来源 | LLamasoft 供应链规划与优化、物流信息等。
前言
零售是一门生意，生意的本质是获取利润。零售的本质是以合理的成本将体验卖给消费者，赚取体验与成本的差额，即利润。零售中销售的商品只是为消费者提供体验的载体之一。影响消费者体验的载体包括：品牌、产品质量、价格、消费场所、服务等。这些体验载体应该针对不同类型的零售业态和不同类型的消费者有不同的权重。
对于相似的零售业态，在服务相似的消费者时，竞争的其实是销售体验和成本的差异。你能以更低的成本提供更好的体验吗？您能否在保持经验的同时降低成本？能否在将成本增长控制在一定范围内的同时，成功卖出更多的体验？由此看来大润发b2b供应商服务系统，零售业态的竞争在于销售体验和成本控制两个战场。
对于销售体验和成本控制，供应链无疑是直接的业务承载者，所以零售业的竞争很大程度上是供应链的竞争。由于零售通常是面向终端消费者的最后一个环节，因此零售供应链管理不应只是零售企业内部的供应链管理，还应包括对上游整体供应链的管理。
罗森中国区总监张胜表示，零售的关键是自有品牌和优秀的买家。本质上，零售商利用自身优势整合上游供应链，以更合理的成本提供更好的消费者体验：自有品牌是零售商利用其在市场渠道的垄断地位自产，或与上游厂商代工合作，以减少成本或保证质量；buyer-handmade，零售商利用自己对消费者体验的洞察去上游供应链寻找和开发（甚至主动设计）更好的产品。
本文将围绕新零售与供应链、新零售供应链-零售商、新零售供应链-分销商、新零售供应链-物流服务商、新零售供应链-品牌商/制造商等核心内容进行解读。
生鲜电商与新零售
2018年，阿里与腾讯零售大战的正面战场将在生鲜领域爆发，核心城市的争夺将变得白热化。这是阿里的中心化战略VS腾讯的去中心化战略。
2017-2018两年，随着消费升级、品质升级、技术升级“三极”加速推进，新零售时代来临。
一、生鲜电商新零售时代
阿里巴巴、腾讯、京东、苏宁、唯品会等互联网巨头纷纷选择高频、刚需的生鲜切入新零售，集体涌入“痴迷”的生鲜电商”，被誉为电子商务最后的“蓝海”。. 但这一轮巨头集体入局，不同于以往的纯电商、线下实体店或O2O时代，而是线上线下全渠道融合，打通线上线下全渠道+大数据的新零售业态+ 现代供应链，互联网巨头用线上零售这把效率刀改造线下零售的原有业态。
乐观的业内人士认为，2018年有望成为生鲜电商“扭亏为盈”的一年，打破“仅1%盈利、4%持平、88%亏损等局面”。7%巨亏”多年的行业困境。
根据易观智库《2018中国生鲜电商行业年度综合分析》：2017年，生鲜市场交易规模达17897亿元，生鲜电商市场交易规模1418亿元，线上渗透率持续提升，达到7.9%，预计2018年生鲜电商市场交易规模有望突破2100亿元，空间巨大以便日后改进。
对于目前生鲜领域零售的发展现状和格局，下面根据新零售书籍《未来已来》中的两张脑图进行简要分析：
图1：生鲜领域零售发展现状与格局（一）
图2：生鲜领域零售发展现状及格局（下）
二、野蛮生长已成过去，中小生鲜电商生存艰难
生鲜电商行业看似风生水起，实则仇深似海。经过多年发展，市场渗透率仍在10%以下挣扎。
行业发展之初，生鲜电商如雨后春笋般涌现，疯狂生长，疯狂烧钱吸客，烧钱补贴用户和渠道。，背后的资本资源如何，企业发展规模有多大，发展速度有多快。
在弱肉强食的猎杀期，大多数企业都忘记了互联网的本质基因：效率，很少有人关注企业的运营效率，而效率这把刀对于那些小而精的企业来说更为关键。缺乏足够资金的中型电子商务公司。书。
B2C、B2B、C2C、F2C、O2O等模式层出不穷，企业倒闭裁员从未间断。这是行业发展的自然规律；企业数量由大变小，向顶尖势力汇聚。行业从野蛮生长到精耕细作，再到精细化运营。
下表列出了2016-2018年死亡的生鲜电商，大部分处于创业阶段：
图3：2016年至今部分生鲜电商“死亡”名单
这些没能活下来的电商企业，大部分的创业团队都有互联网背景。一开始，他们靠融资、烧钱迅速扩张。其中，用户对平台的粘性不高，
最终，泡沫越来越大，生鲜电商常年存在的问题成倍放大：品质未提升、物流成本居高不下、后端供应链能力不足。钱一旦断了，跑的越快，死的越快。这就是大量生鲜电商死亡的原因。
生鲜电商的发展并不容易，在“源头-流通-运营”环节面临诸多困难：
源端：规模化和标准化是两大难点，农产品标准化难度大，初级农产品附加值低...
