理办法一定要有相应的约束处罚机制相配套，才能够防止个别下属单位肆意乱发薪酬的问题。可以采取如下措施：①在执行年度内进行月度或季度的薪酬发放情况检测或建立定期审批制度；②在第四季度初对于已使用的薪酬总额进行预清算；③在年底或下年初进行清算时，对于违规单位采取如数扣回及处理相关当事人等处罚措施。