流通端：生鲜损耗大，冷链物流体系建设难度大，物流成本相对较高……
运营端：生鲜消费体验差，网购渗透率低，盈利难...
3、集约化养殖时代来临，新的新鲜物种集体涌现
图4：来自易观智库《2018中国生鲜电商行业年度综合分析》
2016年，中国生鲜电商板块遭遇资本寒冬。企业向死而生，倒逼整个行业从野蛮生长转向精耕细作。企业从强调“更多、更多、更快”转向关注“效率和成本”，开始构建可持续盈利的商业模式。
2017年，新零售浪潮袭来，资本开始选择向头部集中。每日优鲜、易果生鲜获巨额融资……消费场景从单一线上或线下场景向多场景转变，线上线下渠道融合呈现当前生鲜电商版图四大阵营：
1.综合电子商务平台
以天猫秒鲜生、京东为代表的龙头综合电商企业，以生鲜业务为核心，自营、投资、并购全面发力；天猫妙鲜生打造差异化生物生鲜采购场景，着力打造全球优质生鲜供应链，拓展冷链物流布局；京东生鲜依托京东物流全国冷链物流网络，推动用户服务和体验创新升级...
2、垂直电商平台
以每日优鲜、易果生鲜为代表的头部垂直电商平台开始盈利，获得市场认可和资本青睐，不断加强竞争壁垒建设；易果生鲜从垂直电商转型为基础设施和运营服务平台运营商，建立全渠道运营体系，全力加大供应链和冷链物流布局；每日优鲜深耕垂直电商，在行业率先推出并落地前置仓模式，精选品类+精细化运营，积极零售...
3、传统线下门店转型
线下传统超市、生鲜零售店、水果零售商积极“撑互联网”（互联网或移动互联网）拓展线上电商业务；代表有宝塔、多点、百联RISO、世纪联华精选、大润发。游仙，彩虹空间，五子棋。新华都仙石奇缘。海物会，物美。新零售门店、生鲜传奇、亿家亿世家……
以宝塔为例：以连锁水果便利店为起点，打造线上线下融合的新零售社区店。围绕“更好吃”水果的经营目标，深耕上游种植供应链，发展终端零售新模式，打造国产水果品类品牌。
4.新兴线下业务
探索消费升级背景下的新零售，引领“线上数字化运营+线下门店新体验”，盒马鲜生、京东7FRESH、永辉超级物种、美团掌鱼生鲜等新兴新零售物种，聚焦关于“餐饮+零售+N”的商业模式；新零售浪潮下，以盒马鲜生、7FRESH为代表的生鲜新零售新物种备受关注。生鲜电商商业模式转型的重中之重。
线上线下全渠道融合时，实体零售具有很强的线下体验，其特点是线上引流和区域消费覆盖，而线上强调用户流量向消费的转化。从三级规模效益理论来看，目前主流的线下新兴业态多基于“3公里概念”，在目标核心城市高密度布局。盒马鲜生是这方面最大的推动者。据业内人士反馈：目前，盒马鲜生的线上订单/线下订单比例约为7：3。这背后，很明显线下门店的消费体验是一种低频消费行为，而线上则是随时随地的高消费。
以上4大布局的阵容，如果重新梳理排名大润发b2b供应商服务系统，阿里系列对战腾讯系列无疑脱颖而出：
阿里系：天猫生鲜、苏宁生鲜、易果生鲜、盒马生鲜、新华都海无汇、大润发生鲜、世纪联华净选、亿家亿食家等；
腾讯系：京东生鲜、永辉超市、拼多多、每日优鲜、永辉超级物种、京东7FRESH、天天果园、钱阿姨、步步高鲜恋、唯品会、品骏生活等；
2018年，阿里与腾讯零售大战的正面战场将在生鲜领域爆发，核心城市的争夺将变得白热化。这是阿里的中心化战略VS腾讯的去中心化战略。
未来生鲜电商模式将呈现两极分化：“大而全，小而美”；“大而全”的产业格局基本确定，地位明显；对于新零售创业者和商业转型的创业者来说，把“小而美”做到极致，已经很好了；特别提醒社区新零售创业者：不要被生鲜所局限。新鲜食物是一个强大的吸引力，但它不是唯一的！
所有行业所有企业的最终竞争将是效率的竞争！利用现在的优势（商业模式、技术等），回过头来看，很多业务是可以重新做的。
在中国生鲜电商高速发展的岁月里，每年都会举办生鲜供应链总裁峰会。会上，我们探讨了国内外生鲜电商十几个案例；我们见证了传统B2C生鲜电商、开放B2B2C开放平台、O2O生鲜电商、微电商+新零售+社区新零售的生鲜电商新状态；我们见证了中国电子商务产业链的转型升级；我们见证了中国电商供应链的转型与重构！
新零售与供应链
新零售不等同于新零售业态。零售业是一项古老的业务，随着社会和经济的变化而不断变化。从街边的一排排店铺，到传统的百货公司，到专卖店，再到现代化的商场；从路边菜店，到菜市场，再到大型超市，零售业一直在发生着变化。这种变化有时会适应消费者体验需求的变化，有时会导致消费者体验的变化。
现在被称为“新零售”的零售变革主要是由电商资本驱动的，其背后是技术、经济、社会等因素的综合作用：
1）技术，如：基础通信网络等信息技术、数据挖掘等数据技术、手持设备、传感器等电子技术；
2）经济，如：人均可支配收入的增加，电子商务近年的快速发展和目前的放缓；
3）社会，如：开放的社会环境，1980年代婴儿潮一代进入消费高峰期，科技人才储备，中国进入服务型社会，年轻一代偏好的变化， ETC。
如果要给新零售下定义，可以认为，“狭义”的新零售是指利用技术手段，在人、货、场等层面，将线上线下进行深度匹配和融合，而新零售在“广义”是指运用创新手段对零售本质进行新的探索。
以阿里、京东为首的电商，推动新零售，是出于解决同质化问题的驱动，也是为了开拓新市场，保持增长。电商的出现，在体验上提供了更多的产品、更低的价格、更便捷的服务、更详尽的产品评论，从而颠覆了传统零售（低价电商产品第一阶段是因为开通了网店成本低，第二阶段的原因是品牌商的进入会缩短供应链层级，比如从淘宝发展到天猫）。
但现在电商同质化明显，为消费者提供的体验创新越来越有限。尽管一些电商新业态不断涌现（例如网易严选、拼多多），但纯电商零售增速放缓是可以预见的。如何继续保持高速发展？下线寻找增量市场。
离线的好处包括：
1) 获取线下市场：这部分市场本身很难去线上，比如：餐饮、生鲜、高端消费等；
2）获取线下流量：通过掌握高频线下消费场景，获取线下流量支撑支付、广告等其他业务；
3）线上线下融合：创造更多消费场景，迎合消费升级趋势，进一步塑造消费者体验习惯；
4）占领更多渠道：渠道的垄断意味着更大的影响力，可以做自己的品牌产品向上游延伸。
以上分析表明，新零售需要把握“流”，包括客流、资金流、货流、信息流。新零售的竞争战场不仅是为消费者提供价值（占据更广泛的零售渠道），还要为上下游企业提供价值（整合更深层次的供应链）。
从为消费者提供价值的角度来看，零售业最终必须回归到“微利、高周转”的竞争本质。在定义了消费者，定义了消费场景，定义了给消费者提供什么这样的体验之后，如何用供应链来支撑这种体验就成了企业管理的任务，即商业模式→供应链战略→供应链配置→供应链运营，持续优化供应链更新 善于应对变化。
新零售的供应链管理既要借鉴传统零售供应链管理的最佳实践，又要强调技术创新。大数据分析、机器学习预测、运筹学优化，都可以为新零售供应链技术手段创造巨大价值。例如，仓库网络布局的计算、安全库存水平的设置、企业主计划的优化和生成、送货员的订单分配、运输路线的设计以及与企业之间的实时连接。车辆和需求都需要以上技术的综合运用。
据笔者观察，京东、阿里（含菜鸟）、顺丰、日日顺、美团、饿了么、满帮、G7、蒙牛、农夫、旺旺等公司都在使用相关技术，其中一些有的是自己开发的，有的是用商业工具，创造了很大的价值。
新零售供应链的目标是支持零售的本质，即以合理的成本提供更好的售货体验。因此，新零售供应链的要求是为目标消费者提供极致的体验：
1）可靠性：为消费者提供稳定的体验，如：产品质量；可用率；破损率；服务及时性承诺。
2）响应性：对消费者需求提供快速响应，例如：
供不应求：消除中间商，如生鲜电商直采、渠道平台整合经销商；
短信：信息系统互联；
交货期短：快速备货和到货，例如一小时交货；
便捷支付：减少排队等候。
3）灵活性：配置和响应市场变化和差异，例如：
爆品类：品类少、量大、时间短、需求集中但难以预测，需要快速补货；
长尾商品：小批量、多批次、稳定但分散的需求，要求尽可能控制库存水平和采购成本。
4）成本：各个环节的标准化和优化，如：储运成本；生产和原材料成本；劳动力和税收成本；损失成本。
5）资产管理：有效配置资产，最大化利用资产，如：规划仓库的数量和位置；供求关系的辐射对应关系；库存水平的设置和管理；提高交通资源利用率。
新零售供应链的上述要求因企业的类型、模式、战略和行业而异。不能要求各方面都完美无缺，也不能一概而论。新零售的供应链主要包括四类主体：零售商、分销商、物流服务商和品牌商/制造商。下面分别讨论四种类型的实体。（上游原材料/原厂件供应商也是整体供应链的一部分，但可以归类为品牌商/制造商的上游供应链整合，这里不再赘述。）
新零售的供应链——零售商
新零售环境下的零售商面临着巨大的竞争压力，因此他们有很大的创新动力。
零售商考虑他们所服务的消费群体的特点，从而确定服务水平的特点，从而指导供应链战略和确定合理的成本，从网络布局规划（仓库、门店），到库存水平和位置设置，从补货到最后一英里交付（无论是否属于零售企业），服务水平都以/交付计划为基础。除了内部供应链，目前零售商上游供应链的整合更为重要。上游供应链的整合程度决定了产品的质量、供货的及时性、采购的成本。
“新零售物种”企业的强项在于企业的数字化运营，尤其是消费者端的数字化洞察、营销和交易，从消费者价值出发实现“货到人”。但其在供给侧的运作仍需要借鉴沃尔玛等成功的大型零售企业的最佳实践：
上游整合：与上游供应商在产品设计、预测、计划和补货等方面进行深度协作，甚至直接控制上游；
网络优化：快速扩张后，需要评估供应链网络的优化空间（门店、前置仓、区域仓、中心仓的数量、位置及对应关系），权衡服务时效和网络成本；
库存优化：哪些SKU放在哪些位置，设置什么样的库存水平，如何补货；
动态调整：根据季节和需求变化快速调整网络和库存策略；
能力输出：以标准化流程、指标体系、信息系统等形式体现数字化运营能力，输出至上游或合作伙伴。
传统零售企业的优势在于供应链的管理能力，如产品开发和采购、质量保证、供应商管理等，弱点在于数字化运营能力和资本。面对“互联网大玩”的新零售竞争，传统零售企业一方面需要掌握对消费者需求的理解和引导能力，同时积极运用科技手段进一步精细化经营，为“持久战”做好准备。战争”：
1）从消费者价值出发，针对不同业态、区域、渠道、品类细分供应链策略，包括选品、库存、补货计划设置；
2）充分利用现有门店或仓库资产，支持更多的零售业态，如开拓线上渠道，或参与无人货架的运营和补货；
3）不断优化供应链中的各种效率和成本，如根据消费者需求分布调整网络和库存分布，优化仓店运输车辆和路线，优化人员作业效率。
供应链管理是一个企业的能力，根据企业自身的特点而有所不同，需要站在企业的角度去看待。以每日优鲜为例，它首先通过选择SKU为消费者提供有限的产品选择，减少消费者选择产品过程中的多余信息，然后在产品交付环节配置和优化供应链：通过来源通过采购控制商品质量，采用分拣中心+前置仓+1小时派送的模式，降低冷链成本，提升客户配送体验。
在这个例子中，我们可以看到商业模式和供应链模式的结合：为消费者提供精选产品意味着SKU数量少，也可以满足“社区微仓”的面积限制；前置仓位于社区也可以支持1小时的送货时间，也可以降低冰袋等耗材成本。
这体现了服务体验和供应链成本的优秀平衡设计，但也在一定程度上造成了供应链的柔性风险。流通环节存在积压风险，需要每日优鲜根据不同区域特点动态设置调整前置仓密度、仓内品类宽度、库存深度、补货频率等。
又如：社区前置仓只面向线上订单。如果不能转型为实体店，可能会通过线下到线上的引流，被“前店后仓+3路配送”的其他竞争对手抢走。客户的风险。
再以拼多多为例。它通过社交分享，通过人际信任解决产品信息过剩问题，实现消费者选择产品时的“货找人”。月GMV达到数百亿。拼多多在供应链支撑体验（质量、交期、商家利润）上动作有限，这无可厚非，因为现阶段拼多多的主力消费者对价格敏感，不太在意其他体验。
但如果未来消费者需求发生变化，其供应链能否支撑？另外，拼多多的“爆款低价”模式本身也存在一定的矛盾，因为爆款意味着需求的不确定性，意味着对供应链的挑战，会产生额外的成本，造成量大价低。继续。这就需要主动管理“爆款”，根据供应链能力主动塑造需求，协同上游供应链提高响应能力。
新零售供应链——经销商
新零售下的经销商，不确定性最大。
经销商介于零售商和品牌商之间，其价值由品牌商和零售商共同定义。经销商为上游品牌商提供的价值主要是销量，具体包括：销售渠道管理和拓展、终端维护服务、市场活动启动、压货渠道等。经销商为下游零售提供的价值主要是供应链服务，包括：商品供应、库存和补货服务、销售方式指导等。经销商的其他价值包括预付款（advance payment）、条码费用、选址等。
从新零售供应链的响应能力和成本要求出发，理论上应该打通供应链的中间环节，因此经销商必须突出自身价值，否则就会被取代。经销商熟悉当地市场和消费环境，可以在同类产品的竞争中抢占更多的市场份额，有效提供销售预测和市场反馈，指导零售商的进销策略，进行积极的库存管理和补货服务，带来更多优秀的产品，那么对于品牌商和零售商来说，无疑是一个优秀的合作伙伴，但这样的经销商恐怕并不多见。
对于平台分销商来说，本质是取代本地分销商（或本地分销商的一些功能）。挑战与传统分销商一样，能否为品牌商和零售商提供更多价值。从平台经销商的互联网背景来看，理想情况下，他们应该能够为品牌商提供更准确的预测，覆盖更广的销售渠道，降低营销成本，为零售商带来更多优秀的产品品类。，进货价格更低，库存更低，新鲜度更好。但在市场熟悉度、服务响应速度、终端维护和拓展能力等方面，本土经销商可能更有优势。因此，未来理想的状态可能是平台商+本地服务商的协同模式。
此外，经销商的选择会影响品牌商对销售渠道的控制，这是品牌商的供应链战略考量。品牌商可以选择大区域本地经销商+小区域平台经销商+小区域本地服务商的形式。
总的来说，经销商在新零售的背景下存在很大的不确定性。
新零售供应链-物流服务商
新零售下的物流服务商整合压力更大，技术创新动力更大。
中国消费市场广阔多样，消费升级趋势在不同地区、不同人群中呈现出不同特点。物流服务商在配送环节承载着消费者的体验需求。像中国这样的消费市场的特点对物流服务供应商来说既是挑战也是机遇。
近年来物流业蓬勃发展的一个重要原因是电子商务的发展。在电商推动新零售的趋势下，物流服务商必须顺应发展。网络的下沉、时效的升级、成本的控制、效率的提升都是可预见的需求，所以整合或者协同可能是一个趋势，比如：区域运营向全网运营转型，细分业务向平台业务转型、仓储运输服务向供应链运营服务转型、单纯的物流服务向一体化配送业务转型等。
在当前物流业发展的驱动力中，新零售终端的传导只是其中之一。物流行业内部竞争、成本压力、为上下游提供更多价值等驱动力日益明显。这方面的分析和讨论已经有很多了，不再赘述。
创新的技术应用无疑将成为物流企业升级的关键，将极大地支持上述整合或协同趋势、内部竞争、成本优化以及为上下游提供价值。我们看到菜鸟、顺丰、京东在机器学习和物流优化方面投入了大量资源；美团通过机器学习+物流优化提升配送效率；益处。技术投入将成为未来物流企业的重要护城河。
新零售供应链——品牌商/制造商
新零售下的品牌商/制造商在供应链响应能力和灵活性方面面临更大的挑战。
品牌商/制造商是新零售供应链的供应源头，其整体供应链战略应该是建立需求驱动的供应链。
品牌拥有者/生产者的供应能力通常取决于工业现代化下的大规模生产。规模化生产的目标是以最高的效率和稳定性生产出高质量的产品，所以不能以较低的成本很好地支持： 1. 定制化生产；2、小批量、多批次的柔性化生产；3、新产品的快速生产。以上三点恰恰是新零售下消费者体验的需求。
现代工业是一个系统，包括生产设备、设计、工艺、材料，以及相应的管理理念。改变这个系统有巨大的挑战。例如，人们曾报道过3D打印改变了行业的预期，但最终3D打印未能大规模普及，因为对于大多数产品应用而言，3D打印的质量、效率和成本都无法达到传统生产级，所以仅限于特殊行业使用，如航空发动机、医疗假肢产品等。
现阶段，零售商在合作方式、流程体系、信息系统等方面对上游供应链进行改造相对容易，但设计模式、生产流程、生产设备等方面的改造难度较大。因此，在当前的新零售下，品牌商/制造商正在转向需求驱动的供应链管理。具体方法可能包括：
1) 与零售商/分销商的深度合作，例如：
产品设计：根据零售商的消费者洞察设计产品。
需求预测：协同销售和销售预测。
供应计划：安排零售商的市场活动，提前保证货品供应，协调制定新品上市计划。
库存补货：直接利用零售商/分销商的物流仓储设施，主动在终端补货。
2）减少各种提前期，如：
产品模块化设计：减少产品开发周期，减少供应商开发周期，减少生产周期。
采购提前期：中长期预测为采购、稳定供应商关系、JIT模式提供支持。
延迟生产策略：使用通用WIP支持成品的柔性生产。
包计划同步优化生成，加快各计划滚动频率，缩短生产冻结周期。
未来，制造商或可通过工业4.0实现全数字化运营，以模块化生产线和产品为载体，为新零售供应链在供应侧提供更多灵活性。
结语
新零售前景广阔，但也面临风险，如宏观政策的影响（国家是否会继续支持巨型经济？）、宏观经济的影响（消费升级趋势是否会带来改变）经济衰退？）。新零售下供应链管理的发展变化将是一个长期的过程。无论是支持光明的未来还是应对潜在的风险，供应链管理都有一席之地。无限可能在这里孕育，这是供应链人的美好时代。
供应链管理源于实践，运用于实践。没有具体的行业和企业，谈供应链是空话。在这里，我们只是根据目前的信息提出一些想法。不要惊讶。
-结尾-